2. Для проверки «честности» заполнения достаточно просмотреть разделы 3 и 4. Если в разделе 3 отмечены только «высокие» или «низкие» знания и умения, то налицо завышенная или заниженная самооценка. Если в разделе 4 преобладает положительная оценка личностных и деловых качеств («Да») и почти отсутствуют недостатки (часто указывают «Нет»), то кандидат хочет составить о себе «розовое» впечатление, и скрывает недостатки. Необходимо попросить его поработать дополнительно над анкетой и проверить сомнительные результаты другими способами (тест, посещение старого места работы).

3. Анкета «Вакансия» хранится в личном деле, в случае увольнения работника, необходимо отметить красным цветом реальные качества, недостатки и вредные привычки сотрудника. Это может пригодиться в случае его возвращения или запроса информации другой организацией.

2.3 Оценка индивидуального вклада

Рассмотрев применение методов оценки потенциала работника, переходим к рассмотрению оценки индивидуального вклада сотрудника.

Оценка индивидуального вклада применима для рабочих и служащих, работающих на предприятии достаточное время (не менее 1 года), результатом труда которых могут быть готовая продукция, работы и услуги, имеющие количественные, сопоставимые во времени измерители.

Можно порекомендовать этот вид оценки персонала для большей части сотрудников гостиницы «Европа», например, для менеджеров по туризму.

Оценка индивидуального вклада имеет несколько принципиальных положений.

1. Трудовой вклад работников должен иметь количественный и сопоставимый во времени измеритель в натуральной или денежной форме (выручка, выработка, прибыль).

2. Трудовой вклад вносится работником персонально (для рабочего, коммерческого агента) или обеспечивается под его непосредственным руководством (начальник отдела).

3. Оценка вклада в пределах одной категории персонала (рабочие или служащие) осуществляется с помощью одного метода.

Исходными данными для оценки являются: модели рабочих мест; результаты работы за отчетный период; методика оценки индивидуального вклада; кадровые данные об оцениваемом работнике.

Начальник отдела кадров может применить эту методику, когда есть возможность перевода сотрудника на более высокую должность. После того, как будет определен индивидуальный вклад работника в деятельность гостиницы «Европа» и будет определен доход, который предприятие имеет с помощью этого сотрудника, легче будет принять решение о его переводе на другую должность.

Также эту методику можно применить при начислении заработной платы, если работник выполняет задания с высоким качеством труда или происходит перевыполнение плана, то ему можно поднять заработную плату.

Если же, напротив, работник работает неэффективно, и предприятие с его помощью могло бы получать более высокий доход, работника необходимо наказать в материальном плане. Затем через некоторый промежуток времени (3-4 месяца) необходимо повторно оценить его индивидуальный вклад.

Оценка индивидуального вклада имеет ряд преимуществ: нацеленность на конечный результат производства, оплата по труду, дифференциация вклада работников, сочетание материального и морального поощрения, выделение творческих личностей.

Для гостиницы «Европа» рекомендуется использовать небольшое число показателей конечных результатов деятельности и может быть рекомендован метод оценки труда в зависимости от динамики выполнения экономических показателей. В этих целях отбирается ограниченная совокупность экономических показателей компании, по которым идет оценка индивидуального вклада персонала. Например, валовая прибыль, товарная продукция, объем продаж, выпуск продукции и другие. Затем определяются структурные подразделения и должности работников, для которых один из перечисленных показателей является оценочным.

Результаты оценки индивидуального вклада работников целесообразно представлять в табличной или графической форме, чтобы в динамике можно было бы судить о результатах труда. Нельзя абсолютировать оценку индивидуального вклада, так как на динамику показателей значительное влияние оказывают внешние факторы, часто независящие от человека. Например, у менеджера по туризму снижение продаж может произойти зимой, когда нет спроса на туры. Но с наступлением лета объем продаж обязательно увеличится.

Непосредственно в гостиничном комплексе эта методика будет более сложна в применении, потому что нельзя оценить работу горничной в единицах измерения.

