Особенности реструктуризации строительных организаций

Современный этап реструктуризации организационной структуры управления ОАО «ЭМА», ориентированной на рынок и на создание структур стратегического менеджмента.

Реструктуризация существующей системы управления ОАО «ЭМА» и изыскание внутренних резервов - наиболее быстрый и недорогой путь стабилизации. Очень часто для того, чтобы «поднять» предприятие, не нужно ломать все до основания, а затем строить новое. Порой бывает достаточно улучшить управление, ужесточить финансовую дисциплину и управление издержками, повысить эффективность работы с дебиторами, пересмотреть маркетинговую политику, цены, изменить систему закупок и ассортимент, поработать с человеческим фактором (изменить мотивацию поведения сотрудников). В таком случае даже при существующей структуре возможно увеличить доходы и рентабельность до 20-30%.

К тому же руководство ОАО «ЭМА» может сделать все необходимое в этом направлении самостоятельно или с привлечением консультантов. Хорошим помощником в этом могут стать информационные технологии. Они позволят не только контролировать многочисленные бизнес-процессы предприятия, но и увязать их в единую прозрачную систему, удобную для управления.

Итак, есть несколько основных направлений, в рамках которых ведется поиск внутренних резервов ОАО «ЭМА»: управление издержками (затратами), дебиторской задолженностью, финансами, закупками, ассортиментом, себестоимостью, маркетингом, ценообразованием, сбытовой сетью и персоналом.

Организационная структура ОАО «ЭМА», способствующая реализации принципов стратегического планирования и управления развивалась эволюционно по мере развития самой концепции управления. Для усиления реструктуризации систем управления ОАО «ЭМА» используют: группы нововведений, программно-целевой подход, матричные структуры. Но наибольшего внимания заслуживает использование концепции стратегического хозяйственного подразделения ОАО «ЭМА» при проектировании организационных структур управления организации. В ней в полной мере реализуются принципы: централизации разработки стратегии и децентрализации процесса ее реализации, обеспечения гибкости и адаптивности управления, вовлечения в процесс управления круга менеджеров всех уровней:

Создать современную организационную структуру управления, адекватно и оперативно реагирующую на изменения во внешней среде.

Реализовать систему стратегического управления, способствующую эффективной деятельности организации в долгосрочной перспективе.

Освободить руководителей от повседневной работы, связанной с оперативным управлением производством.

Повысить оперативность принимаемых решений.

Вовлечь в предпринимательскую деятельность широкий круг сотрудников организации, способность расширить номенклатуру продукции и услуг, повысить гибкость производства и, тем самым, повысить конкурентоспособность фирмы.

По мере перехода на новую структуру управления существенно меняются функции руководства. Постепенно оно освобождается от оперативного управления производством и сосредотачивается на проблемах стратегического порядка, управления экономикой и финансами организации в целом.

3.3 Совершенствование систем управления технологическими процессами ОАО «ЭМА»

Заключение

Многим из российских предприятий, если они собираются работать по правилам рынка и стремиться к успеху в новых условиях, необходимо выработать новые навыки. В компаниях, где одни и те же люди вынуждены одновременно заниматься работой по различным направлениям, делать это очень трудно. Руководству компаний рано или поздно придется принять решение о реструктурировании компании. Прежде чем компания приступит к процессу реструктурирования, ее руководство должно иметь четкий план предстоящего процесса, понять, чего он потребует и какими будут затраты, и представить, каким должен быть результат.

Процесс реструктурирования начинается с четкого формулирования общей стратегической цели и разработки реалистической стратегии для каждого вида ее деятельности и соответствующего подразделения. Учитывая условия на будущих рынках и специфику будущих конкурентов, что необходимо для того, чтобы каждое предприятие оказалось прибыльным? Выполнимы ли эти требования? Какие ключевые изменения необходимо произвести? К организационной разработке можно приступить тогда, когда есть ответы на эти вопросы.

В основе разработки организационной структуры должна лежать стратегия, разработанная отдельно для каждого вида деятельности. Поддерживать стратегию и обеспечивать ее осуществление должна соответствующая структура. Чтобы подразделения могли успешно работать, своевременное поступление информации должно обеспечиваться логичными и ясными системами. Подбор сотрудников должен осуществляться на основе как их умений и навыков, так и готовности брать на себя ответственность и решать незнакомы задачи. Успешно работающие предприятия набирают таких сотрудников, которые могут обеспечить эффективную поддержку выбранной стратегии. Предприятию, строящему стратегические планы, полагаясь на традиционно слабое руководство, выжить не суждено.

Процесс реструктурирования нацелен не на решение отдельных простых хозяйственных задач, а на решение сложных, комплексных проблем, осуществление укрупненных операций. Цель реструктуризации - в том, чтобы устранить, в частности, те административно - бюрократические операции и звенья, ликвидация которых не отразится негативно на уровне управления. Но для этого, естественно, нужно очень взвешенно, по- иному перепланировать, перестроить всю управленческую надстройку.

