Однонаправленность руководства и не допускают свойственных демократии выборности руководителей и коллективного принципа принятия решений.

При кооперативном стиле руководства производственная активность формируется в результате взаимодействия руководителя и подчиненных. Этот стиль может эффективно использоваться при решении задач творческого содержания. Он предполагает близость образовательного уровня начальника и подчиненных, а также преимущественно нематериальную мотивационную структуру сотрудников.

Кооперативный стиль руководства имеет ряд отличительных черт. Р. Вундерер и В. Грунвальд выделяют девять таких черт:

1. Взаимовлияние руководителя и сотрудников, которое предполагает отказ руководителя от использования части своих компетенций по принятию решений и передачу их членам группы, а также не только активное участие членов группы в принятии решений, но и их широкое повседневное сотрудничество.

2. Функциональная дифференциация ролей с учетом компетентности членов группы. Кооперативный стиль старается сочетать стремление всех к выполнению общей задачи с рациональным распределением функций в зависимости от способностей работников.

3. Многосторонние информационные и коммуникационные отношения. Широкая сеть вертикальных, горизонтальных и диагональных информационных потоков призвана облегчать компетентное выполнение организационных задач, а также развитие межличностных отношений.

Урегулирование конфликтов с помощью переговоров, торга и компромиссов. В конфликтных ситуациях руководитель, придерживающийся кооперативного стиля, использует именно эти методы и отказывается от односторонних авторитарных решений.

Ориентация на группу. Первостепенное внимание руководителя к коллективу и людям позволяет сотрудникам осуществлять растущее влияние на процессы руководства и тем самым повышать удовлетворенность трудом и пребыванием в группе.

Доверие как основа сотрудничества. Атмосфера взаимного доверия между членами организации является непременным условием кооперативного стиля руководства.

Удовлетворение потребностей сотрудников и руководителей. Эта черта имеет ту особенность, что обладающий ею руководитель обращает особое внимание на реализацию личных и профессиональных интересов членов организации, которая не ставится в прямую зависимость лишь от экономической эффективности предприятия.

8. Ориентация на цели и результаты. Противоречия между индивидуальными целями сотрудников и целью организации не камуфлируются, что имеет место при авторитарно-бюрократическом руководстве, а разрешаются на основе их интеграции при активном участии всех заинтересованных лиц. Это позволяет обеспечивать реальную поддержку общей ориентации деятельности на достижение высоких результатов работы организации.

9. Ориентация на развитие персонала и всей организации. Непрерывный процесс обучения и повышения квалификации персонала строится на базе потребностей организации и интересов сотрудников и направлен на укрепление их организационно-целевой и трудовой (связанной с процессом труда) мотивации.

Американские исследователи Б. Басс и А. Баретт отмечают, что эффективность кооперативного стиля факторов: качеств руководителя, характеристик подчиненных и особенностей решаемых группой задач.

К кооперативному стилю наиболее склонны уверенные в себе руководители, чаще всего достаточно зрелого возраста, с высоким уровнем образования, не опасающиеся за свой авторитет и должность, умеющие ценить способности и предложения подчиненных Ш их мнение о себе, ожидающие от работников конструктивных творческих решений и высоких моральных качеств.

В своем идеальном варианте кооперативный стиль требует от руководителя прежде всего умения и стремления вовлекать сотрудников в процесс принятия решений, за которые именно он несет общую ответственность. Руководитель ожидает от своих сотрудников деловой поддержки. Свои решения он принимает, учитывая соображения, в том числе и возражения, подчиненных. Его основное правило: «делегировать полномочия, насколько это возможно, и приказывать, насколько это необходимо». Такой руководить признает способности сотрудников и сознает, что сам он не сможет все знать и предусмотреть.

Неизбежный для производства контроль руководитель осуществляет по результатам, а не в форме детального исполнительского контроля, как это имеет место при авторитарном стиле руководства. В определенных рамках используется также самоконтроль рудников. Руководитель широко информирует сотрудников не только о dm, что необходимо для выполнения заданий, но и об общей ситуации на предприятии. Информация служит в качестве средства руководства. При кооперативном стиле руководитель не придает к своим статусным символам, формальной власти, поскольку е нуждается в них. Он пользуется прежде всего не формальным, позиционным, а деловым авторитетом, связанным с выполнением им функции эксперта.

