Современные методы управления качеством. Менеджмент всеобщего качества

При условиях такой организации производства, если возникает необходимость сократить число изготавливаемых двигателей на 10%, на конечный процесс в данном случае поступает всего 18 партий в день. Так как цех двигателей должен в таком случае изготовлять только 90 двигателей в день, а время на производство 10 двигателей экономится. В то же время если возникает необходимость увеличить объем производства на 10 %, то количество партий двигателей, поступающих на участок сборки, увеличится до 22. Тогда на предшествующем этапе должно быть изготовлено 110 единиц, и добавочные 10 двигателей будут изготовлены в сверхурочные часы.

Таким образом, хотя философия системы управления производством фирмы «Тоёта» предусматривает, что каждая единица продукции может производиться без простоя производственных мощностей (т. е. все элементы системы - персонал, машины и материалы - используются эффективно), возможность изменений потребностей в продукции все же остается. Эта возможность компенсируется использованием сверхурочных часов и улучшением организации труда на каждом участке производства.

Выравнивание производства

Выравнивание производства по объему является наиболее важным условием применения системы «канбан» и минимальной потери времени рабочих, сокращения простоев оборудования.

На последующий участок производства поступают необходимые детали в нужное время и в требуемом количестве. По этому правилу если для какого-либо процесса производства детали будут поступать в разные промежутки времени или неравными по количеству партиями, то на предшествующем этапе производства должно быть изготовлено столько запасных деталей, должно быть столько оборудования и рабочей силы, чтобы удовлетворить максимальный спрос. Более того, там где используется много последовательных операций, количество деталей, отобранных для каждой последующей операции по мере удаления от первичного производственного процесса, возрастает. Во избежание больших отклонений в количестве необходимых деталей на всех этапах производства, а также получаемых от внешних поставщиков, необходимо свести к минимуму колебания выпуска продукции на конечной линии сборки. Поэтому со сборочного конвейера, который является конечным процессом на «Тоёте», будут сходить минимальные партии каждой модели автомобиля, реализуя идеал штучного производства и доставки. Иными словами, различные типы автомобилей будут собираться один за другим в соответствии с дневным объемом производства каждого типа. Линия сборки будет также получать с предшествующих участков необходимые детали малыми партиями.

Короче говоря, сбалансированность производства сводит к минимуму различие в требуемом количестве деталей на всех этапах и операциях и таким образом позволяет производить детали на смежных линиях с постоянной скоростью или в заданном количестве в течение часа. Предположим, что имеется сборочная линия производительностью 10 тыс. автомобилей модели «Корона», которая функционирует 20 дней в месяц по 8 часов. На 10 тыс. автомобилей должно быть произведено 5 тыс. автомобилей с кузовом типа «седан», 2,5 тыс. спортивных автомобилей и 2,5 тыс. машин типа «универсал». Если разделить это количество на 20 рабочих смен, то ежедневно будет выпускаться 250 «седанов», 125 «хард-топов» и 125 «универсалов». Это и есть сбалансированное производство, выравненное по ежедневному количеству автомобилей каждого типа. Следовательно, автомобили сходят с конвейера (среднее время сборки одного автомобиля независимо от модели) через 0,96 мин (480:500), или через 57,5 с.

Правильное соотношение моделей и последовательность их производства могут быть определены путем сравнения фактического цикла сборки любой кузовной модификации модели «Корона» с максимально допустимым для изготовления автомобиля данной модели временем. Например, максимальное время производства одной модели «Корона» («седан») определяется делением времени одной смены (480 мин) на число автомобилей, изготавливаемых за смену (250). В данном случае максимальная затрата времени составляет 1 мин 55 с. Это означает, что эта модель может и будет сходить с конвейера через 1 мин 55 с.

При сравнении длительности этого цикла с циклом сборки одного автомобиля, равным 57,5 с, становится ясно, что автомобиль с любым другим типом кузова может быть собран в интервале между завершением сборки одного «седана» и началом сборки следующего. Таким образом, последовательность изготовления будет такой: «седан», другой тип кузова, «седан», другой тип кузова и т. д.

