Главная Коллекция "Otherreferats" Менеджмент и трудовые отношения Социально-психологический климат в коллективе: его оценка и улучшение

Социально-психологический климат в коллективе: его оценка и улучшение

Понятие социально-психологического климата, его структура. Стратегия поведения членов коллектива в условиях кадровых изменений. Конфликты в организации, методы разрешения. Рекомендации по улучшению социально-психологического климата в ЗАО "Витязь".

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид курсовая работа
Язык русский
Дата добавления 10.11.2010
Размер файла 385,1 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Страница:

Стиль компромисса характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу наиболее ценно в управленческих ситуациях, так как сводит к минимуму недоброжелательность и дает возможность быстрого разрешения конфликта. Но использование компромисса на ранних стадия конфликта может помешать внимательному рассмотрению проблемы и уменьшить число альтернатив.

Стиль решения проблемы состоит в признании различия во мнениях и готовности ознакомиться с разнообразными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти наиболее приемлемый способ его разрешения. По мнению американских ученых, этот стиль является наиболее эффективным и приводит к оптимальному решению вопросов.

2 Анализ социально-психологического климата в ЗАО «Витязь»

2.1 Общая характеристика ЗАО «Витязь»

ЗАО «Витязь» предприятие занятое долевым строительством многоэтажных домов, квартиры в рассрочку. Фирма создана решением учредителей. ЗАО «Витязь» зарегистрировано Старооскольской регистрационной палатой 15 мая 1998г. Федеральное агентство по строительстве и жилищно-коммунальному хозяйству разрешило предприятию строительство зданий и сооружений 1 и 11 уровней ответственности в соответствии с Государственным стандартом. Полное фирменное название закрытое акционерное общество «Витязь».

ЗАО "Витязь" имеет самостоятельный баланс и вправе открывать банковские счета на территории Российской Федерации и за ее пределами. Имущество общества состоит из оплаченного уставного капитала, полученных доходов, а также иного имущества, приобретенного по всем основаниям, допускаемым правовыми актами РФ. Общество несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащем ему имуществом. Акционеры не отвечают по обязательствам Общества и несут риск убытков, связанных с его деятельностью, в пределах стоимости принадлежащих им акций. Акционеры, не полностью оплатившие акции, несут солидарную ответственность по обязательствам общества в пределах неоплаченной части стоимости принадлежащих им акций.

Руководство текущей деятельностью ЗАО "Витязь" осуществляется генеральным директором (единоличным исполнительным органом общества). Директор: без доверенности действует от имени общества, в т. ч. представляет его интересы как в РФ, так и за ее пределами; осуществляет оперативное руководство деятельностью общества; имеет право первой подписи под финансовыми документами; распоряжается имуществом общества для обеспечения его текущей деятельности; представляет интересы общества как в РФ, так и за ее пределами, в том числе в иностранных государствах; утверждает штаты, заключает трудовые договора с работниками общества, применяет к этим работникам меры поощрения и налагает на них взыскания; руководит работой правления и его заседаниями; выдает доверенности от имени общества; открывает в банках счета общества; организует ведения бухгалтерского учета и отчетности общества издает приказы и дает указания, обязательные для исполнения всеми работниками общества.

В условиях развития рыночных отношений и жесткой конкурентной борьбы важное значение для ведения эффективной хозяйственной деятельности приобретают трудовые ресурсы предприятия.

В соответствии с действующим законодательством предприятия сами определяют общую численность работников, их профессиональный и квалификационный состав, утверждают штаты. Не укомплектованность персонала нередко оказывает отрицательное влияние на качество и скорость выполняемой работы.

В настоящее время на предприятии в постоянном взаимодействии находится 10 человек. Их должности:

1. Генеральный директор,

2. Заместитель по производственным вопросам,

3. Главный инженер,

4. Главный механик,

5. Главный энергетик,

6. Экономист,

7. Главный бухгалтер,

8. Инженер конструктор,

9. Начальник производственного отдела,

10. Начальник лаборатории.

