Управление конфликтами в организации

3.1 Понятие и структура организационной культуры

Важным мотивирующим условием сплочения и повышения эффективности деятельности коллектива является организационная культура - набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, которые задают людям ориентиры их поведения и действий.

Организационная культура состоит из шести составляющих:

1. Философии, задающей смысл существования организации, и ее отношения к сотрудникам и клиентам.

2. Доминирующих ценностей, на которых базируется организация, и которые относятся к целям ее существования либо средствам их достижения.

3. Норм, разделяемых сотрудниками организации и определяющих принципы взаимоотношений в коллективе.

4. Правил, по которым ведется «игра» в организации.

5. Климата, существующего в организации и проявляющегося в том, какова атмосфера в организации и как члены коллектива взаимодействуют с внешним миром.

6. Поведенческих ритуалов, выражаемых в проведении в организации определенных церемоний, использовании определенных выражений, знаков и т. п.

Конкретная организационная культура коллектива может рассматриваться на основе следующих характеристик:

· ценностей (как набора ориентиров в том, что хорошо и что плохо) и норм (как набора предположений и ожиданий относительно определенного типа поведения);

· веры во что-то и отношения к чему-то - веры в руководство, успех, свои силы, во взаимопомощь, в справедливость и т. п.; отношения к коллегам, клиентам и конкурентам, злу и насилию, агрессии и т. п.; влияние религии и морали;

· осознания себя и своего места в организации - одни культуры ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, другие поощряют их внешнее проявление; в одних случаях независимость и творчество проявляются через сотрудничество, а в других - через индивидуализм;

· трудовой этики и мотивирования - отношения к работе и ответственности за нее; разделения и замещения работы; чистоты рабочего места; качества работы; привычек, связанных с работой; оценки работы и вознаграждения; отношений «человек - машина»; индивидуальной и групповой работы; продвижения по службе;

· процесса развития и обучения работника - бездумного или осознанного выполнения работы; полагаются в организации на интеллект или силу; процедур информирования работников; признания или отказа от важности использования логики в рассуждениях и действиях; подходов к объяснению причин;

· взаимоотношений между людьми - в зависимости от возраста и пола, статуса и власти, мудрости и интеллекта, опыта и знаний, ранга и протокола, религии и гражданства; степени формализации отношений, получаемой поддержки, путей разрешения конфликтов;

· коммуникационной системы и языка общения - использования устной, письменной, невербальной коммуникации, «телефонного права» и открытости коммуникаций; жаргона, аббревиатур, жестикуляции;

· осознания времени, отношения к нему и его использования - степени точности и относительности времени у работников; соблюдения временного распорядка и поощрений за это; монохроматического или полихроматического использования времени;

· внешнего вида, одежды и представления себя на работе - разнообразия униформ и спецодежды, деловых стилей;

· того, что и как едят люди, привычек и традиций в этой области - организации питания работников, в том числе наличия или отсутствия специальных мест для этого на предприятии; приносят люди еду с собой или посещают кафетерий внутри или вне организации; дотации питания; периодичности и продолжительности питания; работники разных уровней едят вместе или отдельно и т. п.

Осознание и разделение коллективом перечисленных элементов организационной культуры делает действия работников более осмысленными, значительными и мотивированными.

§ Реакция руководства на критические ситуации, возникающие в коллективе. Если в организации возникают критические ситуации, сотрудники испытывают обостренное чувство беспокойства. Поэтому то, как руководство подходит к разрешению кризисной ситуации, чему при этом отдается предпочтение, в дальнейшем проявляется в формировании системы ценностей и верований персонала, его мотивации.

§ Отношение к работе и стиль поведения руководителей. В силу того, что руководители занимают особое положение в организации и на них обращено внимание сотрудников, стиль их поведения, их отношение к работе приобретают характер эталона для поведения в организации. Работники сознательно или неосознанно подстраиваются под ритм работы руководителя, дублируют его подход к выполнению своих обязанностей и тем самым как бы формируют устойчивые нормы поведения в коллективе.

