Разработка конкурентной стратегии холодильников "Бирюса"

Контроль над стержневой продукцией важен и по другим причинам. Доминирующая позиция стержневой продукции позволяет компании воздействовать на развитие частных ее приложений и рынков конечных товаров... По мере расширения числа частных приложении стержневой продукции позволяет компания получает возможность последовательно снижать стоимость, затраты времени и риски при создании новых товаров. Короче говоря, правильно сформированный комплекс стержневой продукции позволяет привести к существенной экономии (эффект масштаба и эффект расширения границ производства) [3, стр. 120].

ТИРАНИЯ СБЕ. Современные условия конкурентной борьбы невозможно понять, пользуясь аналитическим инструментарием, разработанным двадцать лет назад для управления диверсифицированными корпорациями. В то далекое время конкуренция носила преимущественно внутринациональный характер (GE против Westinghouse или General Motors против Ford), все ключевые игроки исходили из принципов одних и тех же экономических школ, говорили на одном теоретическом языке и пользовались услугами одних и тех же консультантов. Сегодня прием лекарств, прописываемых в старых рецептах, чреват болезненными осложнениями. Особенно ярко потребность в новом теоретическом инструментарии проявляется при рассмотрении примеров деятельности компаний, которые выстроены в соответствии с логикой стратегических бизнес-единиц (СБЕ).

Очевидно, что диверсифицированные компании должны обладать товарным и бизнес-портфелями. Однако, по нашему мнению, им в равной мере необходим и портфель компетенций. Американские компании не испытывают дефицита технических ресурсов для развития компетенций, однако их менеджменту зачастую недостает зоркости для их идентификации и административных рычагов для концентрации ресурсов, рассредоточенных по СБЕ. Изменение паттернов деятельности неизбежно повлечет за собой изменение схем диверсификации, распределения навыков, приоритетов размещения ресурсов, отношения к вступлению в различные союзы и использованию внешних источников.

Таким образом, стержневые компетенции, стержневая продукция и конечные товары - это три различных уровня, на которых разворачивается борьба за мировое лидерство. Менеджмент корпорации должен четко представлять себе положение дел на каждом из этих уровней. Делая акцент на инвестиции, компания может одержать победу в технологической гонке, но «навсегда» отстать в формировании стержневых компетенций. Если же компания побеждает в последнем соревновании (в отличие от ориентации на достижение лидерства в отдельных технологических областях), она почти наверняка опередит конкурентов и в организации нового производства. Если компании удается достичь мирового лидерства в производстве стержневой продукции, она, весьма вероятно, опередит конкурентов и в совершенствовании отдельных ее атрибутов и соотношения цена/ качество [3, стр. 120].

Когда мы переосмысливаем понятие корпорации, становится очевидным, что отдаваемый СБЕ приоритет (организационная догма целого поколения) в наше является анахронизмом. Для приверженцев СБЕ сопротивление соблазну децентрализации может показаться чуть ли не ересью, для них существует лишь один уровень глобальной конкуренции -- борьба зато, чтобы их продукция стояла на всех полках сегодня. По мнению Парахалада и Хэмела, такая недальновидность руководителей имеет следующие негативные для бизнеса последствия:

1) Недостаточные инвестиции в развитие ядра компетенции и ядра продукции Когда мы рассматриваем организацию как сочетание множества СБЕ, ни одна из них не может полностью взять на себя ответственность поддержания жизнеспособного уровня стержневой продукции, равно как оказывается не в состоянии обосновать объем инвестиций, необходимый для достижения мирового лидерства в некоторых стержневых компетенциях.

2) Замороженные ресурсы. По мере развития СБЕ накапливают уникальный опыт и навыки. Но люди как их носители обычно рассматриваются как исключительная собственность того подразделения, которое предоставило им возможности делового роста. Менеджер другой СБЕ, который вознамерится привлечь талантливого сотрудника, столкнется с весьма холодным приемом коллеги. Менеджеры СБЕ не только весьма неохотно делятся своими достижениями в области компетенций, но и стараются «припрятать» наиболее способных работников (что весьма напоминает поведение жителя слаборазвитой страны, который хранит денежные средства «под матрасом»). Все достоинства опыта, как ценность финансовых источников, зависят от скорости их оборота.

3) Связанные инновации. Если стержневые компетенции не установлены, сотрудники СБЕ будут стремиться использовать лишь те инновационные возможности, которые лежат на поверхности (расширение товарной линии, географическая экспансия). Гибридные возможности инноваций можно заметить лишь тогда, когда менеджер избавится от шор концепции СБЕ. Помните, что Canon вышла на рынок видеокамер тогда, когда она только готовилась выйти на рынок копировальных аппаратов. Подход корпорации с позиции стержневых компетенций существенно расширяет доступную ей область инноваций.

СТРАТЕГИЧЕСКАЯ АРХИТЕКТУРА. Мы уверены, что менеджмент высшего звена обязан значительную часть своего рабочего времени посвящать разработке корпоративной стратегической архитектуры, задающей цели формирования компетенций. Стратегическая архитектура - своего рода карта будущего, совпадающая с развиваемыми стержневыми компетенциями и соответствующими технологиями.

Стратегическая архитектура дает импульс извлечению нового опыта из заключаемых союзов и фокус для внутреннего развития (например, тезис «КК» фирмы NEC), позволяет добиться существенного сокращения объема инвестиций, необходимых для удержания лидерских позиций.

Возникает естественный вопрос: что же такое стратегическая архитектура? Ответ на него зависит от особенностей конкретных компаний. И вновь необходим подход к компании как к древовидной структуре, организованной вокруг стержневой продукции и стержневых компетенций. Для того чтобы опереться на достаточно мощные корни, компания должна поставить перед собой несколько фундаментальных вопросов. Надолго ли мы сохраним наши конкурентные позиции, если откажемся от контроля над стержневыми компетенциями? Насколько велико значение последних для выделяемых покупателями достоинств товаров? Какие возможности мы утратим, потеряв данные компетенции?