Здесь больше подходить такой метод оценки, как наблюдение, также можно порекомендовать сделать фотографию рабочего дня. Для оценки труда горничной подходит такой метод, как ранжирование, то есть необходимо сравнить работу всех горничных гостиницы и с учетом отзывов клиентов и дежурных по этажу, разместить их в порядке убывания. Тем работникам, которые показали наиболее высокие результаты и получили наибольшее количество положительных отзывов, необходимо определить поощрение в виде премии. Их пример должен положительно повлиять на работу других сотрудников, так как имеет место материальная выгода.

Применяя методику оценки индивидуального вклада работников, можно добиться улучшения результатов труда. Эта методика также применима и для руководителей разных уровней, для этого необходимо оценить работу всего подразделения, руководство которым они осуществляют.

Рассмотрев оценку индивидуального вклада, можно перейти к немаловажному заключительному этапу комплексной оценки персонала - аттестации.

2.4 Аттестация персонала

Аттестация - это форма комплексной оценки кадров, по результатам которой принимаются решения о дальнейшем служебном росте, перемещении или увольнении работника.

Роль аттестации возрастает, когда усиливается государственный и общественный контроль за соблюдением прав человека, социальных гарантий работника и, наоборот, снижается, когда государственные гарантии прав человека слабеют или они фактически игнорируются, как в современном казахстанском малом бизнесе. Рыночная экономика в слабом демократическом обществе за счет механизмов биржи труда, конкуренции, ценообразования и монополии всегда направлена против наемного работника, так как чем меньше средств идет на оплату и охрану труда, тем выше прибыль.

Процесс аттестации можно разделить на четыре основных этапа.

1. Подготовительный этап: подготовка приказа о проведении аттестации, утверждение аттестационной комиссии, подготовка и размножение документации, информирование трудового коллектива о сроках и особенностях аттестации.

2. Формирование состава аттестационной комиссии и его утверждение: генеральный директор (председатель); начальник отдела кадров (заместитель председателя); руководитель подразделения, где проходит аттестация (член); юрисконсульт (член); и необходимо пригласить социального психолога.

3. Основной этап: организация работы аттестационной комиссии по подразделениям предприятия, оценка индивидуальных вкладов работников, заполнение анкет «Аттестация», компьютерная обработка результатов.

4. Заключительный этап: подведение итогов аттестации, принятие персональных решений о продвижении работников, направлении на учебу, перемещении или увольнении сотрудников, не прошедших аттестацию.

Для проведения аттестации в гостиницы «Европа» можно предложить приведенную в Приложении 3 анкету и документацию.

Из всего вышесказанного можно сделать вывод, что применение методов оценки персонала способствует повышению производительности труда работников, что немаловажно в индустрии гостеприимства.

В гостинице «Европа» необходимо оценивать персонал, как при приеме на работу, так и во время трудовой деятельности. Благодаря этому будет отсеян неквалифицированный персонал, и набран состав работников, который сможет поднять на более высокий уровень гостиничный сервис и туристское направление деятельности организации.

Заключение

Оценка персонала в современной организации осуществляется для определения соответствия работника вакантной либо занимаемой должности, которая проводится тремя способами:

1. Оценка потенциала работника. При замещении вакантного рабочего места важно установить профессиональные навыки, знания, наличие производственного опыта, моральные и деловые качества кандидата, его психологические особенности и кругозор.

2. Оценка индивидуального вклада. При использовании специально разработанных методик позволяет установить качество, сложность и результативность труда конкретного сотрудника, что дает возможность сделать заключение в отношении его соответствия занимаемой должности.

3. Аттестация кадров. Данный способ является своеобразной комплексной оценкой, учитывающей как имеющиеся у человека потенциальные деловые возможности, так и реально сделанный им вклад в конечный результат.

Перечисленные выше оценочные способы повсеместно используются сотрудниками кадровых подразделений различных предприятий и организаций для оптимизации руководящего и рабочего персонала. Таким образом, их применение обосновано в гостиничном хозяйстве, и, как результат, в гостинице «Европа», как субъекте указанной отрасли.