Максимальное время сборки автомобиля с кузовом типа «универсал» или «хардтоп» составляет 3 мин 50 с (480:125). Сравнивая это время с циклом 57,5 с, увидим, что три автомобиля с кузовом «седан» могут быть собраны в промежутке между «универсалом» или «хардтопом». Если «универсал» следует по конвейеру за первым «седаном», то последовательность стадии была бы такой: «седан», «универсал», «седан», «хардтоп», «седан», «универсал», «седан», «хардтоп» и т. д. Это пример сбалансированности производства по номенклатуре. Реальное производство обнаруживает конфликт между необходимостью разнообразить продукцию и сбалансированностью производства. Если не требуется разнообразия продукции, то специализированное оборудование для массового производства обычно является мощным средством снижения издержек. Однако на «Тоёте» производятся автомобили с различными комбинациями кузовов, шин, дополнительных приспособлений в широкой цветовой гамме. Примером может служить выпуск трех или четырех тысяч видов модификаций и комплектаций модели «Корона». Чтобы обеспечить производство при таком разнообразии продукции, необходимо иметь универсальное, или гибкое, оборудование. Используя минимальное количество инструментов и приспособлений на этом оборудовании, «Тоёта» так организовала процесс производства, что оно эксплуатируется наиболее эффективно.

Преимущество выравненного по объему разнообразной продукции производства заключается в безостановочном приспособлении к изменению спроса потребителей за счет постепенного изменения частоты выпуска партий продукции без изменения их размера. Этот метод известен как «точная настройка» производства с помощью системы «канбан». Для того чтобы наладить работу в таком режиме, необходимо сократить время производства. Сокращение же времени производства требует в свою очередь и сокращения времени на наладку и переналадку оборудования в целях создания минимальной партии готовых деталей и узлов.

Проблемы организации переналадки оборудования

Самой трудной проблемой в обеспечении выровненного производства являются наладка и переналадка оборудования. Например, в процессе штамповки снижение издержек производства может быть достигнуто путем продолжительного использования одного вида штампа. В результате в штамповке количество продукции в партии оказывается максимальным, издержки на переналадку штампа снижаются. Однако в условиях, когда конечный процесс характеризуется большим разнообразием продукции и сокращены до минимума запасы между листоштамповочным прессом и последующей линией сборки кузова, на прессовом участке должны производиться частые и быстрые замены для изготовления широкой номенклатуры деталей.

На «Тоёте» время смены штампа с 1945 по 1954 г. составляло около 2-3 ч, в 1955 и 1964 гг. оно было сокращено до четверти часа, а затем, после 1970 г., упало до трех минут.

Для сокращения времени смены штампа необходимо заранее тщательно подготовить необходимые зажимные приспособления инструментов, штамп и материалы, снять демонтируемый штамп и установить новый. Эта фаза установки штампа называется внешней наладкой. Кроме того, рабочий должен обратить внимание на те операции, которые происходят при остановленном прессе. Эта фаза установки штампа называется внутренней наладкой. Самое важное - максимально совместить во времени внутреннюю и внешнюю наладки.

Проектирование и организация технологических процессов

Рассмотрим порядок проектирования и организации производственных процессов. Первоначально на заводе все пять токарных, фрезерных и сверлильных станков устанавливались рядом и каждый рабочий обслуживал один станок, например токарь - только токарный станок и т. д. Чтобы обеспечить непрерывность производственного потока на «Тоёте», размещение оборудования пришлось изменить. В результате каждый рабочий должен был работать на трех разных станках. Например, рабочий мог обслуживать токарный, фрезерный и сверлильный станки, пресс. Такая система называется многофункциональной. Иными словами, станочник, который работал на одном станке, как это было принято на заводах «Тоёты», превратился в многостаночника.