Стратегическая архитектура делает приоритеты распределения ресурсов прозрачными для всех работников компании. Она задает определенный шаблон для принятия решений о распределении ресурсов со стороны руководства. Это также помогает менеджерам нижнего звена понять логику распределения приоритетов и дисциплинирует старших менеджеров, требуя от них последовательности в действиях. Короче говоря, стратегическая архитектура задает определение компании в целом и тех рынков, на которых она оперирует.

Последовательность в распределении ресурсов и развитии соответствующей административной инфраструктуры вдыхает жизнь в стратегическую архитектуру и создает культуру менеджмента, командный дух, способность изменяться и готовность делиться ресурсами, защищать имеющиеся навыки, перспективно мыслить. Это также одна из причин, по которой конкуренты не могут просто так скопировать или позаимствовать на время стратегическую архитектуру. Она есть также средство общения с клиентами и внешней средой. Она раскрывает широкие перспективы, не закрывая при этом других возможностей [3, стр. 122].

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ КОМПЕТЕНЦИЙ: ПЕРЕГРУППИРОВКА. Если ядро компетенции является главным ресурсом компании, а ее руководство может гарантировать носителям компетенций, что те не окажутся заложниками собственных навыков, из этого следует, что СБЕ должны стремиться к построению ядра компетенций точно так же, как они стремятся к прибыли. Прежде мы лишь бегло коснулись этого вопроса, однако он стоит того, чтобы рассмотреть его чуть подробнее.

Коль скоро руководство компании (с помощью руководителей и менеджеров всех СБЕ) выявило компетенцию, покрывающую собой все направления деятельности, на следующем этапе необходимо определить вытекающие отсюда программы и тех исполнителей, которые их будут продвигать. Чиновники корпорации должны определить количество, местонахождение и качество тех работников, которые воплощают в себе данную компетенцию.

Это, в свою очередь, дает важный сигнал менеджерам среднего звена: ядро компетенции является ресурсом всей корпорации и потому может подвергаться перераспределению. То или иное производственное подразделение не может обладать монополией на какого-либо работника. Оно имеет полное право претендовать на определенного сотрудника лишь до тех пор, пока может доказать, что эффективность всей деятельности непосредственно зависит от использования именно его навыков и опыта. …

Ядро компетенции представляет собой неистощимый источник возможностей для освоения новых рыночных сфер. Оно должно задавать фокус стратегии на корпоративном уровне. Менеджеры должны стремиться к лидерству в производстве стержневой продукции и завоеванию ведущего положения на мировом рынке через разработку программ создания новых торговых марок (что позволяет воспользоваться эффектом масштаба производства). Только в том случае, если мы рассматриваем корпорацию как иерархию стержневых компетенций, стержневой продукции и ориентированной на рынок деятельности, мы можем сделать вывод что она готова к конкурентной борьбе.

Руководство компанией не может быть сведено лишь к финансовой (отчетной) консолидации, которая часто находится и состоянии радикальной децентрализации. Задача руководства - построение стратегической архитектуры компании, которая в свою очередь, направляет процесс разработки компетенции. По нашему глубокому убеждению, именно обладание стержневыми компетенциями будет отличать мировых лидеров 1990-х гг. Лет через 10 время для переосмысления корпорации может быть безвозвратно упущено [3, стр. 123].

1.3 Методы анализа ключевых компетенций

Ключевая компетенция лежит на пересечении внутренних условий бизнеса и потребительских предпочтений, это то знание, от использования которого зависит получение максимальной доли потребительной стоимости. Именно увеличение добавочной потребительной стоимости за счет развития ключевой компетенции и является основанием для получения устойчивого конкурентного преимущества. Более высокая потребительная стоимость продукта может быть использована для реализации двух базовых типов стратегий -- дифференциации и лидерства по затратам. Это наталкивает на мысль, что ключевая компетенция дает возможности получения в конкурентной борьбе как качественного преимущества, относимого к свойствам продукта, так и количественного, относимого к более сильному финансовому положению. Далее это возвращает к выводу, озвученному ранее, об универсальном характере ключевой компетенции (см. параграф 1.3.), дающем возможности к ее проявлению на потребительском и на промышленном рынке [2].

Отметим, что в таком случае и анализ компетенций должен охватывать качественную и количественную стороны, то есть оценивать не только потребительские и рыночные преимущества, но и финансовые параметры развития по пути ключевой компетенции, т.е. в первом приближении доли дополнительных расходов и прибыли.

Цель стратегического анализа ключевой компетенции -- предложить новую базу для формирования стратегического плана, исполнение которого ведет к появлению (поддержанию) устойчивого конкурентного преимущества, а также оценить потенциал этого плана с позиций финансового состояния и возможностей организации или бизнес-системы в целом.

Поставленная цель разбивается на несколько задач. Прежде всего, необходимо смоделировать внутреннюю структуру взаимосвязей и взаимозависимостей между существующими ресурсами, способностями и компетенциями, присущими бизнес-системе. В целом это осуществляется следующим образом.

Этап I. В процессе моделирования бизнес-процессов организации выявляются способности и ресурсы, задействованные в создании продукта, и их вклад в его конечную потребительную стоимость. Качественная структура потребительной стоимости в разрезе важности и приоритетности для потребителя воспринимаемых им свойств продукта и сопутствующей продаже услуги определяются в процессе непосредственного опроса. Первоначальное выявление набора компетенций происходит в процессе ознакомления с функционированием бизнес-системы и строится методом экспертной оценки в сотрудничестве с управляющим персоналом [2].

Важно определить, какие бизнес-процессы (способности) создают максимальную долю приоритетной для покупателя части потребительной стоимости и какие ресурсы в этом задействованы. Из ранжированных таким образом рядов операционно и рыночно увязанных комбинаций способностей и ресурсов опосредованно выделяется иерархия существующих компетенций и, соответственно, выявляется ключевая компетенция как организующая и управляющая созданием максимальной доли «качественной» потребительной стоимости, соответствующей большей части потребностей.

