Основні положення розробки антикризової програми підприємств

На шостому етапі треба підготувати експертний висновок з повною характеристикою кожного запропонованого антикризового заходу для особи, що приймає рішення. Розроблені методичні прийоми мають бути зрозумілими; чим менше вони будуть формалізовані, тим з більшою вірогідністю вони реально будуть застосовуватися практиками. Прийоми обґрунтування рішення мають бути не трудомісткими, тобто такими, що не вимагають великих інтелектуальних зусиль. Забезпечувати більш аргументований результат, ніж прийоми прийняття рішень, які ґрунтуються лише на логіці та інтуїції.

Здійснюється поглиблене вивчення та експертне оцінювання кожного антикризового заходу допустимої множини альтернатив та формування остаточного переліку раціональних антикризових заходів, які рекомендуються для включення до програми:

стратегічні цілі власників підприємства з питань здійснення фінансового оздоровлення (орієнтація на подовження діяльності або ліквідацію суб'єкта господарювання);

особисті інтереси та амбіції з точки зору збереження контролю за функціонуванням підприємства;

цільові кількісні параметри антикризового процесу, які мають бути досягнуті;

часові обмеження антикризового процесу;

ресурсні можливості (можливість залучення додаткових матеріальних, трудових та фінансових ресурсів, бюджет коштів на реалізацію антикризової програми).

У відкритих задачах критерій максимізації замінюється критерієм корисності, метою вибору альтернативи визнається пошук не оптимального, а доброго (раціонального) рішення [181].

На сьомому етапі здійснюється процедура вибору раціональних альтернатив, підготовка проекту антикризової програми (рис1.8).

На восьмому етапі має значення узгодження проекту антикризової програми з зацікавленими особами - кредиторами, власниками, органами державного управління та контролю тощо (відповідно до нормативних вимог та статусу підприємства. З точки зору власників підприємства, критерієм переваги у виборі раціональних альтернатив з множини допустимих альтернатив є втрати, які виникають внаслідок реалізації окремих антикризових заходів.

Рис. 1.8 Типова структура антикризової програми підприємств.

Під втратами власників від реалізації певних антикризових рішень пропонується розуміти сукупну оцінку таких видів витрат:

прямі економічні втрати у вигляді додаткових витрат фінансових ресурсів, які необхідно здійснити в перебігу підготовки та реалізації антикризового заходу;

опосередковані економічні втрати, так звані витрати прогаяної вигоди (можливостей), які виникають внаслідок реалізації антикризового заходу (наприклад, втрата можливостей отримання доходів внаслідок реалізації активів, закриття філіалів, звільнення працівників тощо);

соціально-психологічні втрати, пов'язані з впровадженням та наслідками реалізації антикризового заходу (наприклад, повна або часткова втрата іміджу та ділової репутації, необхідність прийняття певних особистих зобов'язань, невідповідність особистим та суспільним морально-етичним нормам поведінки підприємця, втрата контролю та почуття одноособового власника тощо).

Як видно з наведеного переліку, втрати власника є різноаспектними і не можуть бути оцінені кількісно (зведені до кількісного показника оцінки їх обсягу). Це обумовлює доцільність використання експертних методів для оцінки їх рівня та наступного ранжирування множини допустимих альтернатив за даним критерієм [15].

Заключним етапом є прийняття антикризової програми та доведення її положень до функціональних підрозділів та виконавців.

Антикризові заходи, що не включені до антикризової програми (множина раціональних альтернатив), але визнані доцільними для практичної реалізації, залишаються у резерві антикризового керуючого і можуть розглядатися як резервна програма. Вони використовуються при перегляді або доповненні антикризової програми, за недостатньої результативності або неможливості реалізації попередньо відібраних заходів, змінах у зовнішньому та внутрішньому оточенні підприємства.

При розробці та реалізації антикризових програм важливо звертати увагу на підвищення їх ефективності, тобто краще використання виділюваних ресурсів. Критерій ефективності - відношення приросту чистого доходу підприємства, одержуваного за рахунок інвестування програми, до обсягу інвестицій. Показником ефективності може служити також термін окупності вкладень.

Криза поширює свій вплив на фінансовому, економічному і стратегічному рівні. За цих умов до основних проблем управління підприємством слід відносити: визначення зони і виду кризи; наявний потенціал її подолання; побудову антикризової програми діяльності підприємства.

Висновки

Важливо своєчасно виявити осередки кризи, встановити причини і розробити заходи для їх усунення. З цією метою необхідно звернути особливу увагу і вивчити природу виникнення кризової ситуації та сам антикризовий процес.

В самому загальному випадку кризова ситуація характеризується наступними параметрами:

наявністю загрози високо пріоритетним цілям та цінностям;

ефектом раптовості для осіб, відповідальних за подоланням кризи;

гострим дефіцитом часу для реагування на загрозу.

Найбільший практичний інтерес для підприємств представляють такі види кризових ситуацій, як: незадовільні наслідки розвитку різних політичних процесів та тенденцій, своєчасно не врахованих керівництвом підприємства; вихід несподіваних урядових законів й постанов; помилки і прорахунки в діяльності менеджерів і спеціалістів через їх недостатню компетентність чи відсутність чіткої системи управління; ситуації відкритого невдоволення працівників внаслідок неконтрольованого зростання соціальної напруги, погіршення психологічного клімату.