Именно СПК сложившийся между данными людьми будет рассмотрен в данной работе. Условно принимаем обозначение данной группы как - коллектив топ-менеджеров.

Наиболее частой причиной внезапного падения производственных и коммерческих показателей предприятия является ухудшение социально-психологического климата организации в целом или в отдельных ее подразделениях. Зачастую резкое изменение социально-психологического климата связано со сменой руководства. Новый начальник приходит со своим пониманием «правильных» отношений в коллективе и активно начинает внедрять их в жизнь. Последствия часто бывают плачевны: старые традиции, правила, наработанные отношения рушатся, а новые - не приживаются. Как итог - падение заинтересованности в результатах деятельности, повышение текучести кадров, снижение мотивации и т. п.

В отношении ЗАО «Витязь» руководство не менялось. По данным предприятия удалось установить некоторые из основных показателей (данные приведены в приложении 2). Коэффициенты движения кадров не планируются, поэтому их анализ производится сравнением показателей отчетного года с показателями предыдущих трех лет.

Текучесть рабочих играет незначительную роль в деятельности предприятия, т. к. составляет всего 0,0088, 0,0100 и 0,0146 в 2004-2006 гг. соответственно. Постоянные кадры, длительное время работающие на предприятии, совершенствуют свою квалификацию, осваивают смежные профессии, быстро ориентируются в любой нетипичной обстановке, создают определенную деловую атмосферу в коллективе и активно влияют поэтому на уровень производительности труда.

Для оценки социальных результатов изучаются также коэффициенты постоянства и стабильности кадров.

Коэффициент постоянства кадров определяется как отношение численности работников, состоящих в списочном составе в течение года и более, к среднесписочной численности работников. Коэффициент постоянства кадров в 2010 г. составил 617 / 620 = 0,995. Коэффициент стабильности кадров - это отношение численности работников, проработавших на предприятии более 3-х лет, к их среднесписочной численности.

Коэффициент стабильности кадров в 2010 г. составил 567 620 = 0,915.

Коэффициенты постоянства и стабильности кадров отражают уровень оплаты труда и удовлетворенность работников условиями труда, трудовыми и социальными льготами.

Особенности психологического климата в подразделениях влияют на производственные, социальные и социально-психологические процессы в конкретном подразделении и во всей организации. С уверенностью можно утверждать, что социально-психологический климат в отдельных подразделениях во многом определяет производственные успехи организации и ее положение на рынке. Поэтому диагностика и формирование позитивного социально-психологического климата во всех подразделениях организации - насущная задача каждого кадровика. В данной работе используется три методики, которые позволяют исследовать основные показатели социально-психологического климата в подразделении. Они достаточно просты в проведении и обработке результатов, экономны по времени, однако позволяют эффективно диагностировать особенности психологического климата и предпринимать соответствующие мероприятия по его оптимизации.

2.2 Анализ социально-психологического климата в коллективе

Выделение моделей основывается на оценке трех сторон:

Ш уровень развернутости психологического потенциала коллектива;

Ш степень реализации его в данный момент;

Ш тенденцию дальнейших изменений психологического потенциала коллектива;

Вариант А.

Высокий уровень развернутости социально-психологического потенциала коллектива, которому соответствует и степень его реализации. При работе с полной отдачей сохраняется необходимый резерв сил для дальнейшего совершенствования условий и организации труда, не происходит работы на износ. Четкая организация труда и управления в коллективе в сочетании с необходимым резервом сил и удовлетворенностью от ощутимой отдачи открывают перспективу дальнейшего развертывания социально-психологического потенциала коллектива.

Вариант Б.

Высокий уровень развернутости психологического потенциала коллектива при крайне низкой степени его реализации в данный момент, что связано с несовершенством сложившейся в рамках системы, выходящей за пределы данного коллектива, организации труда и управления. Отсюда - наметившаяся тенденция свертывания социально-психологического потенциала коллектива и снижения в целом уровня его профессиональной социально-экономической эффективности и тенденции роста неудовлетворенности системой организации и управления, выходящей за рамки данного коллектива, и перерастание этой неудовлетворенности в конфликт.

Вариант В.

