Функции аппарата управления:

- Директор, определяет цели и задачи управления предприятием, поэтому вместе с заместителем директора по производству и другими заместителями составляют производственные планы на год, по кварталам и месяцам. При этом учитывается техническое состояние оборудования, время года и другие показатели. Директор несет всю полноту ответственности за деятельность предприятия, принимает и увольняет людей, осуществляет контакты с другими предприятиями, государством и так далее.

- Главный инженер, составляет производственную программу, контролирует выполненный объем работ за сутки, месяц, следит за обеспечением инвентарем, оборудованием, осуществляет контроль за выполнением планов. Обо всем докладывает директору.

- Непосредственно директору по производству подчиняются начальники цехов, главный бухгалтер, заместители директора по маркетингу и по экономике и финансам, начальник отдела по работе с персоналом, начальник отдела развития системы менеджмента качества, инженер по охране труда и технике безопасности.

- Начальник цеха организует и обеспечивает выполнение производственных планов и заданий предприятия, полное и рациональное использование материального фонда; соответствие изготавливаемой продукции Гостам, техническим условиям и экспортным требованиям;

- Начальник отдела по работе с персоналом осуществляет контроль за применение действующих нормативов и норм выработки, систем оплаты труда; ведет техническое обучение и производственный инструктаж мастеров, контролеров и рабочих; разрабатывает и предоставляет на рассмотрение руководству планы по техническому и технологическому развитию предприятия; составляет технологическую карту.

- Бухгалтерия подчиняется заместителю директора по экономике и финансам. Она обеспечивает обработку документов, рациональное ведение бухгалтерских записей в учетных регистрах. На их основе составляет отчетность. Своевременное получение учетной информации о производственно-хозяйственной деятельности предприятия позволяет оперативно воздействовать на ход производства, применять соответствующие меры для повышения экономических показателей работы предприятия (производительность труда, прибыли).

В бухгалтерии имеется:

бухгалтерия расчетов, работники которой на основании первичных документов выполняют все расчеты по заработной плате и удерживаниям из нее, осуществляют контроль за использованием фонда оплаты труда и фонда потребления, ведут учет расчетов по отчислениям на социальное страхование и обеспечение по отчислениям в Пенсионный фонд;

бухгалтерия материалов, работники которой ведут учет приобретения материальных ценностей, расчетов с поставщиками материалов, поступления и расходования материалов, их хранения и использования и т.д.;

бухгалтерия сырья, работники которой ведут учет затрат на все виды производств, калькулируют фактическую себестоимость выпускаемой продукции и составляют отчетность, определяют состав затрат на незавершенное производство;

общая бухгалтерия, работники которой осуществляют учет остальных операций, ведут Главную книгу и составляют бухгалтерскую отчетность;

бухгалтерия сбыта, работники которой ведут учет денежных средств и расчетов с предприятиями, организациями и отдельными лицами.

Аппарат бухгалтерии имеет непосредственное отношение ко всем цехам и отделам предприятия. Он получает от них те или иные данные, необходимые для осуществления учета.

Инженер по охране труда и технике безопасности осуществляет контроль за соблюдением в организации, ее подразделениях действующего законодательства, инструкций, правил и норм по охране труда, технике безопасности, производственной санитарии, за предоставлением работникам установленных льгот и компенсаций по условиям труда. Организует пропаганду и изучения работниками техники безопасности и производственной санитарии.

Начальник участка, подчинен начальнику цеха. Обеспечивает выполнение производственных заданий участком, соблюдение установленной технологии производства продукции, ритмичный выпуск продукции высокого качества. Организует своевременную подготовку производства, полную загрузку и бесперебойную работу оборудования. Осуществляет оперативный контроль за обеспечением материальными и энергетическими ресурсами, технически правильной эксплуатацией оборудования, экономным расходованием сырья, топлива, материалов. Выявляет, предотвращает и устраняет причины нарушений хода производства. Анализирует результаты производственной деятельности участка, причины вызывающие простои оборудования и снижения качества изделий. Участвует в разработке пи внедрении мероприятий по устранению выявленных недостатков. Координирует работу мастеров.

Мастера участка подчинены непосредственно начальнику участка. Он является руководителем и организатором производства и труда на участке, обеспечивает соблюдение утвержденного технологического процесса; осуществляет постоянный контроль за качеством продукции.

Механик цеха отвечает за техническое обслуживание всех машин и механизмов оборудования на вахтовом участке. Он административно подчинен начальнику цеха. Осуществляет техническое руководство по эксплуатации, профилактическому и ремонтному обслуживанию машин, механизмов и оборудования, закрепленных за вахтовым участком. Обеспечивает контроль за расходованием и правильным хранением запасных частей, ГСМ, и других материалов.

При анализе работы подразделений между собой выявляется, что нет четкой согласованности действий, координация между функциональными подразделениями слабая. Оперативный учет ведется недостаточно быстро и полно. Реакция на внешние и внутренние воздействия слабая. Анализ производственной деятельности практически не ведется. Обратная связь недостаточно прослеживается.

Хотя структура является характерной для многих предприятий, она имеет свои недостатки, это замедление движения информации от уровней управления, а так же несогласованность в принятии решений между подразделениями. Поэтому эффективность работы структуры зависит от персонала, то есть от руководителей отделов и непосредственно работников отделов. От них и зависит, с какой степенью эффективности предприятие будет осуществлять свою деятельность.

Применение основных принципов управления производством ООО «РосАЛит» позволяют осуществить эффективное управление и достигнуть результатов с минимальными затратами ресурсов.