Руководство организации, наряду с грамотно и хорошо организованной системой подбора на работу квалифицированных кадров, способных в дальнейшем привести фирму к процветанию и всеобщему признанию, в первую очередь должно заботиться о своих сотрудниках, делая условия труда комфортными и удобными, что положительно сказывается на результатах работы. Однако, подбор сотрудников на работу является первостепенной задачей формирования трудового коллектива, и оттого, насколько правильно указанная работа проведена, зависит будущее компании.

В представленной работе была сделана попытка проведения комплексной оценки персонала на отдельно взятом предприятии, в частности на примере гостиницы «Европа». Необходимо отметить тот факт, что данное акционерное общество является крупной компанией со значительным штатом сотрудников - 155 человек. Следовательно, на таком предприятии необходимо при приеме на работу проводить тестирование кандидатов, а затем каждые три года должна проводиться аттестация сотрудников для определения их профессиональных знаний и умений. Только после этого можно будет с уверенностью говорить о профессиональном уровне подбора кадров, и исключении фактов зачисления на работу некомпетентных людей, имеющих поверхностное представление о гостиничном бизнесе.

В настоящее время в данной организации применяется только два способа изучения личности человека при подборе его на работу, а именно анализ документов личности и интервью-собеседование. Несомненно, последнее не является идеальным инструментом составления полного психологического портрета человека, достаточного раскрытия его личных и деловых качеств, и, что немаловажно, не исключена возможность субъективной оценки претендента. Поэтому необходимо использовать три вышеперечисленных способа оценки личности в комплексе. Основной целью собеседования является получение ответа на вопрос - заинтересован ли кандидат в получении вакантной должности и способен ли он выполнять тот круг задач, которые вытекают из функциональных обязанностей.

Несмотря на то, что собеседование не дает полной картины о личности, существует ряд анкет, с использованием которых работодатель может получить интересующие его сведения в достаточном для анализа и составления оценки объеме, опираясь на личные впечатления о человеке и объективные анкетные данные. В качестве примера можно привести анкету «Вакансия». Это делается для того, чтобы исключить получение работниками кадровых подразделений ложной информации о кандидате. Если в процессе изучения человека возникают определенные вопросы, необходимо применять другие виды оценки человека, такие как тестирование, получение характеристик с прежних мест работы.

Если же оценивается человек, уже работающий на предприятии, то целесообразно анализировать результаты его труда, время, затрачиваемое на выполнение тех или иных заданий, выполняемый объем и качество работы. При оценке количества труда устанавливается доля ошибок в работе, качество предоставляемых гостиничных услуг, их соответствие мировым стандартам и т.п. Индивидуальный трудовой показатель сотрудника составляется из таких компонентов, как качество труда и его объем.

Определение трудового вклада является одним из важных моментов в определении ценности сотрудника, так как, исходя из полученного результата, на большинстве предприятий осуществляется начисление процентов к заработной плате, материальное стимулирование работника и т.п.

В гостиничной индустрии для получения представления о качестве осуществляемой трудовой деятельности нередко используется такая форма оценки как наблюдение. Примером может служить ситуация, когда администратор гостиницы контролирует работу персонала по уборке жилых помещений путем сопоставления состояния номера до и после выезда клиента.

В случае, когда коллектив сформирован и работает продолжительное время, возникает необходимость определения степени профессионализма всех работников, так как некоторые люди в процессе трудовой деятельности повышают свою квалификацию, другие же наоборот. В этих целях, как уже говорилось ранее, необходимо применять метод аттестации.

Аттестация персонала - процесс управления персоналом, проводимый на основе предварительной оценки сотрудников, при котором выявляется соответствие лица занимаемой должности. Главным же в аттестации является изучение имеющегося у работника резерва повышения отдачи на производстве.

На примере гостиницы «Европа» существует возможность проведения следующей аналогии. Так, в частности, директор предприятия, используя результаты аттестации своих сотрудников, имеет возможность принять следующие решения:

- о дальнейшем профессиональном развитии руководителей, специалистов и работников акционерного общества;

- о материальном и ином поощрении сотрудников за достигнутые положительные результаты в работе;

- об изменении размеров должностных окладов по соответствующим должностям;

- об установлении, изменении, либо отмене надбавок к должностным окладам;

- о переводе сотрудника на вышестоящую должность.