§ Критериальная база поощрения и наказания сотрудников. На формирование организационной культуры, а через этот процесс и на мотивацию сотрудников существенно влияют критерии поощрения персонала. Члены организации, осознав, за что они получают вознаграждение либо наказание, достаточно быстро формируют представление, что хорошо, а что плохо в организации. Усвоив это, они становятся носителями определенных ценностей, закрепляя тем самым определенную организационную культуру.

§ Критериальная база отбора, назначения, продвижения и увольнения из организации. Как и в случае с поощрением, критерии, используемые руководством при отборе на работу в организацию, продвижении сотрудников и их увольнении, существенно влияют на ценности, которые будут разделяться сотрудниками организации и, следовательно, влиять на их мотивацию.

К вторичным факторам организационной культуры, которые влияют на мотивацию коллектива, относятся следующие:

§ Структура организации. В зависимости от того, как сконструирована организация, как распределяются задачи и функции между ее подразделениями и отдельными сотрудниками, насколько широко практикуется делегирование полномочий, у членов организации складывается определенное представление, в какой мере они пользуются доверием у руководства, насколько в организации присутствует дух свободы и ценится инициатива сотрудников.

§ Система передачи информации и организационные процедуры. В организации поведение сотрудников регламентируется различными процедурами и нормами. Люди взаимодействуют определенным образом и по определенным схемам, заполняют определенные циркуляры и формы отчетности, с определенной периодичностью и в определенной форме отчитываются о проделанной работе. Все эти процедурные моменты в силу регулярности и повторяемости создают определенный климат в коллективе, который глубоко проникает в поведение его членов.

§ Внешний и внутренний дизайн и оформление помещения, в котором размещается организация, принципы размещения сотрудников, стиль декорирования и многое другое создают у членов организации определенное представление о ее стиле, об их позиции в организации и в конечном счете - о присущих организации ценностных ориентирах.

§ Мифы и истории о важных событиях и лицах, игравших и играющих ключевую роль в жизни организации. Бытующие в коллективе легенды и рассказы, как создавалась организация, какие значительные события были в ее истории, кто из людей и как повлиял на ее развитие, способствуют тому, что система устойчивых представлений о духе организации сохраняется во времени и доводится до коллектива в яркой эмоциональной форме.

§ Формализованные положения о философии и смысле существования организации, сформулированные в виде принципов ее работы, набора ценностей, заповедей, которым необходимо следовать, чтобы сохранять и поддерживать дух организации (если они должным образом доводятся до всех ее членов), способствуют мотивации коллектива.

3.2 Рекомендации менеджерам по эффективному управлению организационной культурой

1. Обращать особое внимание на нематериальные, внешне не воспринимаемые стороны организационной культуры. Глубоко укоренившиеся в сознании работников предположения и ценностные ориентиры могут потребовать определенных изменений в системе и структуре управления.

2. Скептически относится к предложениям, призывающим к быстрым и значительным изменениям в организационной культуре фирмы, так как они приводят к демотивации коллектива.

3. Стараться понять и учитывать значимость важных организационных символов (названия компании, логотипа, лозунгов, элементов фирменного стиля).

4. Прислушиваться к историям, рассказываемым в организации, анализировать, кто их герои и что эти истории отражают в организационной культуре, как они влияют на мотивацию персонала.

5. Периодически использовать организационные обряды для передачи с их помощью базовых идеалов и усиления культуры коллектива.

6. Проводить в жизнь важные ценности организационной культуры с помощью публичных заявлений, выступлений, личных поступков. Для мотивации персонала очень важно видеть личный пример руководства в поддержании организационной культуры.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Конфликт означает несогласие сторон, при котором одна сторона пытается добиться принятия своих взглядов и помешать другой стороне, сделать то же самое. Конфликт может иметь место между индивидуумами и группами и между группами.

Потенциальные причины конфликта - совместно используемые ресурсы, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в восприятиях и ценностях, различия в стиле поведения и биографиях людей, а также плохая коммуникация. Люди часто не реагируют на ситуации потенциальных конфликтов, если это ситуации не связаны с минимальными личными потерями или угрозами. Благодаря существующим установкам на конфликт как отрицательное явление большинство людей считает, что они не могут ими управлять и стараются их избежать, когда это возможно. Но конфликт плохо поддается коррекции, когда он уже приобрел разрушительную силу. Это нужно знать, и менеджеры и служащие должны понимать, что конфликт обогащает жизнь, если им правильно управлять.