Невысокий уровень развернутости социально-психологического потенциала коллектива компенсируется работой (хоть и устаревшими методами, но с полной отдачей - на износ). Данный случай в перспективе сулит срыв в работе и резкое падение социально-экономической эффективности.

Эти варианты СПК, разумеется, не исчерпывают их реального многообразия. СПК коллектива топ-менеджеров имеет свои особенности. Они обусловлены прежде всего целями и задачами, стоящими перед ЗАО «Витязь» как строительной организацией. И в тоже время рассматриваемая фирма - организация, осуществляющая торговые функции, со всеми вытекающими отсюда последствиями. Получение прибыли - это обязательное условие существования.

Влияние на СПК может оказывать и внешняя среда. Сотрудники имеют частные контакты с поставщиками и заказчиками, что требует проявления высоких моральных качеств, человеческих чувств, способности использовать психо-эмоциональное направление в процессе обращения.

В настоящее время на предприятии социально-психологический климат и обстановка в целом близка к варианту А, но без должного внимания со стороны руководителя может перейти к варианту Б.

Социологические исследования в коллективе могут проводиться различными методами. Один из наиболее распространенных методов - анкетирование. Вопросы анкеты могут быть закрытыми и открытыми. В анкетах не должно быть большого количества вопросов, т.к. в этом случае опрашиваемый переходит на небрежное и формальное ее заполнение.

Широко применяется и другой метод социологического исследования - интервьюирование. Это - целенаправленный опрос и сбор необходимого материала путем личного контакта с опрашиваемым. Интервью имеет по сравнению с анкетированием то преимущество, что опрашиваемому могут быть поставлены дополнительные вопросы, позволяющие уточнить ответ. При интервью можно наблюдать также эмоциональную реакцию отвечающего на задаваемые вопросы, что является дополнительным источником информации. При проведении интервью очень важно обеспечить точную запись ответов.

Важным методом социологического исследования является непосредственное наблюдение. Значение этого метода можно охарактеризовать пословицей: «Лучше один раз увидеть, чем сто раз услышать». Каждый руководитель, встречаясь с сотрудниками, посещая цеха и участки производства фиксирует, и накапливает конкретный материал для оценки складывающихся ситуаций в коллективе и принятия более правильного решения по тому или иному вопросу. При непосредственном общении с руководителя с подчиненными происходит двухсторонний обмен мнениями, создается возможность задавать вопросы и обсуждать их. При таком общении руководитель слышит. Что говорит подчиненный, и видит, как он ведет себя, т.е. руководитель может непосредственно получить дополнительную и важную для себя информацию.

В число методов социологического исследования входит и изучение документов. Изучение документов может дать руководителю много полезной информации социального характера. Такими документами являются личными дела, протоколы собраний, решения, заявления, докладные и др.

При изучении СПК в ЗАО «Витязь» были применены методы анкетирования и изучения документов, так как их достоинства способны наиболее широко раскрыть поставленную проблему. Также данные способы анализирования являются наименее трудозатратными и простыми в обработке.

Данные методики оценки социально-психологического климата в трудовом коллективе позволяет делать периодические «срезы» с целью диагностики состояния психологического климата в коллективе, прослеживать эффективность тех или иных мероприятий и их влияние на психологический климат. Такие измерения полезны при изучении степени адаптации новых сотрудников, отношения к труду, причин текучести кадров, эффективности руководства, продуктивности деятельности.

Методика позволяет диагностировать три компонента психологического климата: эмоциональный, поведенческий и когнитивный. Для измерения эмоционального компонента используется критерий привлекательности - на уровне понятий «нравится - не нравится», «приятный неприятный». Вопросы, направленные на измерение поведенческого компонента, конструируются на основе критерия «желание - нежелание работать в данном коллективе», «желание - нежелание общаться с членами коллектива в сфере досуга». Основным критерием когнитивного компонента избрана переменная «знание - незнание особенностей характера членов коллектива».