Таблица 2- Применение основных принципов управления

Наименование	Содержание принципов
Гибкость	Приспособляемость системы управления к изменяющимся целям объекта управления и условиям его работы
Децентрализация	В системе управления должна обеспечиваться рациональная автономность структурных подразделений или отдельных руководителей, с передачей соответствующих прав и ответственности на нижний уровни
Дисциплинированность	Выполнение всеми работниками правил внутреннего трудового распорядка
Единоначалие	Концентрация власти в руках линейных руководителей подразделений организации, работники получают распоряжения и отчитываются перед одним непосредственным руководителем
Кадровая политика	Разработка эффективной подбора, расстановки и обучения кадров. Развитие и продвижение работников осуществляется в соответствии с результатами их труда, квалификацией, способностями и потребностями организации
Коллегиальность	Работа менеджеров в тесном контакте друг с другом на основе сотрудничества и взаимозависимости, совместного участия в выработке наиболее важных решений
Корпоративность	Гармония интересов всех категорий персонала подразделения в обеспечении единства интересов и усилий по достижению поставленных целей.
Оперативность	Своевременное принятие решений по анализу и совершенствованию системы управления, предупреждающих или оперативно устраняющих отклонения и конфликты
Ротация	Планомерное перемещение по различным должностям работников отдельного подразделения или предприятия в целом
Адаптивность	Своевременная реакция на изменения во внешней среде, позволяющий гибко реагировать в управлении
Деловое партнерство	Умение контактировать с поставщиками, покупателями, исполнителями и руководителями, клиентами и заказчиками
Мотивация	Методы работы с людьми, направленные на создание удовлетворенности работой
Эффективность	Предполагает экономичную организацию системы управления персоналом на основе снижения доли затрат на управление в общих затратах на единицу выпускаемой продукции

Ряд принципов пока не работают или находятся в стадиях реализации:

- Принцип мотивации деятельности. Управления может быть устойчиво успешно только в случае, если оно опирается на позитивные мотивы деятельности человека (интересы, ценности пр.). Но в данном случае, пока присутствуют опасения, неприязнь, страх перед руководителями, искажение ситуации, что не дает действительного эффекта управления.

- Принцип адаптивности. Здесь основное внимание должно уделяется поведению потребителей и конкурентов, спросу на продукцию и услуги, социальной и политической обстановке, связи с поставщиками и посредниками, сильными и слабыми позициями организации во внешней среде, определению конкурентных преимуществ. Промедление в данном вопросе может грозить крахом для предприятия.

Для решения данной проблемы было решено привлечь высококвалифицированных специалистов, консультантов, экспертных групп и персонала. Использовать современные методологии анализа.

2.3 Информационные ресурсы

Литейный цех №1 является пользователем сетевого варианта информационно-поисковой системы «Консультант Плюс», «Деловые бумаги», «Нижегородское законодательство», пользователем сети ИНТЕРНЕТ. Также в отделе инжиниринга ведется проектирование и моделирование на современных системах САD/CAE (UNIGRAPHICS NX, AUTOCAD, LVMFlow); создание 3-х мерных моделей отливки с литниково-питающей системой; моделирование литейных процессов в пакете программ LVMFlow.

Это позволяет заранее, в стадии разработки продукта анализировать варианты техпроцесса, получение возможных дефектов и разрабатывать методы устранения брака, способствуют выбору оптимального варианта литейной технологии, позволяют нам реально сократить сроки подготовки производства новых изделий.

2.4 Структура продаж и основные потребители

Таблица 3 - Оценка ближайших конкурентов ООО «РосАЛит»

Критерии оценки	Предприятия
	ЗМЗ	КЛЗ	МЗАЛ	ГАЗ	ВАЗ
Производствен-ные мощности, тн	28000	50000	53000	12000	35000
Объем реализации в 2009г., тн	17000	6500	7000	4000	30000
Развес и сложность литья, (кг, группа)	0,03 - 47,5 2-6	0,25 - 22 2-6	0,1 - 25 2-6	0,2-25 2-6	0,1 - 20 2-6
Предпочтительный сегмент на рынке (развес, группа)	6-35кг, 2-6 группа сложности	0,25-7 2-5 группа сложности	0,25-7 2-5 группа сложности	2-15 2-5 группа сложности	на собственные нужды
Опыт работы на экспорт	имеется	имеется	имеется	имеется	нет
Наличие МЛД с усилием запирания	250 - 3000	400 - 1100	160 - 1000	400-2500	400 - 2500

Реальными конкурентами в сегментах мелкого и среднего литья являются КЛЗ и МЗАЛ, а в сегментах среднего и крупного литья - ГАЗ.

ВАЗ в настоящее время производит продукцию для собственного производства, в случае падения объемов производства литейного цеха может рассматриваться как конкурент в сегментах среднего и крупного литья.

2.5 Стратегический менеджмент ООО РосАЛит»

ООО «Литейный завод «РосАЛит» - надежный производитель и поставщик качественного алюминиевого литья, оптимально удовлетворяющий потребности компаний автомобилестроения и других отраслей.

• Наша стратегическая цель завоевание лидирующего положения на рынке алюминиевого литья России.

• Расширение рынка сбыта возможно только за счет удовлетворения существующих и ожидаемых запросов потребителя, постоянного повышения конкурентоспособности продукции.

• Взаимоотношения с поставщиками и партнерами по бизнесу мы строим на уважении и долговременной основе.

• Качество - это ответственность каждого и всех вместе, поэтому вовлеченность всего персонала в постоянное совершенствование всех видов деятельности это залог успеха нашей команды, объединенной общими целями, идеалами и преданностью делу.

Стратегические цели:

ь повышение степени удовлетворенности потребителей;

ь завоевание лидирующих позиций на рынке в сегменте крупного и среднего алюминиевого литья;

ь увеличение объема продаж литья на рынке с 14000 до 17000 тонн в год к 2010 году;

ь снижение затрат на 2: ежегодно;

ь снижение уровня брака на 50% к 2010 году.

Стратегический план развития литейного цеха на 2005-2014 г. предусматривает инвестиции на приобретение современного оборудование, вычислительное техники и программного обеспечения, капитальный ремонт и модернизацию действующего оборудования, что позволит решать задачи по обновлению продукции завода, привлечь заказы сторонних организаций и существенно увеличить объем продаж литья:

· суммарный объем инвестиций по проектам - 277993 тыс. руб. (в т.ч. СМР 16946 тыс. руб.) из них:

- на проекты по увеличению продаж - 89308 тыс. руб. (в т.ч. СМР 5585 тыс. руб);

- на проект «Развитие 406 двиг.» - 105711 тыс. руб. (в т.ч. СМР 4560 тыс. руб);

- на проект «Перевод изготовления стержней на ХТС-процесс» - 82974 тыс. руб.

- (в т.ч. СМР 6801 тыс. руб).

· максимальный объем продаж к 2010 г. составит 298,6 млн. руб.;

· объем продаж литья внешним потребителям увеличится с 600 т до 2400т;

· повысится технический уровень производства, обеспечивающий увеличение объемов продаж;

· ·суммарный NPV по проектам составит 62,6 млн. рублей.