Результаты аттестации могут иметь негативный характер, в результате чего аттестуемый признается не соответствующим занимаемой должности, что влечет за собой либо понижение последнего в должности, либо направление его на курсы повышения квалификации, либо перевод на другую работу. В случае несогласия сотрудника с принятым руководством решением, администрация имеет полное право расторгнуть с данным работником трудовой контракт и уволить его с работы. По действующему трудовому законодательству, принятие решения об увольнении по результатам аттестации должно быть принято не позднее двух месяцев со дня проведения аттестации.

Одним из достоинств проведения на предприятиях аттестации является ее объективность и документальное оформление. Это означает, что в случае несогласия аттестуемого с результатами проведенного тестирования, материалы могут быть рассмотрены специальной экспертной комиссией. Все это приводит к тому, что сокращается количество незаконных увольнений.

В рассматриваемой организации в настоящее время коэффициент «текучести» кадров минимален, что связано со стабильностью предприятия и достаточным опытом работы основного количества сотрудников. Но, несмотря на изложенное, кадровое подразделение периодически проводит аттестацию своего персонала, так как администрация стремится создать профессиональный коллектив, способный предлагать услуги на уровне мировых стандартов.

Подводя итог сказанному, необходимо сделать следующие выводы:

1. Комплексная оценка персонала осуществляется для определения соответствия работника занимаемой или вакантной должности;

2. Оценка потенциала сотрудника, его личных и деловых качеств (проводится, как правило, специалистами);

3. Оценка индивидуального вклада позволяет установить качество, объем труда и время, затраченное на его исполнения;

4. Самооценка потенциала работника может быть произведена с помощью анкеты «Вакансия» при поступлении на работу;

5. Аттестация кадров является комплексной оценкой, учитывающей потенциал и индивидуальный оклад сотрудника.

Список использованной литературы

1. Аллин О.Н., Сальникова Н.И. Кадры для эффективного бизнеса. М.: Генезис, 2005.

2. Анцупов А.Я., Ковалев В.В. Социально-психологическая оценка персонала. М.: ЮНИТИ, 2006.

3. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. СПб.: Питер, 2007.

4. Вязигин А.В. Подбор, оценка и аттестация персонала в сфере торговли и услуг. М.: Вершина, 2005.

5. Кабушкин Н.И., Бондаренко Г.А. Менеджмент гостиниц и ресторанов. Минск: Новое знание, 2000.

6. Каминг М.В. Теория и практика менеджмента персонала. М.: Новости, 1995.

7. Купер Д., Робертсон И.Т., Тинлайн Г. Отбор и найм персонала: технологии тестирования и оценки. М.: Вершина, 2005.

8. Морнель П. Технологии эффективного найма. Новая система оценки и отбора персонала. М.: Добрая книга, 2005.

9. Одегов Ю.Г., Карташова Л.В. Управление персоналом, оценка эффективности. М.: Экзамен, 2004.

10. Резник Р.Д., Игошина И.А., Резник В.С. Введение в специальность «Менеджмент организации». М.: Логос, 2004.

11. Романов П.В. Социология менеджмента и организаций. Ростов-на-Дону, 2004.

12. Соколова М.И., Деменьтьева А.Г. Управление человеческими ресурсами. М.: Проспект, 2006.

13. Стадник А. Путеводитель по кадровому менеджменту. Выпуск 2. Оценка персонала. М.: Бегин групп, 2005.

14. Торрингтон Д., Холл Л., Тэйлор С. Управление человеческими ресурсами. М.: ДиС, 2004.

15. Управление процессами организации трудовой деятельности на предприятии. М.: Академический проект, 2006.

16. Уткин Э.А. Инновации в управлении человеческими ресурсами предприятия. М.: Теис, 2002.

17. Хьюзлид М.А. Оценка персонала: как управлять человеческим капиталом, чтобы реализовать стратегию. М., 2007.

18. Чижов Н.А. Управление корпоративными кадрами. СПб.: Питер, 2005.

19. Шнайдер Б., Шмитт Н. Персонал для организаций: научный подход к поиску, отбору, оценке и удержанию сотрудников. Спб.: Экономическая школа, 2004.