Обработка результатов, полученных при использовании методики, стандартизирована и имеет следующий алгоритм: анализируются различные стороны отношений к коллективу для каждого сотрудника в отдельности. Каждый компонент трактуется тремя вопросами, причем ответ на них принимает одну из трех возможных форм: +1; 0; -1. Следовательно, для целостной характеристики компонента, полученные сочетания ответов каждого сотрудника на вопросы по данному компоненту должны быть обобщены следующим образом:

Анализируются 3 компонента: эмоциональный, поведенческий и когнитивный компоненты отношений в коллективе. Каждый из них тестируется 3 вопросами: I, IV и VII относятся к эмоциональному компоненту; II, V и VIII - к поведенческому; когнитивный компонент определяется вопросами III и VI, причем вопрос III содержит 2 вопроса - причем ответ на каждый из них принимает только одну из трех возможных форм: +1; -1; 0. Следовательно, для целостной характеристики компонента полученные сочетания ответов каждого испытуемого на вопросы по данному компоненту могут быть обобщены следующим образом:

- положительная оценка (к этой категории относятся сочетания в которых положительные ответы даны на все три вопроса, относящихся к данному компоненту, или два ответа положительные, а третий имеет любой другой знак)

- отрицательная оценка (сочетания, содержащие три отрицательных ответа, или два ответа отрицательные, а третий может выступать с любым другим знаком)

- неопределенная, противоречивая оценка (когда на все три вопроса дан неопределенный ответ; ответы на два вопроса неопределенны, а третий ответ имеет любой другой знак; один ответ неопределенный, а два других имеют разные знаки).

По группе ответов строится таблица.

Таблица 2 Исследование социально-психологического климата

Сотрудники

Эмоциональный компонент

Когнитивный компонент

Поведенческий компонент

1. Генеральный директор

-1

+1

+1

2. Заместитель по производственным вопросам

+1

+1

0

3. Главный инженер

+1

+1

+1

4. Главный механик

0

-1

+1

5. Главный энергетик

0

0

+1

6. Экономист

+1

0

-1

7. Главный бухгалтер

+1

+1

+1

8. Инженер конструктор

-1

0

0

9. Начальник производственного отдела

0

+1

0

10. Юрист

+1

+1

+1

В соответствии с проведенным исследованием можно сделать вывод, что только четверо сотрудников пользуются положительной оценкой, психологический климат по остальным сотруднику признается противоречивым, неопределенным и нестабильным. В соответствии с полученными результатами должны строиться мероприятия по улучшению психологического климата.

3 Рекомендации по улучшению социально-психологического климата в ЗАО «Витязь»

3.1 Анализ используемых в ЗАО «Витязь» социально-психологических методов и их эффективность

Под группой социально-психологических методов управления понимают конкретные приемы и способы воздействия на процесс формирования и развития самого коллектива и отдельных работников. Разделяют два метода: социальные (направленные на коллектив в целом), и психологические (направленные на отдельные личности внутри коллектива). Эти методы подразумевают внедрение различных социологических и психологических процедур в практику управления:

1. выявление индивидуально-психологических особенностей членов коллектива и использование их в процессе управления;

2. установление в коллективе благоприятного социально-психологического климата (хороших отношений и взаимопонимания между всеми членами коллектива);

3. развитие деловой активности и инициативы работающих;

4. формирование, сохранение и развитие заводских традиций и обычаев;

5. применение различных форм морального поощрения;

6. формирование правильного стиля руководства коллективом;

7. планирование социального развития коллектива.

В реализации этих методов на предприятии важная роль принадлежит службе социального развития. Назначение этой службы: проводить социологические и психологические исследования; изучать состав коллектива по профессиональному, культурно-образовательному и возрастному признакам. Изучать отношение персонала к действующим на предприятии системам оплаты труда и условиям труда; разрабатывать рекомендации по совершенствованию разделения и кооперации труда с целью устранения его однообразия и монотонности, по совершенствованию взаимоотношений руководителей с подчиненными, по укреплению благоприятного «социально-психологического климата» в коллективе, укреплению дисциплины, улучшению организации и стимулирования труда. Служба социального развития должна также оказывать помощь (в виде консультаций) менеджерам, отделам и службам предприятия в решении других возникающих социальных вопросов.