Много неэффективных, не приносящих реальной пользы операций имеется и в производстве, и в снабжении, и в научно - конструкторских, проектных работах, и во всех остальных составляющих бизнеса. Курс на такое его реформирование, когда создаются условия для производительной, созидательной работы для каждого сотрудника, каждого подразделения за счет устранения работ и звеньев, ничего не дающих в общую копилку, является на сегодня наиболее эффективным. Очень важно, чтобы процесс реструктурирования был, в конечном итоге, направлен на то, чтобы не только каждое звено бизнеса действовало продуктивно, но и на то, чтобы вся система была нацелена на получение максимального эффекта мультипликации, т.е. того эффекта, который невозможно получить каждому в отдельности, но реально достичь за счет совместных усилий, организованных оптимальным образом.

Оценка устойчивости финансового положения ОАО «ЭМА» показала, что предприятие имеет устойчивое финансовое положение, но при этом наблюдается низкая эффективность финансовой деятельности. Однако, все коэффициенты финансовой устойчивости соответствуют рекомендуемым значениям.

По результатам произведенных расчетов принято следующее решение - произвести реорганизацию строительной фирмы. Это поможет фирме существовать в сложных рыночных условиях и наладить свою производственную деятельность.

По мере перехода на новую структуру управления существенно меняются функции высшего руководства. Постепенно оно освобождается от оперативного управления производством и сосредотачивается на проблемах стратегического порядка, управления экономикой и финансами организации в целом. Эффективное планирование позволит достаточно четко отрегулировать деятельность предприятия. Контроль за поставками и расходом сырья и материалов обеспечит бесперебойное и качественное производство продукции. Как следствие получение прибыли. Организация отдела сбыта позволит наладить работу цеха. Основной задачей менеджеров является работа с корпоративными клиентами и частными лицами, прием заказов на изготовление изделий из ПВХ,

Список использованной литературы

1. Финансовая документация строительной организации ОАО «ЭМА». Форма 1, 2.

2. Методические указания по проведению анализа финансового состояния // Приказ ФСФО РФ от 23.01.2001 №16

2. Авдеев А.М., Павловец В.И. Экономические показатели инвестиционных проектов в условиях инфляции. Экономика и коммерция. №3, 1994.

3. Айказян А., Нисевич Е. В поисках совершенства управления. // Вопросы экономики, 1997, №2.

4. Алпатов А.А. Управление реструктуризацией предприятий. М.: Высшая школа приватизации и предпринимательства, 2000.

5. Андреев С.В. Несостоятельность (банкротство) предприятий. Проблемы и пути реформирования экономического кадрового потенциала: Учеб. пособ. - М.: РУЦ, 1996.

6. Антикризисное управление от банкротства к финансовому оздоровлению / Под ред. Г.П. Иванова. М.: Закон и право, ЮНИТИ, 1995.

7. Антикризисное управление: Учеб. пособие для технических вузов / В.Г. Крыжановский, В.И. Лапенков, В.И. Лютер и др.; под ред. Э.С. Минаева и В.П. Панагушина. - М.: «Издательство ПРИОР», 1998.

8. Антикризисный менеджмент / Под редакцией проф. Грязновой А.Г. - М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Издательство ЭКМОС, 1999. - 368 с.

9. Антиризисное управление: Учебник / Под ред. Э.М. Короткова. - М.: ИНФРА-М, 2000.

10. Балабанов И.Т., Анализ и планирование финансов хозяйствующего субъекта. - М.: Финансы и статистика, 1994.

11. Бархатов А.П., Назарян Е.Н., Малыгина А.Н. Процедура банкротства: бухгалтерский учет. - М.: Маркетинг. - 1999 г.

12. Бандурин А.В., Орехов С.А., Медведев С.Ю. Отдельные проблемы антикризисного управления предприятиями. - М.: Диалог-МГУ, 2000.

13. Белых Л.П., Федотова М.А., Реструктуризация предприятия. М.: ЮНИТИ, 2001.

14. Бляхман Л.С. Основы функционального и антикризисного менеджмента. Учебное пособие. - М.: Изд-во Михайлова В.А. - 2000.

15. Лутченко В., Соколов В. Кризисное состояние предприятия. Как преодолеть и не допустить его. В журнале «Содействие» №3-4, 2000 г.

16. Вакуленко Т.Г. и др. Анализ бухгалтерской (финансовой) отчетности для принятия управленческих решений. - М.: Герда. - 1999.

17. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: Руководство для высшего управленческого персонала, в 2-х томах, М.: МНИИПУ, 1996.

18. Донцова Л.В, Никифорова Н.А. Анализ бухгалтерской отчетности. М.: Дело и сервис, 2002.

19. Глушков И.Е., Бухгалтерских учет на современном предприятии. Эффективное пособие по бухгалтерскому учету. - Новосибисрк, «ЭКОР», 1999.

20. Гуляева Т., Ильина И., Оценка взаимосвязи экономических показателей с эффективностью производства // АПК: экономика, управление, 2002.

21. Ермолович Л.Л. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Мн.: БГЭУ, 2001. Ефимова О.В., Особенности анализа финансовых результатов в условиях новой информационной базы // Консультант, 2001.

22. Ефимова О.В, Финансовый анализ, М.: Бухгалтерский учет, 2000.

23. Ковалев А.И., Привалов В.П. Анализ финансового состояния предприятия - изд. 3-е исправ., доп. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2004.

24. Ефимова М.Р. Статистические методы в управлении производством. - М.: Финансы и статистика, 1998.

25. Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления. - М.: ВИНИТИ, 1997.