На многофункциональной линии рабочий последовательно обслуживает несколько станков, и работа на каждом станке будет продолжаться до тех пор, пока рабочий не выполнит свое задание в данный временной цикл. В результате за каждой деталью, попадающей на линию, следует другая деталь, причем строго по окончании отработки предыдущей. Такой метод называется поштучным производством. Эти преобразования дают следующие преимущества:

-устраняют ставшие ненужными материальные запасы между производственными операциями;

-количество рабочих может быть сокращено за счет роста производительности;

-рабочие-многостаночники могут работать на любом участке производственного процесса, и их профессиональная самооценка повышается;

-каждый многофункциональный рабочий может быть занят в бригаде, и таким образом рабочие могут помогать друг другу.

Нормирование работ

Работы по нормированию операций на «Тоёте» несколько отличаются от обычных. Они определяют главным образом последовательность и режим различных операций, выполняемых многостаночником-универсалом.

Производственные нормы указаны на двух картах - карте последовательности технологических операций, которая выглядит как обычная технологическая карта операций, выполняемых одновременно рабочими и машинами, и технологической карте, которая вывешивается на всеобщее обозрение. В ней указывается продолжительность цикла производства детали - штучное время, последовательность операций и нормативный производственный задел.

Штучное время представляет собой единую для всех линий норму времени в минутах и секундах, в течение которой на линии должно быть изготовлено одно изделие (или деталь). Это время рассчитывается по следующим двум формулам. Первоначально рассчитывается месячная выработка, которая определяется величиной спроса.

В предшествующем месяце каждому производственному подразделению были сообщены дневное задание по выпуску продукции и штучное время. Такая информация поступает из планового бюро один раз в месяц на каждый последующий месяц. Рабочие должны быть расставлены так, чтобы на каждой производственной стадии было занято минимальное число рабочих.

«Канбан» не является единственной информацией для каждой стадии производственного процесса. Это вид текущей производственной информации, с помощью которой регулируется объем производства текущего месяца, в то время как дневная выработка и штучное время даются заранее для составления общего производственного графика для всего завода.

На технологической карте показана последовательность операций, которые должны выполняться многостаночником на его производственном участке. Она определяет порядок, согласно которому рабочий подбирает заготовку, устанавливает на станок и обрабатывает. Этот порядок операций - единый для различных типов станков, которые обслуживает рабочий. Синхронизация операций на линии может быть достигнута тогда, когда каждый рабочий будет внедрять все операции в соответствии со штучным временем.

Обычное количество незавершенного производства является минимальным, так как состоит только из изделий, которые находятся в каждый данный момент на станках. Без этого количества заготовок не может выполняться заранее определенная последовательность операций на своей линии. Теоретически можно предположить, что если бы вся линия работала как конвейер, то не было бы необходимости иметь на линии какие-либо запасы между производственными стадиями.

Автоматический контроль качества продукции на рабочем месте

Как уже отмечалось, двумя основными принципами производственной системы «Тоёта» являются принцип «точно вовремя» и автономность («дзидока»). Для безотказного функционирования системы «точно вовремя» 100 % изделий без брака должны доставляться на последующие участки производства, и этот поток должен быть непрерывным. Таким образом, контроль качества столь важен, что он должен сосуществовать с системой «точно вовремя» через систему «канбан». Автоматический контроль качества означает установку на линии таких устройств, которые могли бы предупредить массовое появление или выход из строя оборудования. Слово «автономизация» («дзидока») следует понимать как организация и автономный контроль за нарушением процесса обработки.

Автономным станком является такой станок, на котором установлено устройство автоматического останова. На заводах «Тоёты» почти все станки снабжены средствами автоматического останова, что позволяет предупреждать брак в массовом производстве и при поломке выключать оборудование. Так называемая «защита от неосторожного или неумелого обращения» является одним из таких устройств, которые предупреждают дефекты в работе.

Идея автономных устройств была распространена также и на производственные линии, где применяется ручной труд. Если на линии имеет место какое-либо отклонение от нормы, рабочий нажатием кнопки останавливает всю линию. Экспресс-табло в системе «Тоёты» выполняет важную роль визуального контроля. Если рабочему необходима помощь для устранения задержки в работе, он включает желтый свет на табло. Если ему нужно остановить линию для ликвидации неполадок, он включает красный свет. В общем автономизация представляет собой механизм, который позволяет автономно обнаруживать отклонения в производственном процессе.