На ЗАО «Витязь» структуры подобного назначения не существует. Но, в связи с тем что для полноценной и эффективной работы коллектива необходимо следить за благоприятным социально психологическим климатом, роль службы социального развития частично ложится на плечи руководителя. В данной организации - на генерального директора.

Анализирую существующие методы социально-психологического влияния отметим, что оплата - не самый главный фактор, который люди приводят при объяснении того, насколько им нравится (или не нравится) их работа.

Хорошее отношение к работникам начинается с их рабочего места. ЗАО «Витязь» располагается в новом, недавно отстроенном здании. Кабинеты предприятия «Витязь» соответствуют международным стандартам по освещенности, оборудованию и безопасности. Руководство сделало место работы сотрудников более профессиональным, более приятным, более эффективным; закупили лучшее оборудование и инвентарь для работы.

По проведения исследования выяснилось, что в целом социально-психологический климат ЗАО «Витязь» неблагоприятный, отсутствует доверие при высокой требовательности друг к другу, доброжелательная и деловая критика, свободное выражение собственных мыслей при принятии решений, в то же время высокая эмоциональная напряженность, неумение сотрудников сдерживать эмоции. Отсутствует рациональное сочетание работников по возрасту. В связи с этим кадровая политика направлена на омоложение коллектива.

Существенным показателем особенностей взаимоотношений в коллективе являются формы обращения как средства вербального общения. Преобладание каких--либо одних форм обращения (приказов или просьб, предложений или вопросов, обсуждений, советов) характеризует особенности взаимоотношений приводит к постепенному обособлению отдельных членов коллектива, сокращению числа контактов в нем, к преобладанию опосредованных способов связи, к свертыванию коммуникативных связей до формально-необходимых, к нарушений обратной связи между участниками деятельности. Таким образом, коммуникативные связи в коллективе выступают в качестве эмпирических показателей социально-психологического климата.

На рассматриваемом предприятии принято согласование решений по проектам с начальством - ген. директором. Работа предусматривает оперативки и собрания работников, на которых идет обсуждение и принятие целей и решений по их достижению. В связи с тем, что в данной работе рассматривается социально-психологический климат среди руководителей и главный должностных лиц, то наблюдается концентрация абсолютных властных полномочий в руках генерального директора. При этом следует отметить, что каждый из сотрудников является руководителем соответствующего подразделения. Общение оценивается сотрудниками как легкая дружеская форма. В ЗАО «Витязь» приняты неформальные выезды для сплачивания коллектива.

Среди методов морально-психологического стимулирования, применяемых на предприятии, следует отметить также организация праздников: день рождения фирмы, Новый год, 23 февраля, 8 марта, день строителя. Предоставление фирмой спецодежды, организация качественного медицинского обслуживания.

3.2 Рекомендации по улучшению климата в коллективе

Руководитель оказывает влияние практически на все факторы, определяющие социально-психологический климат. От него зависят подбор кадров, поощрение и наказание членов коллектива, продвижение их по службе, организация труда работников. Многое зависит от его стиля руководства.

Для руководителя ЗАО «Витязь» рекомендуется:

· Жесткий стиль управления (автократический, директивный, административный). Жесткий стиль эффективен в сложных и стрессовых ситуациях, в которых необходимо проявить власть и подчинение. Данный стиль результативен для достижения четкой дисциплиной и жесткой структурой иерархии.

· Мягкий стиль управления (либеральный, свободный, благодушный, не вмешивающийся). Мягкий стиль применим исключительно в коллективах в высоким творческим потенциалом и при отлаженном, стабильном производственном процессе. Рекомендуется при уменьшении уровня текучести кадров. Создается более легкую эмоциональную атмосферу в коллективе.

· Руководитель должен постоянно заботиться о том, чтобы мнение коллектива способствовало укреплению его потенциала, надлежащему воспитанию людей, улучшению их отношения к труду и друг к другу.