По показанной ниже динамике можно увидеть, значительный рост продаж, запланированный до 2010г.

2.6 Организационная культура предприятия

Одной из наиболее эффективных форм совместной работы является разработка философии предприятия, его миссии, принципов деятельности, кредо фирмы (деловая философия, политика по обеспечению качества).

Миссия предприятия - «Изготовление продукции, в соответствии с запросами и ожиданиями потребителей, по конкурентной цене, стремясь к усилению своих позиций на рынке, обеспечивая интересы акционеров, сотрудников и общества в целом».

Политика. ООО «Литейный завод «РосАЛит» -- производитель качественного алюминиевого литья. Мы оптимально удовлетворяем потребности компаний автомобилестроения и других отраслей.

Мы полны решимости выпускать продукцию только высокого качества, отвечающую требованиям и предвосхищая ожидания наших потребителей. Это обеспечит нам успех в бизнесе и финансовое благополучие нашего предприятия.

Наши стратегические цели:

· Повышение степени удовлетворенности потребителей;

· Завоевание лидирующих позиций на рынке в сегменте крупного и среднего алюминиевого литья;

· Рост объема продаж литья до 16453 тонн в год к 2012 году;

· Снижение затрат на 2% ежегодно;

· Снижение уровня брака у потребителей до 3640 ppm к 2012 году;

· Совершенствование системы менеджмента качества до соответствия требованиям ISO/TS 16949:2002.

При продвижении к нашим целям мы руководствуемся следующими принципами:

· Ориентация на потребителя - Понимая запросы и ожидания потребителя мы всегда можем верно определить направление нашего развития с тем, чтобы безусловно удовлетворить установленным требованиям потребителя и предвосхитить его ожидания.

· Лидерство руководства - Поддержание и совершенствование системы менеджмента качества компании является стратегическим решением руководства. Для реализации этого решения выделяются все необходимые ресурсы, и предоставляется свобода действий в сочетании с ответственностью.

· Вовлечение работников - Каждый работник предприятия, от рабочего до директора, отвечает за качество своего труда. Мы полны решимости развивать и максимально использовать творческие способности наших сотрудников, создав для этого в коллективе обстановку взаимного уважения и доверия.

· Процессный подход - Управляя всеми видами деятельности, как процессами, и обеспечивая им ресурсную поддержку, мы обеспечим рост общих показателей работы предприятия, считая постоянное совершенствование деятельности своей неизменной целью.

· Системный подход к управлению - Объединяя процессы в согласованную систему, мы находим наилучший путь получения желаемых результатов, обеспечиваем лучшее понимание роли и ответственности работников для достижения общих целей и уменьшения межфункциональных барьеров.

· Постоянное улучшение - Развертывание во всей организации согласованного подхода к постоянному улучшению деятельности, обучение работников средствам и методам постоянного улучшения, разработка целей для обеспечения управления улучшениями, признание и поощрение за улучшения обеспечат нам будущее организации и удовлетворенность заинтересованных сторон.

· Принятие решений, основанное на фактах - Мы обеспечиваем объективность и достоверность данных, получаемых с использованием апробированных методов регистрации и анализа, а также доступность данных тем, кто в них нуждается. Факты позволяют нам демонстрировать пригодность и результативность системы менеджмента качества, а также оценивать в какой области можно осуществлять улучшение.

· Сотрудничество с партнерами - Мы поддерживаем конструктивные и доверительные отношения с партнерами по бизнесу, считая это существенным фактором гарантии общего успеха.

· Социальная ответственность перед обществом - Мы обеспечиваем строгое выполнение государственных и международных требований и норм по безопасности и экологии. Считаем недопустимым, чтобы результаты нашей деятельности негативно влияли на тот мир, в котором живем мы и наши дети.

Эффективность этого подхода к формированию команды:

Создание (осмысление, уточнение, переработка, развитие) кредо организации значимо для самой организации, т.к. служит ей своеобразным концептуальным и стратегическим ориентиром.

Эта работа по своему содержанию позволяет вовлечь в совместную деятельность практически весь коллектив специалистов.

Вклад, внесенный каждым в создание нового совместного продукта (кредо), делает этот продукт ценным для всех участников, и поэтому созданная философия (кредо) начинает служить системообразующим фактором последующей совместной деятельности по реализации.

По ходу работы уточняется место и роль каждого специалиста (подразделения) в реализации стратегии фирмы, намечаются наиболее существенные моменты взаимодействия и координации усилий.

В ООО «РосАЛит» существует вышеуказанная политика в области качества выпускаемой продукции, как всего цеха, так и отдельно взятых структурных подразделений. До недавнего времени существовала «Деловая философия», но она потеряла актуальность.

2.7 Управление персоналом

Важнейшим капиталом литейного цеха несомненно являются его люди.

Эффективный труд, личный вклад каждого в общее дело должны достойно оцениваться.

Это главный принцип мотивации работников цеха, прозрачный и справедливый для всех без исключения.

Наша компания одной из первых в России начала использовать в целях мотивации собственные акции - как для поощрения высших менеджеров, так и рядовых сотрудников.

В области управления персоналом цех решает следующие задачи:

- создание рабочей обстановки, основанной на открытости и взаимном уважении и способствующей раскрытию способностей каждого сотрудника;

- развитие системы мотивации персонала, позволяющей каждому сотруднику рассчитывать на карьерный рост и вознаграждение, соответствующие его профессиональному уровню и личному вкладу;

- социальная защита сотрудников;

- предоставление сотрудникам возможностей обучения и повышения квалификации.

Исходя из анализа структуры можно сделать вывод, что слабыми звеньями кадровой службы цеха являются:

- Подбор персонала. На нашем предприятии подбор персонала происходит в основном опираясь только на образование и на опыт работы, забывая про: личностные качества, психологию, здоровья, социальные блага.

- НОТ. Рабочие места инженерного состава зачастую не соответствуют нормам по количеству площади на 1 человека, также превышает количество -оргтехники по отношению к площади помещения.

- Эффективность работы персонала. В отличие от нынешней ситуации, где функции персонала размыты, необходимо четко прописать должностные обязанности с учетом исключения «нейтральных зон».

Также в настоящее время до 50% времени тратится на ненужную переписку, т.к. никто не хочет брать на себя ответственность за выполнение работы.