Конфликт помогает отдельному рабочему коллективу и организации в целом быть в русле происходящих событий, он позволяет определить, что нужно для развития и усовершенствования всех сфер. Умение управлять конфликтом может стать решающим для выживания коллектива в целом.

Конфликт также ставит служащих перед необходимостью постоянно общаться друг с другом и знать друг о друге чуть больше. Члены коллектива начинают лучше понимать своих коллег, становятся более чувствительными к проблемам других людей. Люди, наконец, оценивают необходимость понимания норм и желаний другого и невозможность быть свободным от общества, живя в нем.

К потенциальным отрицательным последствиям конфликта относятся: снижение производительности, неудовлетворенность, снижение морального состояния, увеличение текучести кадров, ухудшение социального взаимодействия, ухудшение коммуникаций и повышение лояльности к подгруппам и неформальным организациям. Однако при эффективном вмешательстве конфликт может иметь положительные последствия. Например, более углубленная работа над поиском решения, разнообразие мнений при принятии решений и улучшение сотрудничества в будущем.

Имеется пять стилей разрешения конфликтов. Уклонение представляет уход от конфликта. Сглаживание - такое поведение, как будто нет необходимости раздражаться. Принуждение - применение законной власти или давление с целью навязать свою точку зрения. Компромисс - уступка до некоторой степени другой точке зрения, является эффективной мерой, но может не привести к оптимальному решению. Решение проблем - стиль, предпочитаемый в ситуациях, которые требуют разнообразие мнений и данных, характеризуется открытым признанием разницы во взглядах и столкновение этих взглядов для того, чтобы найти решение приемлемое для обеих сторон.

Жить и работать вместе - непросто, и этому нужно специально учиться. Конфликт, порождая споры, проверяет и весь коллектив, и каждого служащего в отдельности, и может существенно помочь и в процессе разбора проблемы, и выработке решения. Сам по себе конфликт не усиливает и не ослабляет организацию. И служащие, и менеджеры должны управлять им, делая максимально полезным. Если же они избегают обсуждения своих трудностей и опасений, они не могут понять ни реального состояния, ни путей развития, ни извлечь уроков для себя и для других. Если же умело управлять конфликтом, он укрепляет и коллектив, и организацию в целом.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Андреева Г. М. Социальная психология. - М., 1980.

2. Анцупов А. Я., Малышев А. А. Введение в конфликтологию. Как предупреждать и разрешать межличностные конфликты: Учеб. пособие. - К.: МАУП, 1996.

3. Бородкин Ф.М. Коряк Н.М. Внимание: конфликт. - М., 1989.

4. Гайовський Б. А. Основи науки управління: Навч. посіб. - К.: МАУП, 1997.

5. Дворецкая Г. В., Махнарылов В. П. Социология труда. - К., 1990.

6. Колпаков В. М. Теория и практика управления: Учеб. пособие. - К.: МАУП, 2000.

7. Курочкин А. С. Организация управления предприятием. - К.: МАУП, 1996.

8. Мельник Л. П. Психологія управління: Курс лекцій. - 2-ге вид., стереотип. - К.: МАУП, 2002.

9. Сацков Н. Я. Методы и приемы деятельности менеджера и бизнесмена. - Белая Церковь, 1993.

10. Сладкевич В. П., Чернявский А. Д. Современный менеджмент (в схемах): Опорный конспект лекций. - 3-е изд., стереотип. - К.: МАУП, 2003.

11. Сладкевич В.П. Мотивационный менеджмент: Курс лекций. - К.: МАУП, 2001.

12. Туленков Н. В. Введение в теорию и практику менеджмента: Учеб. пособие. - К.: МАУП, 1998.

13. Чернявский А. Д. Организация управления: Учеб. пособие. - К.: МАУП, 1998.

14. Щёкин Г. В. Теория социального управления: Моногр. - К.: МАУП, 1996.

15. Щёкин Г. В. Менеджмент человеческих ресурсов. - К.: МАУП, 1995.

16. Щёкин Г. В. Теория социального управления. - К.: МАУП, 1996.

17. Янчевский В.С. Трудовой договор. - Житомир, 1996.