· Постоянное согласие, единство мнений, безоговорочное следование указаниям и директивам в ряде случаев порождают остановку в развитии. Нет свежих идей, интересных предложений, творческих порывов и т.д. Поэтому в ряде случаев начальнику рекомендуется прислушиваться к предложениям, вносимым подчиненными.

· Успешная работа нового сотрудника будет возможна при выполнении обязательных условий, которые создаются главным образом руководством: удовлетворенность работой и уровнем вознаграждения за нее; увлеченность процессом труда; наличие перспектив профессионального роста и выдвижения на вышестоящую должность; состояние рабочего места; возможность качественного отдыха; рабочие смены, в целом распорядок работы; сохранение чувства преданности своему коллективу и др. Подобные условия рекомендуются и для сотрудников, проработавших в организации долгое время (возможна некоторая корректировка)[7].

Руководителю стоит внимательно следить за удовлетворительным информационным обеспечением деятельности организации. Низкая коммуникативная компетентность сотрудников также ведет к коммуникативным барьерам, росту напряженности в межличностных отношениях, непониманию, недоверию, конфликтам.

Отличной мерой для стимулирования персонала может являться участие работников в процессе управления, но следует объективно оценивать ситуацию, т. к. существуют обстоятельства, когда уместно авторитарное, одностороннее решение проблемы.

Кроме заработной платы как источника материального стимулирования возможно введение системы бонусов - разовые выплаты из прибыли организации.

К используемым на предприятии методам морально-психологического стимулирования можно добавить следующие: витрина успехов или доска почета; листок позора с именами тех, кто допустил сбои в работе, грубо или злостно нарушил стандарты, принятые на предприятии; похвала устная на общих собраниях и праздниках, вручение грамот; прописанные критерии и этапы горизонтального и вертикального карьерного роста; включение сотрудников в процесс принятия решений и другие.

К материальным стимулам можно отнести повышение заработной платы, выплата различных премий, предоставление путевок, а к нематериальным - возможность профессионального роста, возможность самосовершенствования, самореализации.

При создании в ЗАО «Витязь» предложенной системы стимулирования на предприятии необходимо придерживаться принципа гибкости системы. Гибкие системы стимулирования позволяют руководству, с одной стороны, обеспечить работнику определенные гарантии получения заработной платы в соответствии с его опытом и профессиональными знаниями, а с другой стороны, поставить оплату труда работника в зависимость от его личных показателей в работе и от результатов работы предприятия в целом.

Справедливая оплата руководителей, специалистов и служащих также должна быть основана на тех же принципах, но с применением специфических для этих категорий работников показателей, учитывающих сложность решаемых задач, уровень ответственности, число подчиненных и др.

Заключение

Данная работа направлена на то, чтобы проиллюстрировать насколько сложно и одновременно легко сделать компанию процветающей.

Успех любой коллективной деятельности лежит в отношениях сотрудничества и доверия, взаимопомощи и профессионализма. При этом не менее важно определить индивидуально-психологические качества личности, её реальное состояние и возможности, степень конфликтности и коммуникабельности. Разумеется, серьёзные исследования человеческой психики требуют сложного и много-аспектного анализа, использования разнообразного набора конкретных методик.

Коллектив - это сам по себе потенциально мощный стимул трудовой активности, приносит удовлетворение своим членам, ставит высокие цели, создаёт творческую атмосферу. Не зря говорят, что человек счастлив тогда, когда он с хорошим настроением идёт на работу и с таким же с неё возвращается домой. Совместное решение производственных интересов уменьшает стрессовые ситуации, повышает инновационный потенциал сотрудников.

Эффективность и комфортность делового общения в группе в огромной степени зависят от её руководителя, точнее - от практикуемого им стиля руководства.

Стиль вообще есть проявление и выражение индивидуальности руководителя. Он «подбирается» как личный гардероб: чтобы было, во-первых, удобно, а во вторых, - соответственно ситуации. Но то, что удобно и привычно для босса, вовсе не обязательно является таковым для подчинённых.

Для того, чтобы организация успешно процветала и развивалась руководителем должны учитываться масса параметров, причём касающихся не только экономических и юридических ситуаций. Руководитель организации должен точно понимать, кем руководит, на кого нужно обращать внимания больше, с кем и как он должен разговаривать.