Таблица 4 - SWOТ - анализ системы мотивации ООО «РосАЛит»

Сильные стороны	Слабые стороны
1. Рост заработной платы. 2. Литейный цех №1 является частью градообразующего предприятия ОАО «ЗМЗ» 3. Возможность руководителю подразделения стимулировать работников за выполнение важных производственных заданий из фонда руководителя.	1. «Неразвитый» рынок труда. Дефицит специалистов и «благонадежных» работников. 2. Непропорционально равное начисление фонда руководителя исходя из специфики работы подразделения. 3. Отсутствие объективной оценки руководителей разных структурных подразделений при выплате бонусов по итогам года.
4. Выплата бонусов руководителям по итогам года. 5. Стимулирование рационализаторской деятельности. 6. Оплата учебы в высших уч.заведениях частично или полностью. 7. Повышение квалификации за счет предприятия. 8. Регулярное медицинское обследование. 9. Работа «прямой линии» с Генеральным директором.	4. Отсутствие системы подготовки резерва (в т.ч. бесплатное обучение). 5. Необъективная система стимулирования за снижение издержек. 6. Платное медицинское лечение руководителей по результатам медицинского обследования. 7. Неудовлетворительный морально-психологический климат в коллективах подразделений. 8. Нестабильность занятости и служебного положения. Боязнь увольнения. 9. Несовершенная система оплаты труда, не отражающая личный вклад работника.
Перспективы	Угрозы
1. Высокий темп развития предприятия. 2. Низкий уровень текучести кадров. 3. Повышение заинтересованнос-ти работника в достижении целей предприятия. 4. Высокий уровень снижения издержек и затрат. 5. Повышение уровня заработной платы.	1. Низкий темп развития предприятия. 2. Слабая ориентация на достижение поставленных целей и постоянное совершенствование. 3. Снижение квалификационного уровня специалистов. 4. Низкий уровень инициативы работников. 5. Снижение уровня заработной платы.

Проведя анализ системы мотивации литейного цеха №1 можно сделать следующие выводы, что стимулирование производственной деятельности как материальное, так и моральное, а так же пакет социальных благ и гарантий развиты в достаточной степени.

В настоящее время эти инструменты мотивации используются далеко не на каждом предприятии.

Повышение квалификации работников. Целью обучения и развития персонала является поддержание компетентности повышения квалификации персонала до уровня, необходимого для реализации целей бизнеса, в том числе достижения высоких результатов в области качества выпускаемой продукции.

Обучение осуществляется:

· На учебно-производственной базе предприятия (в кабинете технического обучения).

· В ОАО «ЗМЗ».

· В учебных учреждениях Нижегородский области, РФ и за рубежом.

Место, время и продолжительность занятий устанавливается распоряжением директора.

Ответственность за планирование, организацию обучения и развития персонала несет начальник отдела по работе с персоналом.

Ответственность за определение потребности в обучении несут руководители структурных подразделений.

Ежегодно руководителями проводиться анализ персонала на предмет:

· Необходимой и установленной численности работающих.

· Квалификации и обученности персонала.

· Потребностей в обучении, исходя из изменений в технике, технологии, организации труда и производства.

На основании потребности руководителями предоставляются планы проф.обучения персонала на год в ОРП, где составляется сводный план по предприятию на год, утвержденный директором предприятия и согласовывается с Представителем потребителя - заместителем директора по маркетингу и продажам.

Повышение квалификации - это основной метод обеспечения соответствия квалификации работников современному уровню развития науки, техники и экономики.

Для менеджеров высшего звена и резерва с целью расширения управленческих знаний определены программы MBA и профессиональной переподготовки для индивидуального обучения в престижных и имеющих высокий рейтинг учебных заведениях России.

Повышение квалификации руководителей среднего и начального звена и резерва проводится по программам продолжительностью до 3 недель и заканчивается выполнением выпускных работ с использованием полученных знаний в области управления, экономики, международных и российских стандартов качества, психологии личности.

Повышение квалификации специалистов направлено на расширение знаний по специальности, освоение новой техники и инновационных технологий, автоматизацию труда, обеспечение функционирования системы качества и безопасности труда.

Обучение проводится с отрывом и без отрыва от производства, в Учебном центре ОАО «ЗМЗ», структурных подразделениях, иногородних учебных заведениях, силами заводских специалистов, с привлечением профессорско-преподавательского состава образовательных учреждений, специалистов консультационных и внедренческих организаций.

Повышение квалификации и переподготовка рабочих проводится, в основном, в Учебном центре ОАО «ЗМЗ» на учебно-производственной базе.

Это и ускоренное обучение, и переобучение на новую профессию и новую ступень квалификации, и целевое тематическое обучение по заводским программам (освоение новой техники, прогрессивных технологических процессов, новой продукции).