В том случае, когда продукт не занимает ведущего положения на рынке, и стоит задача не точного выявления существующей ключевой компетенции, а, скорее, определения целевой компетенции, которую необходимо приобрести извне или развить внутри бизнес-системы, то по результатам анализа спектра существующих предложений конкурирующих рыночных предложений различных компаний, а также потребительских предпочтений, выстраивается гипотетическая структура и иерархия ресурсов и способностей, требуемая для удовлетворения целевого рынка (для снижения затрат и времени на адаптацию максимально базирующаяся на существующей структуре), и определяются целевые компетенции и ключевая компетенция [2].

Технически задача выполнения такого рода «встречного» анализа решается посредством последовательного заполнения набора реляционных матриц вторичными данными, полученными в результате анализа первичной информации и получения результатов на синтетических матрицах. Поэтому для проведения этого этапа работ необходима соответствующая материально-техническая база средств информатизации, состоящая из стандартных аппаратных средств и оригинального программного продукта. В ячейках матриц последовательно проставляются степени зависимости или силы управляющих векторов между способностями, ресурсами и компетенциями организации, поэтому ключом к построению программного средства является математический аппарат пересчета соответствующих аналитических коэффициентов в интегральные синтетические показатели.

Результатами этой стадии анализа является опорная иерархия компетенций (существующих и целевых) с указанием для каждой необходимой степени развития и вовлечения в управленческий процесс [2].

Этап II. На основе информации, полученной на первом этапе, непосредственно формируется план действий, финансовые параметры которого просчитываются исходя из необходимых затрат на формирование или реорганизацию базы компетенций, способностей и ресурсов и увеличения входящих финансовых потоков, прогнозируемых в результате расширения доли рынка на величину целевого сегмента, имеющего набор потребностей, определенных на ранних стадиях анализа. Эта стадия формирования стратегического плана осуществляется общими методами, широко освещенными в литературе, и поэтому не входит в проблемную область настоящей статьи.

Последовательность стратегического планирования на основе ключевых компетенций организации, описанная ранее, укрупненно представлена на рисунке 4.



Рисунок 4. Общая схема анализа ключевых компетенций [2].

Стратегическое планирование основывается на результатах ранжирования компетенций организации, проведенного в соответствии с внешними и внутренними условиями бизнес-системы. То есть стратегическое целеполагание в соответствии с логикой школы компетенций становится производным от имеющихся компетенций.

Принимая за основу определения «ключевой компетенции» организации характеристику, данную этому феномену Прахаладом и Хэмэлом, можно прийти к выводу, что к ключевым следует относить те компетенции, на которые замыкается большинство свойств товаров и услуг, производимых организацией (см. рисунок 5).



Рисунок 5. Ключевые компетенции как источник наибольшего числа и разнообразия свойств товаров и услуг [2].

Поэтому среди всего рассматриваемого множества компетенций организации ключевые будут отличаться от неключевых именно степенью (то есть количеством и силой) замыкания на них свойств товаров и услуг.

Компетенции являются производными от способностей организации. Способности опосредуются ресурсами, находящимися в распоряжении организации. Необходимые ресурсы определяются потребительскими свойствами товаров и услуг.

Таким образом, выстраивается аналитическая цепочка, представленная на рисунке 6.

Установление свойств товаров и услуг		Определение требуемых ресурсов		Изучение реальных и потенциальных способностей		Анализ ключевых компетенций

Рисунок 6. Последовательность анализа ключевых компетенций [2].

В качестве примера анализ ключевых компетенций был выполнен для компании «Форте-АйТи», занимающейся разработкой и внедрением систем компьютерной телефонии на основе аппаратного обеспечения Dialogic.

В целом системы компьютерной телефонии можно охарактеризовать как сервисные приложения на основе интеграции телефонной линии и компьютера, позволяющие определенным образом с помощью компьютера обрабатывать поступающие телефонные вызовы. На основе технологий компьютерной телефонии могут создаваться такие продукты, как информационные системы, голосовая почта, переадресация вызова, автосекретарь, системы оповещения, удаленного голосования, телелотерей, автоматизации выставления счетов за пользование каналом связи и т.п. [2]

Компания предлагает широкий спектр решений как для операторов связи, так и для корпоративных клиентов. Продуктом является программно-аппаратный комплекс, который, как правило, формируется «под ключ» и либо передается клиенту (в случае корпоративного заказа, малых и средних систем), либо оказываются услуги по установке специалистами компании у клиента (оператора связи, крупные проекты) как в обособленной форме, так и в интеграции с другими существующими системами.

После поставки клиенту оказываются услуги по послепродажному обслуживанию системы в течение гарантийного срока, а также, уже на договорной основе, предоставляются услуги по масштабированию и расширению функциональных возможностей систем.

Сразу необходимо оговориться, что системы для корпоративных клиентов обладают низкой добавленной стоимостью и большими удельными транзакционными издержками. Такие системы рассматриваются в качестве необходимого продукта для присутствия на этом рынке, однако этот сегмент не является для компании целевым. Таким образом, задача анализа была сфокусирована на определении ключевых компетенций компании «Форте-АйТи» как основы для стратегического планирования уже существующего бизнеса по производству и реализации систем компьютерной телефонии для операторов связи.

В настоящее время для операторов связи разработана следующая продуктовая линия, представленная в таблице 3.

Для полноты информации о продуктовой линии компании стоит отметить, что все системы корпоративных клиентов строятся на платформе IntelleScript, где можно в соответствии с требованиями клиента о функциональности сформировать любое приложение компьютерной телефонии: из уже существующих функциональных блоков складывается интересующее клиента решение.

Таблица 3. Продуктовая линия для операторов связи

Вообще, для каждого вида приложений существует, принципиально, два решения -- чисто аппаратное и программно-аппаратное. На рынке аппаратных решений присутствуют такие гиганты, как AT&T, Ericsson, Motorola, др. Это, можно сказать, традиционные решения -- системы закрытой архитектуры и высокой стоимости, в несколько раз, иногда более чем на несколько порядков, превышающей стоимость программно-аппаратных систем [2].