В управленческой науке существуют достаточно совершенные социально-психологические методы, с помощью которых можно добиться нужного эффекта функционирования трудового коллектива.

Качество социально-психологического климата в коллективе определяет отношение руководителя к обществу в целом, к своей организации и к каждому человеку отдельно. Если в его понимании человек представляется как ресурс, сырьевая и производственная база, то такой подход не даст надлежащий результат, в процессе управления возникнет перекос и недостаток или пересчет ресурсов для выполнения конкретной задачи. Еще многие руководители в наше время не осознали всю важность состояния социально-психологического климата в коллективе. Но все чаще во главе компании и организации появляются руководители нового типа, которые не экономят средства на воспитание полноценных исполнителей и творческих работников. Такая компания отличается слаженностью работы, единством внутри коллектива, поражающими результатами своей работы.

Благоприятный социально-психологический климат является условием повышения производительности труда, удовлетворенности работников, трудом и коллективом. Социально-психологический климат возникает спонтанно. Но хороший климат не является простым следствием провозглашенных девизов и усилий отдельных руководителей. Он является итогом систематической воспитательной работы с членами коллектива, осуществления специальных мероприятий, направленных на организацию отношений между руководителями и подчиненными. Формирование и совершенствование социально-психологического климата - это постоянная практическая задача руководителей любого ранга. Создание благоприятного климата является делом не только ответственной, но и творческой, требующей знаний его природы и средств регуляции, умения предусматривать достоверную ситуацию во взаимоотношениях членов коллектива.

Список использованных источников

1 Андреева М.П. Профессиональные задачи социальной психологи в новой ситуации // Психологический журнал. - Том 26. - 2005. - № 5.

2 Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 1992.

3 Липсиц И.В. Секреты умелого руководителя. М. Экономика. 1991

4 Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М., 1996, c.432

5 Веснин В.Р. Менеджмент персонала: учебное пособие - М.: Т.Д. «Элит 2000», 2002г. - 304 с.

6 Устюжанин А.П. Социально-психологические аспекты управления коллективом. - М.: Колос, 1993.

7 Бойделл Т. Как улучшить управление организацией. - М., 2001.

8 Под ред. Б. Д. Парыгина Регуляция социально-психологического климата трудового коллектива. - Л.: “Наука”, 1996. - 241 с.

9 Другер П.Ф. Задачи менеджмента в 21 веке: учебное пособие. - М.: «Вильямс», 2001. - 272 с.

10 Пушкарев Н.Ф., Троицкая Е.В., Пушкарев Н.Н Практикум по кадровому менеджменту: учебное пособие. - 2000.

11 Аникин В.А. Высший менеджмент для руководителя - 2000.

12 Материалы сайтов: managizer.ru, elitarium.ru, ecsocman.edu.ru

Приложение 1

Приложение 2

Виды

2008 г.

2009 г.

2010 г.

Абсолютное отклонение 2010 г. от

2008 г.

2009 г.

Бухгалтер

4

5

8

4

3

Водитель

5

5

5

0

0

Главный бухгалтер

1

1

1

0

0

Генеральный директор

1

1

1

0

0

Грузчик

20

23

26

6

3

Главный инженер

2

1

1

-1

0

Главный энергетик

2

1

2

0

1

Зам. по производственным вопросам

3

3

3

0

0

Зав. складского помещения

4

4

5

1

1

Зам. директора

5

5

6

1

1

Зам. зав. складского помещения

5

7

9

4

2

Инженер конструктор

3

3

1

-2

-2

Каменьщик

177

181

186

9

5

Кровельщик

72

77

72

0

-5

Кладовщик

3

3

5

2

2

Комплектовальщик

6

8

9

3

1

Маркетолог

2

4

3

2

-1

Менеджер

8

5

4

-4

-1

Нач. производственного отдела

1

1

1

0

0

Нач. лаборатории

1

2

1

0

-1

Охранник

10

15

13

3

-2

Облицовщик

10

9

14

4

5

Отделочник

3

3

4

1

1

Помощник ген. директора

1

1

1

0

0

Плотник

17

21

24

7

3

Стекольщик

15

14

18

3

4

Рабочий

41

45

47

6

2

Рабочий-бригадир

35

37

36

1

-1

Столяр

8

7

6

-2

-1

Уборщик

42

45

38

-4

-7

Электрик

54

58

57

3

-1

Экономист

7

6

7

0

1

Юрист

2

2

3

1

1

Итого

571

603

617

46

14

Динамика показателей движения трудовых ресурсов

Виды

2008 г.