Таблица 5 - Структура заработной платы

№ вида оплаты	Метод отчисления	Назначение	Основание
1. Основная (нормируемая) заработная плата 1.1. Рабочих: - по наименованию профессий рабочего; - по наименованию вида работ, величине квалификационного разряда наименованию профессий.	Часовая ставка (оклад) соответствующего наименования профессии рабочего, присвоенного ему квалификационного разряда, наименования вида работ, наименования должности РСС, умноженная на фактически отработанное время в отчетном периоде.	1.Обеспечение минимального размера оплаты труда (при условии отработки необходимого количества рабочих часов по графику). 2. Стимулирование роста производительности труда, повышение квалификации, роста профессионального мастерства.	Единая тарифная сетка (ЕТС) и схема должностных окладов (СДО) для дифференциации тарифных ставок и окладов работников» по сложности труда (квалификации).
1.2 РСС - по наименованию должности, величины квалификационного уровня.	Дополнительная оплата за выполнение нормированного задания. Доплата за выполнение работ более высокой квалификации.		Положение «О доплате за выполнение нормированного задания». Положение «О доплате за выполнение работ более высокой квалификации».
2. Дополнительная заработная плата. 2.1 Доплата за условия труда	В абсолютной величине в зависимости от фактического состояния условий труда и Перечня видов работ (профессий). Начисляется работнику за время фактической работы на рабочем месте с условиями труда, отклоняющимися от нормальных.	Частичная компенсация за работу в неблагоприятных условиях труда.	Положение «О доплате за работу во вредных условиях труда».
2.2 Доплата за работу в многосменном режиме; - вечерняя и ночная смены; - сокращенный час в ночной смене.	В процентах к часовой ставке (в вечернюю смену - 20 %, в ночную - 40 %) за каждый час роботы в соответствующей смене; Всем работающим на повременной оплате в размере одной часовой ставки для нормальных условий труда.	Увеличение объема выпускаемой продукции за счет обеспечения максимальной загрузки производственных мощностей.	Положение «О доплате за работу в многосменном режиме работников
2.3 Доплата звеньевым (старшим рабочим) за руководство звеном.	8 % к часовой ставке за фактически отработанное время.	Повышение уровня управления производством.	Положение «О производственной бригаде (участке), старшем рабочем».
2.4 Доплата рабочим, работающим по индивидуальным графикам.	За работу в выходные дни по графику работы завода производится доплата: - за 1 час работы - 14 руб.	Снижение затрат на содержание парка оборудования и повышение эффективности работ по ремонту и обслуживанию технологического оборудования и оснастки.	Положение «Об организации работы по индивидуальным графикам».
2.5 Компенсационные выплаты работникам, чья деятельность отклоняется от нормальных условий труда: - доплата за работу при отрицательной температуре воздуха;	Транспортировщикам в ЛП (перевозка грузов между корпусами, работа на улице) в абсолютной величине в зависимости от класса условий труда. Начисляется работнику за время фактической работы на рабочем месте с условиями труда, отклоняющимися от нормальных.	Частичная компенсация за работу в неблагоприятных условиях труда.	Положение «О доплате за работу в холодных (не отапливаемых) помещениях и на открытом воздухе, при отрицательной температуре».
3. Премия за результаты производственной деятельности 3.1 Рабочим.	От 30 % и выше часовой ставки с учетом отдельных доплат и надбавок и фактически отработанного времени.	Выполнение заданного объема работ, обеспечение требуемого качества выпускаемой продукции и других показателей.	Положение «О премировании за основные результаты производственной деятельности рабочих Показатели и размеры премирования определяются спецификой производства.
3.2.Руководителям, специалистам и служащим.	От 30 % и выше часовой ставки с учетом отдельных доплат и надбавок, и фактически отработанного времени.	Выполнение установленных показателей производственной деятельности (объем произведенной продукции с учетом номенклатуры, затраты на производство, качество продукции и другие показатели).	Положение «О премировании руководителей, специалистов и служащих Показатели и размеры премирования определяются спецификой деятельности каждого структурного подразделения.
4. Надбавка из фонда руководителя.	50% среднемесячной тарифной ставки соответствующей профессиональной группе.	Материальное поощрение работников, участвующих в выполнении срочных, особо важных и сложных работ, дополнительных обязанностей за отсутствующего работника, обеспечивающих выполнение трудовых обязанностей на высоком профессиональном уровне с должным качеством изделий и работ.	Положение «О фонде руководителя подразделения».
5. Премия за повышение эффективности производства	Премирование за повышение эффективности производства производится на основании Положения.	Повышение заинтересованности работников в повышении эффективности производства, снижения издержек, внедрения освоения новой техники	Положение «О премировании работников завода за снижение затрат».
6. Премия за увеличение объемов продаж, расширения сети заказчиков продукции.	Премирование за увеличение объемов продаж, расширения сети заказчиков продукции группам маркетинга и продаж производится на основании Положения.	Повышение заинтересованности специалистов групп маркетинга и продаж в увеличение объемов продаж, расширения сети заказчиков продукции	Положение «О премировании специалистов групп маркетинга и продаж
7. Премия за добросовестный труд.	В зависимости от стажа работ (от 300руб. до 600 руб.).	Повышение индивидуальной приверженности работников заводу.	Положение «О премировании работников за добросовестный труд».
8. Премия по итогам трудового соперничества среди дочерних предприятий	Премирование за повышение эффективности производства производится на основании Положения.	Повышение эффективности деятельности предприятия в обеспечении выполнения планов производства, качества выпускаемой продукции, выполняемых работ и услуг, достижения высоких производственных результатов.	Положение «О вознаграждении работников по итогам трудового соперничества
9. Поощрение в связи с присвоением звания «Ветеран труда завода».	Звание присваивается один раз в год. Работникам, удостоенным звания «Ветеран труда завода», вручаются благодарственные письма и денежные премии в размере 250руб.	Выражение общественного признания заслуг работников.	Положение «О присвоении звания «Ветеран труда завода».
10. Поощрение работников подразделений, занявших призовое место.	Премия выплачивается на основании Положения.	Повышение эффективности деятельности коллективов подразделений в обеспечении выполнения планов производства, качества выпускаемой продукции, выполняемых работ и услуг, достижения высоких производственных результатов.	Положение «О стимулировании производственных коллективов и работников за достижение высоких производственных результатов.
11.Вознаграждения за рационализаторские предложения	Вознаграждения выплачиваются на основании положения.	Активизация творческой деятельности работников ООО «Литейный завод «РосАЛит»	Положение «О рационализаторской деятельности»

Также производятся поощрения работников ко Дню рождения завода и ко Дню машиностроителя, поощрение молодых рабочих за звание «Лучший молодой рабочий», поощрение работников за звание «Лучший по профессии» и материальная помощь и материальные поощрения.

2.8 Финансовые ресурсы предприятия

Основными показателями, характеризующими финансовое состояние предприятия, являются: обеспеченность собственными оборотными средствами и их сохранность; состояние нормируемых запасов материальных ценностей; эффективность использования банковского кредита и его материальное обеспечение; оценка устойчивости платежеспособности предприятия.

Также одним из важнейших факторов повышения эффективности производства на промышленных предприятиях является обеспеченность их основными фондами в необходимом количестве и ассортименте и более полное их использование, чем больше показатель основных производственных фондов, тем выше степень механизации предприятия.