Последние -- достижения современных компьютерных технологий -- существуют в форме IBM-совместимого компьютера («обычной» или промышленной комплектации), платы компьютерной телефонии Dialogic и программного обеспечения. Стоимость таких систем значительно ниже, снижены сроки внедрения, за счет использования плат одного производителя происходит унификация стандартов, в то же время, вследствие использования комплекса программного обеспечения, повышенные требования предъявляются к отказоустойчивости систем, особенно на участках операторов связи по предоставлению платных услуг.

В ходе ряда интервью, как с работниками компании, так и с представителями ее клиентов были выявлены основные первичные требования к свойствам продуктов компании и произведена их двухуровневая детализация. Результаты представлены в таблице 4. В дальнейшем эта детальная структура потребительной стоимости коммерческого предложения компании позволяет понять, из каких внутренних составляющих и в каких пропорциях складывается конечное свойство товара, воспринимаемое потребителем, какие способности, ресурсы и компетенции и в какой мере задействованы в производстве этих составляющих, что поможет более точно сфокусировать мероприятия стратегического плана.

Методом многофакторного сравнительного анализа первичные свойства были ранжированы по степени важности для операторов связи. Этот метод позволяет ранжировать набор факторов, каждый из которых не может получить прямую количественную оценку. Человеческий мозг, как правило, не способен сделать однозначный вывод о сравнительной важности более чем трех-четырех неколичественных факторов единовременно. Поэтому для решения такой задачи используется метод, основанный на оценке полного набора комбинаций из двух факторов (см. рисунок 7).

В матрице для сравнения комбинаций двух факторов (рисунок 7) помечается более важный (оценка производится экспертным методом), затем подсчитывается, сколько «баллов» набрал каждый фактор и, в соответствии с полученными оценками, формируется иерархия факторов по степени важности: чем выше балл, тем важнее свойство. Если несколько факторов набирают одинаковое количество баллов, то их ранжирование производится в соответствии с первоначальным экспертным заключением о их важности, помеченным в матрице [2].

Результаты подобного ранжирования свойств продуктов «Форте-АйТи» представлены на рисунке 8.

Одновременно была проведена работа по анализу внутренних условий бизнеса, выявлению ресурсов компании, способностей и компетенций (см. перечень и описание на рисунке 9). Оценка взаимосвязей между ними проводилась по трем группам парных отношений:

· 1 группа -- отношения {свойства, ресурсы};

· 2 группа -- отношения {ресурсы, способности};

· 3 группа -- отношения {способности, компетенции}.

Если через X = {x1, x2, x3, ... , xn} обозначить множество свойств товаров и услуг, через Y = {y1, y2, y3, ..., ym} -- множество ресурсов, через Z = {z1, z2, z3, ..., zk} -- множество способностей, а через C = {c1, c2, c3, ..., cl} -- множество компетенций, то установленные группы отношений могут быть заданы матрицами, соответственно, {XY}, {YZ}, {ZC}.

Для рассматриваемого примера с компанией «Форте-АйТи» конкретные отношения будут задаваться матрицами, представленными на рис.13 (стрелками показаны векторы влияния, в ячейках матрицы проставлены количественные оценки степени влияния по пятибалльной шкале). В части матрицы {YZ} проставлена степень задействования ресурса в исполнении процесса и, соответственно, зависимость уровня качества способности от конкретного ресурса. Аналогично в нижней части матрицы {ZC} проставлена степень зависимости («управляемости») способностей от каждой выявленной экспертным методом компетенции. Отношением {XY} показывается степень «внедрения» каждого ресурса в отдельных свойствах продукта, и, соответственно, степень зависимости свойств от качества соответствующих ресурсов.

Сравнение важности каждых двух факторов	№	Кол-во баллов
				1	1	1	1	1	1	1	1	1	1
				2	3	4	5	6	7	8	9	10
					2	2	2	2	2	2	2	2	2
					3	4	5	6	7	8	9	10
						3	3	3	3	3	3	3	3
						4	5	6	7	8	9	10
							4	4	4	4	4	4	4
							5	6	7	8	9	10
								5	5	5	5	5	5
								6	7	8	9	10
									6	6	6	6	6
									7	8	9	10
										7	7	7	7
										8	9	10
											8	8	8
											9	10
Ранжирование факторов - в порядке снижения важности			9	9
			10
10	9	8	7	6	5	4	3	2	1				10

Рисунок 7. Форма для проведения многофакторного сравнительного анализа

Чтобы определить, как связаны свойства товаров и услуг компании «Форте-АйТи» с ее компетенциями, т.е. чтобы получить отношение {XC}, будем осуществлять последовательное замыкание отношения {XY} на отношение {ZC}, используя простое композиционное правило. Но прежде, чем мы его сформулируем, заметим, что каждый элемент z определяется одним и тем же элементом x по-разному, в зависимости от того, как себя при этом ведет элемент y. Иными словами, строя отношения {XZ} на основании отношений {XY} и {YZ}, необходимо сопоставлять, как свойства товаров и услуг определяются различными ресурсами, а ресурсы, в свою очередь, участвуют в реализации способностей компании. Таким образом, наиболее точная количественная оценка эффективности влияния конкретной способности на формирование каждого свойства продукта может быть получена в результате расчета средневзвешенного значения степени задействования ресурсов в реализации этой способности, взвешенной по степени «внедрения» этих ресурсов в каждом конкретном свойстве продукта.

То есть композиционное правило выглядит следующим образом:

(1)

Полученное с применением этого композиционного правила отношение {XZ} характеризуется соответствующей матрицей (рисунок 11, значения округлены до целых чисел).

Композиционное правило (1) аналогичным образом применяется для нахождения замыкания только что полученного отношения {XZ} на отношение {ZC} и определения отношения {XC} (рисунок 12, значения округлены до целых чисел).