Класифікація кризових явищ в Україні на рівні підприємства дозволяє розрізняти:

стратегічні кризи, пов'язані з радикальними порушеннями нормальної виробничої і збутової діяльності на основі існуючого технологічного процесу -- кризи занепаду;

кризи як зриви в досягненні певних окремих цілей функціонування фірми -- кризи росту;

кризи як банкрутство і повна втрата здатності до виживання в нестабільній ситуації -- кризи ліквідації.

Початковим моментом в розпізнанні симптомів кризи є уявлення про нормальну ситуацію. Саме на фоні характеристик такої ситуації існуючі відхилення можна розглядати як свідчення особливої надзвичайної, нестандартної ситуації в двох аспектах: як область нових -- благо приємних можливостей, оскільки область кризових явищ. Через це діяльність підприємства є неминучим перехід від однієї із цих прихованих можливостей в наступній послідовності: потенційна криза, прихована криза, реальна криза.

Важливим фактором є готовність підприємства до подолання кризових ситуацій, яка залежить від готовності подолання високого рівня неоднозначності управлінських завдань та готовності до здійснення змін, які викликані кризою та її наслідками.

Характерною особливістю сприйняття кризових ситуацій є їх оперативна мінливість під дією поступаючої нової інформації, прийнятих рішень та результатів їх виконання, а також під впливом зміни психологічного клімату в міру досягнення взаємних поступок під час вирішення конфліктних ситуацій тощо.

Кризовий стан окремих підприємств в умовах ринку очевидний: не всі здатні витримати конкуренцію. Практика свідчить, що головна причина цього явища -- грубі прорахунки керівників, низький рівень менеджменту. Проводяться спроби застосування процедури прискореного банкрутства підприємств, які покликані привести до появи на них нових власників, нових менеджерів, спроможних ефективно функціонувати на ринку, дотримуючись діючого законодавства. Новим управлінням потрібно усвідомити, що "роблять гроші" не вони, а їх працівники. Головною метою в створенні нової системи управління повинна стати зміна суті і стилю керівництва підприємством, адекватних умовам ринку.

Дуже важливо визначити концепцію антикризового управління. Більшість авторів публікацій з даної проблематики вбачають, що антикризові заходи слід здійснювати, коли фінансові результати функціонуючого на ринку підприємства стають дуже сумними. Подібний підхід послаблює суть антикризового управління, заперечуючи його запобігаючу, опереджуючу функцію. Тому стратегічно антикризове управління повинно починатися не з аналізу балансу підприємства і з здійснення надзвичайних заходів з запобігання неспроможності, а моменту вибору місії підприємства, вироблення концепції і мети його діяльності, формування і підтримки на достатньому рівні стратегічного потенціалу підприємства, здатного забезпечувати протягом тривалого періоду його конкурентну перевагу як на внутрішньому, так і на зовнішньому ринку.

Проблема управління підприємством в кризовому стані продовжує залишатися достатньо складної, оскільки в умовах ринку діяльність багатьох ланок господарської системи супроводиться численними ознаками кризи. Багато підприємств не мають нагоди своєчасно погашати свої поточні зобов'язання.

В цих умовах виникає потреба в розробці ефективного механізму управління підприємством, який ще однозначно не визначений. Безумовно, що будь-яке управління в певним мірі повинно бути антикризовим, і тим більше стає таким по мірі вступу підприємства у стадію кризового розвитку. Для кожного підприємства існує своє співвідношення зовнішніх і внутрішніх факторів кризи, які визначають необхідність антикризового управління. Для практичного використання антикризових заходів підприємству необхідна антикризова програма.

Антикризова програма складається з наступних етапів: формування робочої групи з числа зацікавлених осіб, підбір експертів; розробка плану-графіка проведення підготовчих робіт; проведення поглибленого аналізу фінансово-господарської діяльності підприємства, визначення причин існуючого стану та потреб, що стримують подальший розвиток; розробка антикризових альтернатив, тобто сукупності можливих заходів антикризової програми, гіпотез стосовно розвитку внутрішнього та зовнішнього оточення, прогнозування можливих наслідків їх реалізації; колегіальне обговорення сутності, наслідків та доцільності окремих висунутих альтернатив на засіданні групи експертів; підготовка експертного висновку з повною характеристикою кожного запропонованого антикризового заходу для особи, що приймає рішення; здійснення процедури вибору раціональних альтернатив, підготовка проекту антикризової програми; узгодження проекту антикризової програми з зацікавленими особами - кредиторами, власниками, органами державного управління та контролю тощо (відповідно до нормативних вимог та статусу підприємства); прийняття антикризової програми та доведення її положень до функціональних підрозділів та виконавців.

При розробці та реалізації антикризових програм важливо звертати увагу на підвищення їх ефективності, тобто краще використання виділюваних ресурсів. Критерій ефективності - відношення приросту чистого доходу підприємства, одержуваного за рахунок інвестування програми, до обсягу інвестицій. Показником ефективності може служити також термін окупності вкладень.