Таблица 6 - Состав и структура основных фондов цеха

№ п/п	Группа основных фондов	Стоимость, руб	%	На	Сумма амортизационных отчислений, руб
1	Здание	211 902 000	0,35	1	2 119 020
2	Сооружения	8 476 080	0,001	1	84 761
3	Машины и оборудование	518 336 790	90,6
4	Производственный инвентарь	5 183 368	9,0		51834
5	Хозяйственный инвентарь	2 099 520	0,003
	Итого:	745 997 758	100		2 255 614

Таблица 7 - Технико-экономические показатели цеха

Показатели	2008	2009	2009 к 2008
				%
Численность работников, чел	1420	1407	-13	-99,08
Средняя зарплата работников, руб	13000	13500	+500	+103,8
Основные фонды, т.руб	17 830, 0	27 334, 0	+9 504	+153,3
Оборотные средства, т.руб	336 432, 0	344 105, 0	-7 673	-102,3
Энергетические мощности, кВт	148 000	144 000	-4 000	-97,3
Производственная площадь, кв.м	62 836 ,65	62 668, 95	-167,7	-99,7
Проектная мощность, шт., т.руб	136 680, 0	102 000, 0	-34 680	-74
Рентабельность,%	28	35	+7	125

Внешним проявлением финансовой устойчивости предприятия является его платежеспособность. Предприятие считается платежеспособным, если имеющиеся у него денежные средства, краткосрочные финансовые вложения (ценные бумаги, временная финансовая помощь другим предприятиям) и активные расчеты (расчеты с дебиторами) покрывают его краткосрочные обязательства.

Платежеспособным является то предприятие, у которого активы больше, чем внешние обязательства. Для предварительной оценки платежеспособности предприятия привлекаются данные бухгалтерского баланса. Информация во II разделе актива баланса характеризует величину текущих активов в начале и конце отчетного года. Сведения о краткосрочных обязательствах содержатся в разделе V пассива баланса.

Основополагающими понятиями финансовой деятельности являются «ликвидность» и «платежеспособность».

Ликвидность - это способность организации быстро выполнять свои финансовые обязательства, а при необходимости и быстро реализовывать свои средства. Чем быстрее актив предприятия может быть обращен без потери стоимости в деньги, тем выше его ликвидность.

Понятие платежеспособности и ликвидности очень близки, но второе более емкое. От степени ликвидности зависит платежеспособность.

Платежеспособность означает наличие у предприятия денежных средств и их эквивалентов, достаточных для своевременного погашения своих обязательств.

Таким образом, основными признаками платежеспособности являются:

а) наличие в достаточном объеме средств на расчетном счете;

б) отсутствие просроченной кредиторской задолженности.

Детализированный анализ ликвидности и платежеспособности предприятия может проводиться с использованием абсолютных и относительных показателей.

Для расчета платежеспособности предприятия возьмем данные по ООО «РосАЛит» за 2007-2009 г.г. на основании данных баланса предприятия.

Таблица 8 - Данные для расчета платежеспособности, тыс. руб.

Виды денежных средств	2007	2008	2009	Абсолютное отклонение
				2000 к 1999	2001 к 2000
А	1	2	3	4	5
1. Касса	75	166	311	+ 91	+ 145
2. Расчетные счета	401	602	484	+ 201	- 118
3. Валютные счета	0	0	0	0	0
4. Прочие денежные средства	1	1	1	0	0
5. Дебиторская задолженность (за исключением сомнительной)	447	329	913	- 118	+ 584
Итого денежных средств:	924	1098	1709	+ 174	+ 611

При рассмотрении данных виден значительный недостаток денежных средств. Их недостаток для погашения предстоящих платежей в 2007г. составил 2264 тыс.руб. , в 2008г. -3172 тыс.руб. , а в 2009г. -2302 тыс.руб. В 2009г. наблюдается повышение денежных средств, по сравнению с предыдущими годами в основном за счет значительного повышения дебиторской задолженности (в 2009г. по сравнению с 2008 г. она увеличилась на 584 тыс. руб.). Увеличение закупок товаров приводит к кредиторской задолженности.

При рассмотрении платежей складывается ситуация: почти все виды платежей в 2008г. по сравнению с 2007г. увеличились на 1082 тыс.руб. А в 2009г. наблюдается общее уменьшение задолженности на 259 тыс.руб. в основном по всем видам кредиторской задолженности, хотя заметен постоянный рост задолженности по оплате труда, в 2009 г. она составила 946 тыс. руб., что на 249 тыс. руб. больше, чем в 2008 г., это связано с увеличением заработной платы персоналу.

Используя показатели платежеспособности проанализируем деятельность ООО «РосАЛит» за 2007-2009 г.г.

Таблица 9 - Показатели платежеспособности

Наименование показателей	Способ расчета	Рекомендуемое значение	2007 г.	2008 г.	2009 г.
1	2	3	4	5	6
1. Коэффициент текущей ликвидности	Клт=	Необходимое 1,0 Оптимальное 2,0	1,18 1,34	1,34 1,26	1,26 1,44
2. Коэффициент быстрой ликвидности (промежуточного покрытия)	Клб=	0,3-1,0	0,19 0,29	0,29 0,26	0,26 0,43
3. Коэффициент абсолютной ликвидности	КЛА=	0,25-0,3	0,08 0,15	0,15 0,18	0,18 0,20
4. Коэффициент обеспеченности текущей деятельности собственными средствами	Кwc=	Не менее 0,1	0,15 0,25	0,25 0,20	0,20 0,31
5. Коэффициент восстановления (утрат) платежеспособности	К в.п. = Кл.т.t 2 + У/Т (Кл.т.t 2 - 2 Кл.т.t 1)	1	- 0,71	0,71 0,61	0,61 0,77

Коэффициент восстановления (утрат) платежеспособности. В качестве периода восстановления платежеспособности берется 6 месяцев, в качестве периода утрат платежеспособности - 3 месяца.

2007 год начало -

конец

2008 год начало - 0,71

конец -

2009 год начало - 0,61

конец -

Проанализируем коэффициенты и их изменение.

Коэффициент текущей ликвидности увеличился в 2009г. с 1,26 на начало года до 1,44 на конец года, а на начало 2007г. составлял всего 1,18. Показатель 2009г. постепенно приближается к 2,0. Он показывает, сколько рублей оборотных средств (текущих активов) приходится на 1 руб. текущей краткосрочной задолженности (текущих обязательств), на начало 2007г. на 1 руб. краткосрочных обязательств приходилось 1,18 руб. текущих активов, а на конец 2009г. она составляет 1,44 руб.