Таким образом, на данном этапе анализа получены данные о том, насколько свойства продукта зависят от качества знаний, умений и опыта, коллективно или индивидуально имеющихся у работников компании, то есть от компетенций. Как было определено ранее, ключевыми являются компетенции наиболее высокого порядка, в наивысшей степени участвующие в формировании потребительной стоимости товаров и услуг, предлагаемых компанией.

ТРЕБОВАНИЯ К ПРОДУКТАМ	Цена	9
	Гибкость оплаты	1
	Срок внедрения	5
	Простота установки / интеграции	2
	Простота эксплуатации	7
	Отказоустойчивость	10
	Гибкость / настраиваемость	6
	Масштабируемость	3
	Тип решения	4
	Сертификация продукта	8

Рис. 8. Ранжирование свойств продуктов по степени важности

При этом необходимо учесть, что каждое свойство товара (элемент структуры потребительной стоимости) несет разный вес для конечного потребителя. То есть, для построения иерархии компетенций надо найти средневзвешенные значения в столбцах матрицы отношения {XC}, взвешенные по иерархии требований к свойствам продукта, обозначенной на рис. 8, где более низкая интегральная оценка соответствует снижению уровня иерархии компетенций (результат см. рис. 13).



Рисунок 10. Три группы отношений между внутренними условиями бизнеса [2].

Эта последняя матрица и позволяет сделать однозначный вывод о ключевых компетенциях организации, при понимании потребительной стоимости продукта как совокупности предъявляемых к нему иерархии требований. Этими компетенциями являются, в порядке уменьшения значимости: «умение организовать», «умение работать с людьми» и «специальное программирование».

Полученные данные после обстоятельного ознакомления с деятельностью компании и особенностями рынка систем компьютерной телефонии не вызывают удивления. Сложно поспорить, что умение организовать является ключевым в бизнесе вообще, и что без определенных знаний и опыта в этой области само появление продукта находится под вопросом. Для «Форте-АйТи» вопрос организации производственного процесса стоит особенно остро -- создание продукта требует навыков как общего, так и специального программирования, отдельные программисты специализируются на конкретных блоках создаваемого продукта, часть из них не находятся на постоянной работе, а привлекаются по мере необходимости в исполнении определенных функций. От умения организовать зависит выполнение практически всех способностей компании.

			СПОСОБНОСТИ
			Мониторинг рынка	Разработка продуктов	Продвижение и продажа	Производство и установка	Послепродажное обслуживание	Управление персоналом
			z1	z2	z3	z4	z5	z6
СВОЙСТВА ПРОДУКТОВ	Цена	х1	3	3	4	2	2	3
	Гибкость оплаты	х2	4	2	4	1	1	4
	Срок внедрения	х3	2	4	3	3	2	2
	Простота установки / интеграции	х4	2	4	2	3	3	1
	Простота эксплуатации	х5	1	4	1	3	3	0
	Отказоустойчивость	х6	1	4	2	4	3	0
	Гибкость / настраиваемость	х7	1	4	2	4	3	0
	Масштабируемость	х8	1	5	2	4	3	0
	Тип решения	х9	3	3	4	2	2	3
	Специфика продукта	х10	3	3	4	2	2	3

Рисунок 11. Влияние способностей на формирование свойств продукта [2].

			КОМПЕТЕНЦИИ
			Общее программирование	Специальное программирование	Умение работать с людьми	Знание рынка	Знание экономики и финансов	Умение организовать
			с1	с2	с3	с4	с5	с6
СВОЙСТВА ПРОДУКТОВ	Цена	х1	2	2	4	3	1	5
	Гибкость оплаты	х2	1	2	4	3	1	5
	Срок внедрения	х3	3	4	4	3	1	5
	Простота установки / интеграции	х4	3	4	4	3	0	5
	Простота эксплуатации	х5	4	4	4	3	0	5
	Отказоустойчивость	х6	4	4	4	3	0	5
	Гибкость / настраиваемость	х7	4	4	4	3	0	5
	Масштабируемость	х8	4	4	4	3	0	5
	Тип решения	х9	2	3	4	3	1	5
	Специфика продукта	х10	2	2	4	3	1	5

Рисунок 12. Влияние компетенций на формирование свойств продукта [2].

КОМПЕТЕНЦИИ	Общее программирование	3,0
	Специальное программирование	3,3
	Умение работать с людьми	4,0
	Знание рынка	2,9
	Знание экономики и финансов	0,6
	Умение организовать	4,7

Рисунок 13. Иерархия компетенций [2].

Умение работать с людьми, вторая по важности компетенция, относится не только к формированию эффективной команды. Эта компетенция проявляется и в подготовке профессиональных кадров, развитии собственной базы компетенций производственного назначения, обмене опытом и повышении квалификации. Способность заключать выгодные контракты целиком полагается на эту компетенцию. Ведь особенность рынка систем компьютерной телефонии заключается в практически полном отсутствии отраслевых или среднерыночных показателей цены. Одна и та же функциональность может быть получена оператором связи, как уже отмечалось выше, по крайней мере двумя способами -- аппаратным решением и программно-аппаратным, более того, в разряде программно-аппаратных решений могут находиться предложения десятка компаний, различия в цене между которыми могут доходить до одного порядка. При этом слишком низкая цена не всегда будет отражать более низкое качество исполнения, а, зачастую, размер амбиций руководства компаний. Поэтому важно уметь предугадать разброс цен, нижний предел которого не отпугнет покупателя дешевизной, верхний предел не будет выше определенного покупателем бюджета на внедрение у себя новой услуги.

Перечисленные выше две компетенции вполне можно назвать ключевыми. Именно эти компетенции отличают «Форте-АйТи» от конкурентов, именно от степени их развития безусловно зависит конкурентное преимущество компании.