Активизация человеческого фактора

Система управления производством «Тоёты» позволяет достичь различные цели (оперативное регулирование производства, гарантия качества, активизация самого рабочего) в ходе достижения своей основной цели - сокращения издержек производства. Активизация рабочих делает систему «Тоёты» по-настоящему жизненной.

Каждый рабочий имеет возможность выдвигать предложения и предлагать усовершенствования на собраниях кружков качества. Подобный процесс выдвижения предложений ведет к усовершенствованию оперативного управления производством путем изменения последовательности операций при изменении продолжительности производственных циклов. Качество гарантируется путем предотвращения повторения брака и неисправной работы станков и, наконец, активизацией самих рабочих, вовлечением каждого в управление производственным процессом.

Главной задачей производственной системы «Тоёты» является увеличение прибыли за счет снижения издержек производства, т. е. путем ликвидации затрат на ненужные запасы и рабочую силу. Понятие издержек в данном случае является весьма широким. Обычно это денежные расходы в прошлом, настоящем и будущем, выводимые из доходов от продаж. Таким образом, издержки включают не только производственные издержки и издержки обращения. Для того чтобы достичь сокращения издержек, производство должно быстро и гибко приспосабливаться к изменениям спроса на рынке. Такой идеал находит свое воплощение в системе «точно вовремя», обеспечивающей производство в нужное время нужного количества необходимой продукции. На «Тоёте» система «канбан» возникла как средство оперативного управления производством в течение месяца и как механизм системы «точно вовремя». В то же время для введения системы «канбан» производство должно быть приспособлено к изменениям объемов и номенклатуры деталей, поступающих с линии сборки. Такая организация требует сокращения цикла выполнения заказа, так как различные элементы должны производиться каждый день. Это достигается с помощью мелкосерийного производства, а также единичного (штучного) производства и доставки. Мелкосерийное производство может быть обеспечено сокращением времени переналадки, а единичное производство - использованием многофункциональных рабочих.

Откуда пришли эти основополагающие идеи? Что вызвало их к жизни? Во многом они были определены рыночными ограничениями, характерными для японской автомобильной промышленности в первые послевоенные годы: большое разнообразие при небольших объемах производства. «Тоёта» с 50-х годов последовательно придерживалась точки зрения, что было бы опасным слепо копировать систему Форда (которая могла понизить средние издержки посредством производства продукции большими партиями). Американские технологии массового производства были эффективными в период высоких темпов роста, которые продолжались до 1973 г. В эпоху низких темпов роста, после нефтяного кризиса, производственная система «Тоёты» привлекла внимание и была применена в различных отраслях в Японии с целью увеличения прибыли за счет снижения издержек и потерь. Американские и европейские компании могут принять эту систему, но могут встретиться с трудностями, если будут использовать ее лишь частично.

Будущие задачи Тойоты в отношении работ по ТQМ

Традиционно работы Тойоты по TQM центрировались на совершенствовании менеджмента качества продукции и улучшении качества услуг. В будущем, однако, Тойота намеревается повсеместно сконцентрировать внимание на потребности клиентов и качество менеджмента в планировании номенклатуры, планировании разработки продукции, проектировании, производстве, логистике, продажах.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В последние десятилетия качество стало одной из наиболее важных идей в области менеджмента. Разнообразие потребителей, требований к продукции, услугам, персоналу и методам менеджмента обусловило необходимость наполнения понятия «качества» новым содержанием. На смену традиционных представлений школ бизнеса о том, что успех компании заключается в быстром и дешевом производстве продукции и представлении услуг пришли новые принципы, которые провозгласили: делать продукцию качественно - наилучший способ делать ее быстрее и дешевле; все, что делается для улучшения качества в любом подразделении организации, повышает качество организации в целом.

Всеобщее Управление Качеством (Total Quality Management) помогает решить проблемы, связанные с повышением эффективности управления производством, заинтересованности работников, увеличения выпуска готовой качественной продукции. Основная суть TQM заключается в том, что ключевым понятием в бизнесе является качество работ, направленное на наиболее полное удовлетворение потребностей клиентов. И этим качеством необходимо управлять. Естественно, что за простой сутью скрывается кропотливая работа как по созданию системы, способной эффективно управлять качеством, так и по созданию условий, при которых качество будет поставлено во главу производственного процесса.