Значение коэффициента быстрой ликвидности с 0,26 на начало 2009г. увеличилось до 0,43 и стало выше нормы на 0,13 (0,43 - 0,30). То есть за счет дебиторской задолженности, в случае ее выплаты, ООО «РосАЛит» смогло погасить 43% кредиторской задолженности в 2009 г., а в 2008 г. только 26 %. В целом значение данного коэффициента можно назвать прогнозным, так как предприятие не может точно знать, когда дебитор погасит задолженность.

Коэффициент абсолютной ликвидности на конец 2009г. а составил 0,20 при его значении на начало года 0,18. Это значит, что только 20% (из необходимых 25%) краткосрочных обязательств предприятием может быть немедленно погашено за счет денежных средств и краткосрочных финансовых вложений. Денежных средств не хватает для погашения текущих обязательств, хотя показатель вырос (в 2,5 раза) с начала 2007 г., когда он составлял 0,08, что является положительным моментом.

Вывод: таким образом, показатели, характеризующие платежеспособность предприятия находятся в основном в норме, кроме коэффициента абсолютной ликвидности, но он имеет тенденцию к повышению, в 2009г. он составил 0,20, хотя по норме должен быть ? 0,25. Предприятие ощущает нехватку денежных средств для покрытия наиболее срочных платежей. В 2009 г. она составила 2302 тыс. руб.

Оценка ликвидности баланса «РосАЛит». Главной целью анализа является своевременное выявление и устранение недостатков в финансовой деятельности и нахождении резервов улучшения финансового состояния предприятия и его платёжеспособности.

Анализ ликвидности баланса оформляется в виде таблицы (таблица 5).

Из таблицы видно, что баланс МУФП «ЦГА» не является абсолютно ликвидным , поскольку:

- в 2007 году А1<П1; в 2008г. А1<П1; в 2009г. А1<П1;

- А2>П2; в 2008г. А2>П2; в 2009г. А2>П2;

- А3>П3; в 2008г. А3>П3; в 2009г. А3>П3;

- А4<П4; в 2008г. А4<П4; в 2009г. А4<П4.

На предприятии не хватает денежных средств для погашения наиболее срочных обязательств. Сопоставление итогов А1 и П1(сроки до трёх месяцев) отражают соотношение текущих платежей и поступлений. В ближайший момент предприятие не сможет поправить свою платежеспособность.

За 2009г. уменьшился платёжный недостаток наиболее ликвидных активов для покрытия наиболее срочных обязательств с 3373 тыс. руб. до 3215 тыс. руб. В начале анализируемого года соотношение А1 и П1 было 0,1857 : 1 (769/4142), а на конец года 0,1985 : 1 (796/4011). Таким образом , «РосАЛит» в конце года могло оплатить абсолютно ликвидными средствами (суммы по всем статьям денежных средств и приравненных к ним) 19,85% своих краткосрочных обязательств, что свидетельствует о недостатке наиболее ликвидных активов.

Сравнение итогов А2 и П2 в сроки до 6 месяцев показывает тенденцию изменения быстрой ликвидности в недалёком будущем.

Быстрая ликвидность свидетельствует о платежеспособности или неплатежеспособности к рассматриваемому промежутку времени.

БЛ на конец года =(А1+А2) - (П1+П2) =(796+913) - 4011 = -2302 тыс. руб.

То есть на конец года быстрая ликвидность предприятия отрицательная. Второе неравенство соответствует уровню абсолютной ликвидности баланса (А2>П2), но даже при погашении краткосрочной дебиторской задолженности предприятие не сможет погасить свои краткосрочные обязательства и ликвидность не будет положительной.

Наибольший излишек средств над платежами имеется в третьей группе. С одной стороны, это нельзя рассматривать однозначно, так как средства заморожены в товарах. С другой стороны, это может быть положительным фактором, влияющим на высокую обеспеченность ликвидных активов при оценке предприятия на платёжеспособность и кредитоспособность. То есть, чтобы полностью погасить свои краткосрочные обязательства, предприятию необходимо использовать для погашения свои запасы.

Уменьшение активов А4 (основных средств и нематериальных активов) по сравнению с источниками средств П4 (источниками собственных средств) отвечает необходимому требованию А4 ? П4 , так как разница между ними характеризует величину собственного оборотного капитала, необходимую для вложения его в такие элементы, как товарные запасы, денежные средства, краткосрочные финансовые вложения.

Таблица 10 - Расчёт коэффициентов ликвидности за 2007-2009 г.

Показатели	2007г.	2008г.	2009г.	Рекомендуемые значения.
	нач.	кон.	нач.	кон.	нач.	кон.
1	2	3	4	5	6	7	8
1.Денежные средства	196	477	477	769	769	796
2. Краткосрочные финансовые вложения	-	-	-	-	-	-
3. Расчёты с дебиторами	263	447	447	329	329	913
4. Запасы (за минусом расходов будущих периодов)	2462	3321	3321	4211	4211	3993
5. Краткосрочные кредиты и займы	-	-	-	128	128	-
6. Расчёты с кредиторами	2475	3188	3188	4142	4142	4011
7. Коэффициент текущей ликвидности	1,18	1,34	1,34	1,26	1,26	1,44	? 2,0
8. Коэффициент быстрой ликвидности	0,19	0,29	0,29	0,26	0,26	0,43	0,3 - 1,0
9. Коэффициент абсолютной ликвидности	0,08	0,15	0,15	0,18	0,18	0,20	? 0,25-0,3

Как видно из таблицы 5 на предприятии коэффициент текущей ликвидности составил на начало 2009г. 1,26, что ниже рекомендованного значения, а на конец года составляет 1,44, что ниже значения на 0,56.

Коэффициент быстрой ликвидности на начало 2009г. не соответствовал норме, точно также, как и в прошлых периодах, но к концу года он находится в пределах нормы. На конец 2009г. коэффициент составил 0,43, выше нормы.

В целом можно сделать вывод, что финансовое состояние МУФП «ЦГА» является не совсем устойчивым, уровень платёжеспособности низкий, но заметны тенденции к его улучшению, что сопровождается, правда незначительным, ростом коэффициентов по данному предприятию, которые на данный момент имеют значение чуть больше нормы, кроме коэффициента абсолютной ликвидности, который не достигает ее, но повышается.

Оценка кредитоспособности «РосАЛит». Для того, чтобы определить кредитоспособность предприятия, рассчитаем некоторые показатели на основе данных, отраженных в таблице 11.

Таблица 11 - Оценка кредитоспособности за 2007-2009 гг.