2009 г.

2010 г.

Относительное отклонение 2010 г. от

2008 г.

2009 г.

Среднесписочная численность рабочих, чел.

571

603

617

108,06

102,32

Принято рабочих - всего

24

40

3

12,50

7,50

Выбыло рабочих - всего

5

6

9

180,00

150,00

в том числе:

в связи с сокращением численности

0

0

0

-

-

по собственному желанию

5

6

7

140,00

116,67

уволено за прогул и др. нарушения труд. дисциплины

0

0

2

-

-

Коэффициенты:

оборота по приему

0,0420

0,0663

0,0049

11,67

7,39

оборота по выбытию

0,0088

0,0100

0,0146

165,91

146,00

общего оборота

0,0511

0,0785

0,0194

37,88

24,66

сменяемости кадров

0,0088

0,0100

0,0049

55,68

49,00

текучести кадров

0,0088

0,0100

0,0146

165,91

146,00

Приложение 3

I. Отметьте с каким из приведенных ниже утверждений вы больше всего согласны?

1. Большинство членов нашего коллектива - хорошие, симпатичные люди.

2. В нашем коллективе есть всякие люди.

3. Большинство членов нашего коллектива - люди малоприятные.

II. Считаете ли вы, что было бы хорошо, если бы члены вашего коллектива жили близко друг от друга?

1. Нет, конечно.

2. Скорее нет, чем да.

3. Не знаю, не задумывался об этом.

4. Скорее да, чем нет.

5. Да, конечно.

III. Как вам кажется могли бы вы дать достаточно полную характеристику

А. Деловых качеств большинства членов коллектива?

1. Да.

2. Пожалуй, да.

3. Не знаю, не задумывался над этим.

4. Пожалуй, нет.

5. Нет.

Б. Личных качеств большинства членов коллектива.

1. Да.

2. Пожалуй, да.

3. Не знаю, не задумывался над этим.

4. Пожалуй, нет.

5. Нет.

IV. Представлена шкала от 1 до 9, где цифра 1 характеризует коллектив, который вам очень нравится, а цифра 9 - коллектив , который вам очень не нравится. В какую цифру вы поместите ваш коллектив.

1 2 3 4 5 6 7 8 9

V. Если бы у вас появилась возможность провести каникулы с членами вашего коллектива, то как бы вы к этому отнеслись?

1. Это меня бы вполне устроило.

2. Не знаю не задумывался над этим.

3. Это меня бы совершенно не устроило.

VI. Могли бы вы с достаточной уверенностью сказать о большинстве членов вашего коллектива, с кем они охотно общаются по деловым вопросам.

1. Нет, не мог бы.

2. Не могу сказать, не задумывался над этим.

3. Да, мог бы.

VII. Какая атмосфера обычно преобладает в вашем коллективе?

Представлена шкала от 1 до 9, где цифра 1 соответствует нездоровой, недружеской атмосфере, а 9, наоборот, атмосфере взаимопомощи, взаимного уважения. К какой из цифр вы отнесли бы свой коллектив?

1 2 3 4 5 6 7 8 9

VIII. Как вы думаете, если бы вы заболели или долго не появлялись по какой-либо причине, стремились бы вы встречаться с членами вашего коллектива?

1. Да, конечно.

2. Скорее да, чем нет.

3. Затрудняюсь ответить.

4. Скорее нет, чем да.

5. Нет, конечно.

Страница:


Подобные документы

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.

© 2000 — 2023, ООО «Олбест» Все права защищены