Традиционно работы Тойоты по TQM центрировались на совершенствовании менеджмента качества продукции и улучшении качества услуг. В будущем, однако, Тойота намеревается повсеместно сконцентрировать внимание на потребности клиентов и качество менеджмента в планировании номенклатуры, планировании разработки продукции, проектировании, производстве, логистике, продажах.

ЛИТЕРАТУРА

1. Всеобщее управление качеством: зачем оно нужно?” В. Баронов, консультант, И. Титовский начальник отдела консалтинга "ЗАО фирма АйТи”.

2. Круглов М.Г. <Менеджмент систем качества>изд. <Деловая книга>, М.,1997 г;

3. Журнал Эксперт, 2000 г, № 187, статья Владимира Ивлева, генерального директора к.т.н., Татьяны Поповой, директора по финансам и маркетингу, к.э. н.,

4. Гличев А. В., Круглов М. И. «Управление качеством продукции»

М: «Экономика» 1979.

5. Гличев А. В. «Новвоведения, маркетинг и управление качеством»

ж. «Стандарты и качество»// №10, 1995г.

6. Гличев А.В. « Современные методы управления качеством»/

ж. «Стандарты и качество»//№4, 9,1996г.

7. Каплен Г. «Практическое введение в управление качеством»

М: «Издательство стандартов»,1976г.

8.http://www.standard.ru/

9. Y. Hayashi. Total Quality Management at Toyota Motor Corporation. -- 44h EQC Proceedings, 2000, vol. 3, p. 120-127.

10. Плoтникoв M. bizkiev.com

Приложение

Восемь принципов менеджмента на основе качества:

1) ориентация на потребителя - организации зависят от своих потребителей, поэтому должны понимать их текущие и будущие запросы, выполнять их требования и стремиться превзойти их ожидания;

2) лидерство руководителя - руководители обеспечивают единство цели и направления деятельности организации. Им следует создавать и поддерживать внутреннюю среду, в которой работники могут быть полностью вовлечены в решение задач организации;

3) вовлечение работников - работники всех уровней составляют основу организации, и их полная вовлеченность дает возможность организации с наибольшей выгодой использовать их способности;

4) процессный подход - желаемый результат достигается эффективнее, когда деятельностью и соответствующими ресурсами управляют как процессом;

5) системный подход к менеджменту - выявление, понимание и менеджмент взаимосвязанных процессов как система вносят вклад в результативность и эффективность организации при достижении ее цели;

6) постоянное улучшение - постоянное улучшение деятельности организации в целом следует рассматривать как ее неизменную цель;

7) принятие решений, основанное на фактах - в основе эффективных решений лежит анализ данных и информации;

8) взаимовыгодные отношения с поставщиками - организация и ее поставщики взаимозависимы, и отношения взаимной выгоды повышают способность обеих сторон создавать ценности.

Эти восемь принципов менеджмента на основе качества образуют базу для стандартов на системы менеджмента качества, входящих в семейство ISO 9000.

Опыт внедрения TQM в отечественную практику позволяет выделить пять основных составляющих:

создание документированных систем качества;

взаимоотношения с поставщиками;

взаимоотношения с потребителями;

мотивация к улучшению качества;

обучение в области качества.

Важно отметить, что TQM - это прежде всего философия, способ отношения к работе. И внедрение его надо начинать с обучения и воспитания сотрудников. Культура качества -- это результат продолжительных усилий, награда за которые -- сильные конкурентные позиции на рынке.

Примеры

Сегодня в мире более трехсот тысяч предприятий сертифицировали свои системы качества по стандартам ISO серии 9000. В России их не так много, но их число прогрессивно увеличивается. Эти стандарты стали самыми популярными в истории ISO из-за значительных рекламных преимуществ, которые они дают обладателю сертификата перед ближайшими конкурентами.