Показатели	2007	2008	2009
1	2	3	4
1. Выручка от реализации продукции, тыс. руб.	41217	55292	70715
2. Чистые текущие активы, тыс. руб.	1079	1226	1782
3. Собственный капитал (за минусом нематериальных активов), тыс. руб.	3844	4312	5638
4. Краткосрочная задолженность, тыс. руб.	3188	4142	4011
5. Дебиторская задолженность, тыс. руб.	447	329	913
6. Ликвидные активы (денежные средства), тыс. руб.	477	769	796
7. Отношение объема реализации к чистым активам (К1) (стр.1:стр.2)	38,20	45,10	39,68
8. Отношение объема реализации к собственному капиталу (К2)(стр.1:стр.3)	10,72	12,82	12,54
9. Отношение краткосрочной задолженности к собственному капиталу (К3) (стр.4:стр.3)	0,83	0,96	0,71
10. Отношение дебиторской задолженности к выручке от реализации (К4) (стр.5:стр.1)	0,011	0,006	0,013
11. Отношение ликвидных активов к краткосрочной задолженности (К5) (стр.6:стр.4)	0,15	0,19	0,20

Как видно из таблицы , коэффициент К1, который характеризует отношение объема реализации к чистым текущим активам, увеличился в 2008 г. по сравнению с 2007 г. на 6,90 (45,10-38,20). Это говорит о том, что у предприятия был высокий уровень продаж, который положительно влияет на кредитоспособность предприятия. В 2009 г. наблюдается понижение показателя до 39,68, что говорит о том, что произошло снижение краткосрочной задолженности, которая повлияла на показатель чистых текущих активов, что положительно влияет на показатель кредитоспособности.

Заметен рост коэффициента К2, который характеризует отношение объема реализации к собственному капиталу. В 2007 г. он составлял 10,72, в 2008 г. - 12,82, а в 2009 г. - 12,54. Этот показатель показывает оборачиваемость собственных источников. Таким образом, выручка от реализации на 1 руб. собственного капитала в 2009 составила 12,54 руб. Показатель снизился незначительно по сравнению с 2008 г. на 0,28, но его рост в 2008 г. является положительным моментом.

Увеличение коэффициента К3 (отношение краткосрочной задолженности к собственному капиталу) с 0,83 в 2007 г. до 0,96 в 2008 г. говорит о том, что краткосрочная задолженность почти сравнялась с размером собственных источников. В 2009 г. этот коэффициент снизился до 0,71. При ликвидации предприятия размер собственных источников был бы достаточен, чтобы расплатиться со всеми кредиторами полностью, в 2009 г. на то, чтобы погасить долги ушел бы 71% капитала. Но если рост коэффициентов продолжиться, то размер краткосрочных обязательств может достичь размера собственных источников.

При рассмотрении коэффициента К4 (отношение дебиторской задолженности к выручке от реализации) наблюдается его снижение в 2008 г. до 0,006 (в 1999 г. он составлял 0,011), это связано с ускорением оборачиваемости дебиторской задолженности, но в 2009 г. ситуация ухудшается. Повышение коэффициента до 0,013 свидетельствует о замедлении оборачиваемости дебиторской задолженности, а это можно рассматривать как признак снижения кредитоспособности предприятия.

Коэффициент К5 (отношение ликвидных активов к краткосрочной задолженности) постоянно повышается. В 2007 г. он составлял 0,15, в 2008 г.- 0,19, а в 2009 г. -0,20. Это говорит о том, что предприятие в 2009 г. имело возможность денежными средствами сразу погасить 20% краткосрочной задолженности, в то время, как в 2008 г. оно могло погасить 19%, а в 2007 г. всего 15%. Поэтому повышение коэффициента является положительным моментом, но в то же время его значение недостаточно.

В целом можно сделать вывод, что предприятие является достаточно кредитоспособным. При рассмотрении отношения дебиторской задолженности к выручке заметен рост коэффициента в 2009 до 0,013, это говорит о том, что произошло замедление оборачиваемости дебиторской задолженности. Недостаточным является значение коэффициента, несмотря на его постоянный рост, характеризующего отношение ликвидных активов к краткосрочной задолженности. Показатель на конец 2009 г. составил 0,20, когда должен быть не менее 0,25-0,30, это говорит о том, что у предприятия недостаточно денежных средств, чтобы сразу погасить всю задолженность. Важным является то, что у предприятия достаточно собственных источников, чтобы погасить всю краткосрочную задолженность, На конец 2009 г. на погашение задолженности ушло бы 71% всего капитала предприятия.

На основании проведенного анализа «РосАЛит» можно сделать заключение о ликвидности баланса, его платежеспособности и кредитоспособности.

1. У ООО «РосАЛит» наблюдается стабильное повышение коэффициента абсолютной ликвидности. В 2009г. он составил 0,20. В соответствии с нормой он должен быть ? 0,25. Следовательно, у предприятия еще недостаточно денежных средств, чтобы рассчитаться по своим краткосрочным обязательствам.

2. В 2009г. произошло увеличение денежных средств по сравнению с 2008г. на 611 тыс. руб. (в основном за счет роста дебиторской задолженности на 584 тыс. руб.). Текущие платежи в 2009г. снизились на 259 тыс. руб. Несмотря на это нехватка денежных средств для погашения всех обязательств составляет 2302 тыс. руб.

Низкое значение коэффициента восстановления платежеспособности (0,77, когда он должен быть ? 1) говорит о том, что предприятие в течение 6 месяцев не сможет восстановить свою платежеспособность.

3. При анализе кредитоспособности ООО «РосАЛит» было выявлено, что на предприятии в 2009 г. наблюдается снижение краткосрочной задолженности. Положительным является то, что у предприятия достаточно собственных источников, чтобы погасить всю краткосрочную задолженность. В 2009 г. предприятие для этого могло затратить 71% собственного капитала. Но отрицательным моментом является, что у ООО «РосАЛит» недостаточно денежных средств для того, чтобы произвести оплату всех краткосрочных обязательств.

4. Баланс в «РосАЛит» не является абсолютно ликвидным из-за нехватки денежных средств для погашения наиболее ликвидных обязательств. В конце 2009г. предприятие могло оплатить абсолютно ликвидными средствами только 19,85% своих краткосрочных обязательств, что говорит о их нехватке.