Наконец, только на третьей позиции находится компетенция в специальном программировании. И действительно, это, по-своему, «переходная» компетенция. С одной стороны, от нее напрямую зависит максимальное количество функциональных возможностей продуктов, что на рынке промышленных потребителей является основой для предпочтения одного продукта другому. Однако по этой компетенции уровень конкуренции снижен, поскольку любая компания в той или иной степени может получить (развить или приобрести) навыки специального программирования плат компьютерной телефонии. Уникальность этой компетенции уже несколько ограничена упоминавшейся выше унификацией стандартов на базе плат Dialogic. Поэтому, хотя специалисты в этой области программирования и встречаются на рынке труда реже, чем специалисты в общем программировании, они не являются носителями уникального знания. Справедливости ради надо отметить, что действительно опытных программистов плат компьютерной телефонии не так много и все они имеют работу по специальности. Поэтому новичку на этом рынке придется либо тратить время на подготовку собственной команды программистов, либо заниматься перекупкой специалистов из других компаний [2].

Может вызвать удивление тот факт, что знание рынка не является важной компетенцией. В этом проявляется специфика этого рынка, а именно, практическое отсутствие каких-либо аналитических материалов, обобщенной информации, статистики и т.п. Знание рынка сводится к информации о деятельности конкурентов и новых услугах операторов связи в России и за рубежем, которые распространяются в ходе личных контактов. Поэтому «умение работать с людьми» здесь важнее знания рынка как такового. И, наконец, знания экономики, финансов и законодательства настолько общие для всей отрасли, что даже не могут быть включены в категорию источников конкурентных преимуществ.

При получении данных анализа, формировании стратегического плана основываются на принципе обратной логики: находятся носители ключевой и важнейших компетенций, идентифицируются способности (бизнес-процессы) и ресурсы, которыми они управляют, и дальнейшее развитие бизнеса строится с целью поддержания и развития именно этих и непосредственно связанных с ними элементов.

Полученная картина однозначно отражает важность каждой компетенции, а значит конкретных управленцев, которые являются носителями этого знания, исполнителей, занятых в реализации соответствующих способностей, и ресурсов, преобразуемых в элементы потребительной стоимости и внедряемых в новом качестве в конечный продукт.

Результатом анализа, таким образом, является не только вывод об эффективности текущей конфигурации бизнес-системы с точки зрения создания потребительной стоимости, но и однозначное определение точки максимально эффективного приложения усилий и ресурсов, структурирование и ранжирование остального поля.

Дальнейшее формирование стратегического плана строится на усилении ключевой компетенции и увязанных с ней способностей и компетенций с использованием методов как внутреннего (кадры, материально-техническая база, привлечение финансовых ресурсов, т.п.), так и внешнего развития (стратегические альянсы, слияния и поглощения, партнерства) [2].

Глава 2. Обоснование необходимости использования концепции ключевых компетенций при разработке конкурентной стратегии холодильников «Бирюса»

2.1 Анализ отраслевого рынка холодильников России

Продуктовые границы рынка. Бытовые холодильные приборы (БХП) компрессионного типа: одно- и двухкамерные морозильники, однокамерные холодильники без низкотемпературного отделения и с ним, двух- и трехкамерные холодильники-морозильники. Потребность - сохранение свойств и качества пищевых продуктов и медикаментов в бытовых условиях.

У БХП компрессионного типа нет товаров-заменителей. Кроме них на рынке представлены также абсорбционные и термоэлектрические модели холодильников. Объемы их производства невелики и составляют: абсорбционные менее 1 % от производства компрессионных холодильников и около 1 % -- термоэлектрические. Это связано с низким КПД данных типов холодильников и как следствие - небольшими их полезными объемами (до 50 литров). Холодильники абсорбционного типа изживают себя, т.к. кроме указанного недостатка, в них используется ядовитый аммиак. Термоэлектрические холодильники используются чаще всего в автомобильном и ж/д транспорте и не используются в бытовых условиях. При существующем уровне технологии нельзя выпускать холодильники данного типа, способные удовлетворить потребность людей в сохранении свойств и качества пищевых продуктов и медикаментов (для этого у них недостаточные объемы - до 50 литров).

Состав продавцов и покупателей. На рынке БХП можно выделить следующие группы участников:

1) Производители БХП (8 заводов в России - ЗАО «Стинол», ОАО «Бирюса» и другие, а также АО «Атлант», Белоруссия, группа «Норд»)

2) Дистрибьюторы (представительства) заводов стран СНГ (кроме Белоруссии) и дальнего зарубежья (ООО «Диорит-техно» - дистрибьютор АО «Норд», Украина, ООО «Мороз-трейд» - дистрибьютор AG “Snaige”, Литва, ООО «Бытовая техника БСХ» - представительство «Bosh und Siemens», Германия и т.д.)

3) Дилеры

4) Торговые сети (торгуют как оптом, так и имеют розничные магазины: «Быттехника», «Эльдорадо», «СибВез» …)

5) Розничные магазины

6) Конечные потребители

Географические границы рынка. Рынок холодильников - межнациональный. Его можно условно разделить на следующие географические сегменты рынка:

1) Белоруссия

2) Украина

3) Казахстан

4) Рынок центральной России,

5) Урал,

6) Сибирь

7) Дальний Восток.

Страны СНГ (Украина, Белоруссия и Казахстан) входят в географические границы рассматриваемого рынка, так как входят в зону свободной торговли, и при перевозе товаров между этими странами и Россией нет таможенных пошлин.

На всех сегментах представлены практически все производители, но в разной степени, что связано с разной отдаленностью, и, следовательно, с разными транспортными расходами (см. табл. 3), и с особенностями этих сегментов рынка. Например, на Дальнем востоке высока доля, занимаемая дешевым импортом из Китая, а также Республики Корея, так как он приближен к этим странам больше других регионов. Также потребители БХП на дальнем востоке в отличие от более западных регионов не испытывают неприязни к холодильникам, предназначенным для внутреннего рынка Китая.