ОАО «Пивоваренная компания "Балтика"» -- крупнейшая пивоварня в России

Послужной список:

1997 г. -- лауреат премии Правительства российской Федерации в области качества;

1998 г. -- сертификат на систему качества по ISO 9001;

1999 г. -- компания стала членом Европейского фонда по управлению качеством (European Fund for Quality Management, EFQM);

2000 г. -- международный сертификат на систему качества по ISO 9001;

2000 г.-- самооценка компании на соответствие критериям Европейской премии по качеству (European Quality Award, EQA).

Практические решения и результаты

Проведена плановая реконструкция завода и замена почти всех агрегатов на новейшие производства лучших европейских фирм.

Повышен срок хранения пива с прежнего уровня в шесть дней до трех-шести месяцев без потери вкусовых качеств.

Установлена новая система промывки пивоваренного оборудования.

Осуществлена закупка лучшего сырья, пока только импортного, для обеспечения заданного уровня качества пива.

Ассигновано около полумиллиона рублей за 1999 год на обучение рабочих, в том числе в Скандинавской школе пивоварения.

Объемы производства увеличены за 1999 год более чем на треть.

Пиво «Балтика» продается в Греции, Израиле, Великобритании, Германии.

ЗАО «Вологодский подшипниковый завод», численность штата 10 тыс. человек

Послужной список:

1995 г. -- сертификат на систему качества по ISO 9001;

1998 г. -- лауреат премии правительства Российской Федерации в области качества;

2000 г. -- единственный в России сертификат на систему качества по QS 9000;

2000 г. -- сертификат на систему управления окружающей средой по ISO 14001;

2000 г. -- самооценка компании на соответствие критериям Европейской премии по качеству (European Quality Award, EQA).

Практические решения и результаты

Найден способ изменения технологии для повышения долговечности подшипников, для чего оборудован новый цех.

Приобретены более точные измерительные приборы для контроля важных для потребителя характеристик качества.

За 1997 год своими силами подготовлены 42 автоматические производственные линии с возможностью быстрой переналадки станков для производства разных типов подшипников.

Организовано собственное производство упаковочных материалов из-за неудовлетворительного качества у поставщиков.

Осуществляется планомерная замена и модернизация действующего производственного оборудования.

Создан собственный станкостроительный комплекс и корпус по переработке отходов производства.

Применяются статистические методы управления производственными процессами.

Создана система идентификации, позволяющая точно установить причину возникновения основных дефектов.

Расформирован ОТК, а контроль качества осуществляется рабочими бригадами, несущими ответственность за сокрытие фактов появления брака.

Создана внутрифирменная компьютерная система управления конструкторской разработкой изделий, технологий, производственной оснасткой, маркетингом, планированием производства, снабжением.

Удалось добиться лучших показателей качества подшипников в России, захватить 25% внутреннего рынка, выйти на прямые поставки американским машиностроителям «Polaris» и «John Deer» и корейской корпорации «Daewoo», минуя сертифицированных посредников.

В заключение хотелось бы отметить следующие моменты.

Качество продукции -- один из основных факторов успеха в конкурентной борьбе. Наибольшую эффективность в его обеспечении несет внедрение системы качества. Для разработки системы качества рекомендуется применять международные стандарты ISO 9000 и принципы TQM. При этом следует учитывать российскую специфику. Главные сложности обусловлены доминированием организационной культуры, сложившейся в советское время, и неразвитостью системы регулярного менеджмента, ориентированного на условия конкурентного рынка. Поэтому переход к менеджменту по стандартам ISO серии 9000 и принципам TQM требует параллельного формирования основных функциональных стратегий и общей стратегии фирмы.

Поэтому, прежде чем принять решение о подготовке системы качества к сертификации по ISO 9000, руководство предприятия должно тщательно взвесить все «за» и «против», а также ясно определить, зачем компании нужен сертификат на систему качества. Ведь здесь важно не само наличие сертификата, а эффективная работа предприятия, направленная на достижение необходимого качества.

Процесс внедрения системы качества довольно трудоемкий, требующий значительных временных и материальных затрат, но все же, развитие и процветание компании не возможно без постоянного движения к совершенству. А внедрение системы качества -- один из шагов на пути к этому.