Самым специфичным из сегментов рынка является Белоруссия, так как, несмотря на отсутствие таможенных пошлин для холодильников из России и Украины, в ней на местном уровне действует существенный налог на импорт (15%). Это является серьезным нарушением международных договоренностей и ставит БХП российского и украинского производства в Белоруссии по соотношению цены и качества практически в один ряд с холодильниками из Европы, Китая и Южной Кореи (на импорт из дальнего зарубежья действуют также таможенные пошлины). В настоящее время ведутся переговоры с целью исключения данного налога. Если они закончатся успешно, то Белоруссия станет одним из самых привлекательных географических сегментов рынка.

В целом же перечисленные страны являются одним рынком для БХП, правила игры на котором примерно одинаковы для всех игроков независимо от их месторасположения. И получается что в среднем самые низкие цены на БХП - в центральной России, немного выше - в Украине и Белоруссии, и чем дальше на восток - тем они выше на стоимость доставки от производителя до конкретного региона. Это связано с тем, что большинство производителей и самый крупный из них - ЗХ «Стинол» расположены в центральной России.

Объем товарного ресурса рынка. Сейчас совокупная мощность действующих заводов России составляет около 3 900 тысяч при средней загрузке порядка 50%, мощность заводов Белоруссии и Украины - 1440 тысяч БХП в год. Таким образом, только мощность заводов России, Белоруссии и Украины превышает объем рынка. Это обуславливает усиливающуюся конкуренцию в отрасли как между российскими заводами-производителями БХП так и между иностранными и борьбу за завоевание доли рынка.

Количественные показатели структуры рынка. На российском рынке БХП представлена продукция 8 российских заводов, 2-х заводов СНГ и около 15 фирм-производителей из дальнего зарубежья, имеющие каждая не более 3% рынка. Дилерская сеть насчитывает более 120 дилеров по России. Доли основных участников рынка БХП России представлены в таблице №1.

Таблица 4. Показатели концентрации

Период	HHI >	CR-3	CR-4	CR-5	CR-6
2004	1325	56,6	63,4	69,1	74,3
2003	1867	65,1	73,6	81,2	87,5
2002	1904	64,3	72,8	81,1	86,3
2001	1988	66,1	74,2	80,9	85,1
2000	1653	62,5	71,1	77,0	81,7

Снижение концентрации по критерию Герфиндаля-Гиршмана можно объяснить снижением доли «Стинола» с 35,2 % до 28 % и снижением доли КЗХ «Бирюса». Снижение концентрации отмечается также по всем коэффициентам рыночной концентрации CR. Сумма долей самых крупных участников рынка БХП снизилась в 2004 г. более чем на 7 - 11%. В целом по данным критериям рынок БХП характеризуется как умеренно-концентрированный. Это означает возможность сговора между крупными производителями.

Большой интерес у производителей БХП вызывают их каналы продвижения. Ситуация в настоящее время характеризуется снижением доли и количества независимых торговых точек (магазинов бытовой техники) и быстрым развитием торговых сетей. Российский рынок вплотную подошел к ситуации, когда торговые сети начинают диктовать производителям что и как производить, включая качество продукции, дизайн и цену. Существует мнение, что в России реализуется опыт Wal-Mart - опыт «диктата сетей». Для того чтобы сеть согласилась на продажу марки, необходимо соответствовать таким требованиям, как высокая узнаваемость и лояльность покупателей. В подобных условиях вывод новой марки на рынок сопряжен с большими затратами по ее позиционированию: сеть может отказаться взять плохо раскрученную марку. Продажи же по каким-либо другим каналам неперспективны. Однако у некоторых производителей БХП есть возможность создания собственной сети небольших фирменных магазинов, в которых будет продаваться их техника. Эксперты расценивают это как вынужденный шаг.

Экономия на масштабах производства. В структуре расходов производителей БХП велика доля постоянных расходов, связанных с амортизационными отчислениями. Поэтому в отрасли есть возможности экономии на масштабах производства в краткосрочном периоде. В долгосрочном же периоде можно уменьшить постоянные расходы, изменяя объем производственных фондов таким образом, чтобы их мощность была как можно ближе к объемам продаж БХП. В целом у производителей БХП возможности экономии на масштабах производства примерно такие же, как и на других предприятиях машиностроительного комплекса.

Темпы роста рынка и эластичность. Объемы рынка БХП расту быстрыми темпами, превосходящими как рост объемов производства российских заводов, производящих холодильную технику, так и средний рост промышленного производства (см. таблицу 5 и рисунок 1).

Таблица 5. Емкость рынка БХП

Год	1999	2000	2001	2002	2003	2004
Емкость рынка, шт.	1 446	1 506	1 877	2 013	2 386	3 860
Темп прироста к предыдущему году, %		4,1	24,7	7,3	18,5	29,8

Таким образом, в заводы отрасли имеют возможность увеличения своей доли рынка без уменьшения доли рынка конкурентов, что снижает конкурентную борьбу.

Рост рынка БХП, наблюдающийся на всех географических сегментах рынка, обуславливает все возрастающий интерес к нему крупных корпораций.

Вслед за Indesit Company, купившей 100% акций ЗАО «ЗХ «Стинол», производство БХП и стиральных машин в России решила открыть шведская компания Electrolux. Завод планируют построить в Санкт-Петербурге. Интерес к созданию российского производства всей линейки бытовой техники проявляет и немецкая компания Bosch (по некоторым данным эта компания планирует строительство сразу 2-х заводов на территории центральной России) -- по данным петербургских чиновников, она рассматривает возможность размещения своего завода в Стрельне.

Завод бытовых холодильников «Снайге» проектной производительностью 350 тыс. аппаратов в год заработал в апреле этого года в Калининграде. Калининградское предприятие ООО «ТехПромИнвест», построенное с долевым участием АО «Снайге», не является «отверточным» производством, так как включает в себя весь цикл изготовления бытовых холодильников. Здесь установлено современное технологическое оборудование, позволяющее выпускать аппараты класса А+ пяти моделей, пользующиеся спросом не только в России, но и в 35 странах мира. В строительство завода инвестировано 14 млн. долларов, на нем создано 500 рабочих мест. В течение первого года работы объем реализации калининградской продукции должен составить около 40 млн. долларов.

Самые масштабные планы на рынок БХП - у Южнокорейской компании LG Electronics Inc., получившей участок под строительство своего завода в Рузском районе Московской области. Пуск первой очереди завода по производству холодильников и стиральных машин запланирован на середину 2006 г. В дальнейшем LG планирует производить под Рузой большой ассортимент бытовой техники: телевизоры, аудио- и видеотехнику, печи СВЧ. Инвестиции в первую очередь (производству холодильников и стиральных машин) составят $50 млн, во вторую -- превысят $100 млн, заявил чиновник. Открытие производства в районе создаст 2000 новых рабочих мест.

Ценовая ситуация на рынке. Установление цен на отечественные холодильники во многом определяется ценами на продукцию лидера - ЗХ «Стинол», продукция которого является самой современной среди БХП Российского производства. Этот завод при определенных условиях (резком снижении цен на холодильники белее, чем на 5%) может считаться доминирующим на рынке, так как его доля превышает 35 процентов. По данным же ФАС на 2000 год его доля составляла более 50 процентов. Возможно, поэтому завод использует неценовые методы конкуренции, и цена на его холодильники повышается несколько раз за год на 3 процента. ЗАО «Стинол» не может увеличивать цены чаще, чем это оно делает, и более чем на 5%, так как конкуренция на рынке БХП развита достаточно сильно. Вслед за ним могут повысить цены и другие участники рынка, что они вынуждены и делать, так как их затраты - заработная плата, ГСМ и металлы постоянно растут. Поэтому цены на продукцию в отрасли имеют достаточно стабильную тенденцию роста, не подверженную сезонным колебаниям. Однако это не значит, что его холодильники - самые дорогие. Цены на большинство моделей Атланта, например, несколько выше цен на холодильники «Стинол» и «Индезит», производимые заводом Стинол, 100% акций которого принадлежит Indesit Company (Италия). Цены на холодильники во многом определяются известностью марки, ее позиционированием и представлениями потребителей о качестве холодильников определенной марки.

Институциональные барьеры входа/выхода. Барьеры входа в отрасль связаны с высокой стоимостью оборудования для производства БХП, которая, однако, не превышает среднюю стоимость в машиностроении. Кроме того, необходимы затраты на сертификацию, рекламу, патенты и лицензирование. В целом барьеры входа в отрасль можно считать преодолимыми и меньшими, чем, например, в автомобилестроении. Это подтверждается тем, что в Калининградской области в апреле 2004г. был построен завод по производству БХП литовской компании AG “Snaige”, а также строительством сразу двух заводов компанией Bosch und Siemens, начатым в этом году.

Завод бытовых холодильников «Снайге» проектной производительностью 350 тыс. аппаратов в год заработал в начале марта 2004 г. в Калининграде. Калининградское предприятие ООО «ТехПромИнвест», построенное с долевым участием АО «Снайге», не является «отверточным» производством, так как включает в себя весь цикл изготовления бытовых холодильников. Здесь установлено современное технологическое оборудование, позволяющее выпускать аппараты класса А+ пяти моделей, пользующиеся спросом не только в России, но и в 35 странах мира. В строительство завода инвестировано 14 млн. долларов, на нем создано 500 рабочих мест. В течение первого года работы объем реализации калининградской продукции должен составить около 40 млн. долларов. Практически сразу завод стал производить БХП под марками Snaige и Polar (последнее - по договору подряда с российским производителем бытовой техники).

Однако фактически преодолимы эти барьеры в основном только для иностранных компаний, производящих БХП. Многие же компании в настоящее время уже не начинают строительство новых заводов, а заказывают производство холодильников под своей маркой на уже существующих заводах.

Вертикальная интеграция. Многие предприятия отрасли являются вертикально-интегрированными структурами. ОАО «КЗХ «Бирюса», например, производит более 98 % комплектующих, что является следствием стратегии обратной интеграции. Такой же стратегии придерживается также завод «Атлант» и «Позис». Компания AG “Snaige” в октябре этого года приобрела своего официального дистрибутора ООО «Мороз-трейд» - это пример вперед идущей интеграции. Однако вертикальная интеграция не относится к КФУ отрасли, так как не дает ощутимых преимуществ. Это подтверждается тем, что самое успешное на российском рынке предприятие - ЗХ «Стинол», не является вертикально-интегрированной структурой. Для некоторых же компаний, не являющихся лидерами на рынке, использование стратегий впередиидущей интеграции и связанной интеграции одновременно (производство большинства продуктов «белой техники», бытовой теле-, видео- и аудиотехники и реализация через собственную монобрендовою сеть розничных магазинов бытовой техники) является единственным приемлемым вариантом развития бизнеса.

Диверсификация. В отрасли происходят процессы диверсификации в связанные отрасли. Это в основном производство стиральных машин. Примерами таких стратегий являются заводы ЗАО «Индезит Интернешнл» и ЗАО «Атлант». Кроме того, наблюдается несвязанная диверсификация в другие отрасли также производящие конечные товары. Процессы диверсификации уменьшают зависимость заводов от спроса на БХП и повышают их устойчивость.

Дифференциация. На рынке БХП представлено несколько тысяч различных моделей, отличающихся объёмами, количеством камер, системами оттаивания, цветом, количеством компрессоров и др. Ассортимент является многочисленным и многообразным: от мини-холодильников емкостью менее 50 л. до многодверных комбайнов емкостью более 800 л.

Каждый завод выпускает, по меньшей мере, 10-15 моделей, включающих холодильники, морозильники, двухкамерные холодильники с верхним и нижним расположением морозильных камер. Наличие широкого ассортимента является одним из КФУ отрасли, так как требования потребителей к БХП различны и быстро изменяются с ростом доходов, развитием потребительского кредитования, образом жизни и жилищными условиями покупателей. Поэтому если производитель концентрируется на производстве холодильников одного типа, то велика вероятность неудачи.