Обобщая изложенное, отметим, что использование кооперативного стиля предъявляет к руководителю следующие требования:

ѕ открытость;

ѕ доверие к сотрудникам;

ѕ отказ от личных привилегий;

ѕ способность и желание делегировать полномочия;

ѕ невмешательство в выполнение текущих заданий, контроль через официальные инстанции (через соответствующих руководителей и каналы);

ѕ контроль по результатам;

ѕ обоснование перед сотрудниками фактов неколлегиального принятия решений, например в случаях их срочности, чрезвычайной ситуации и т.п.

При кооперативном стиле сотрудники рассматриваются как партнеры, которые могут решать текущие, дневные задания в основном самостоятельно. Для них характерны, как правило, высокий уровень профессиональной подготовки, знаний и опыта; выраженная потребность в самостоятельности; тяга к творчеству и личностному росту; интерес к работе; ориентация на перспективные жизненные и организационные цели; высокая значимость мнения о них коллег.

Применение кооперативного стиля требует от сотрудников:

- желания брать на себя ответственность;

ѕ готовности и способности отвечать за свои действия;

ѕ самоконтроля;

ѕ наличия контрольных прав, желания и умения их использовать.

На эффективность кооперативного стиля влияют и особенности трудовой деятельности группы, характер решаемых ею задач. Наиболее адекватны этому стилю множественные, дивергентные задачи, состоящие из ряда автономных «участков», или «элементов», требующие высокого профессионализма и автономных решений, а также средних по напряжению усилий.

Препятствуют реализации кооперативного стиля следующие

моменты (факторы):

ѕ недостаточная социальная компетентность руководителя, привычка к авторитарным решениям, его нежелание делиться властью и давать подчиненным возможность реально участвовать в принятии решений;

ѕ низкий профессиональный уровень подчиненных, их неуверенность в себе, неподготовленность к самостоятельному выполнению заданий, недостаточная для самостоятельного принятия решений информационная обеспеченность сотрудников;

ѕ слабое доверие членов организации друг к другу, низкая значимость для многих из них групповых целей, ценностей и мнения;

ѕ слабость организационных стимулов, и прежде всего оплаты труда и ресурсов развития, что снижает мотивацию сотрудников;

ѕ недостаточная ясность целей, нехватка необходимой для их реализации компетентности, быстрая изменчивость заданий, которая требует оперативности решений и централизованного руководства.

По оценкам Е.Е. Лавлера, для успешного использования кооперативного стиля необходимы определенные предпосылки, в частности, такие:

1) проведение с сотрудниками регулярных обсуждений и собраний с целью обеспечения их участия в принятии важных решений и обмена информацией;

2) достаточная квалификация руководителей в области групповой динамики и техники принятия решений;

3) получение и предоставление всем членам группы информации о результатах их деятельности, и в том числе деятельности руководства. Это предполагает регулярные опросы сотрудников об ошибке в области управления и создание механизмов их исправления;

4) открытая информационная политика, использующая как формальные, так и неформальные каналы распространения сведения имеющая в своем распоряжении развитые коммуникации, не висящие от структурных подразделений и иерархических уровней;

5) забота о непрерывном профессиональном развитии, повышении квалификации, в том числе с помощью специальных тренинговых программ;

6) повседневная пропаганда «образцового» поведения руководства организации, например, с помощью устранения статус-ix символов и должностных барьеров (в том числе различных привилегий руководства), смягчения иерархических различий, систематического проведения мероприятий, направленных на демонстрацию важности каждого работника в успехе организации.

Преимущества кооперативного стиля состоят прежде всего в квалифицированных решениях, высокой мотивации сотрудников и разгрузке руководителя. Участие сотрудников в принятии решений и других общих делах повышает их мотивацию, что влечет за собой улучшение трудовых достижений. Этот стиль способствует развивает сотрудников. Однако его использование имеет и некоторые не-патки, связанные прежде всего со сложностью обеспечения рас-'тренных выше предпосылок, условий его эффективности. Кроме того, ) может замедлять процесс принятия решений. Подобно авторитарному стилю, кооперативный стиль руковод-ва можно рассматривать как идеально-типический, выделяя при ~ом его различные модификации.

К кооперативному стилю примыкает так называемый тренерский стиль (или кочинг-стиль, от английского «coaling» -- тренерство, репетиторство). Он не предназначен для постоянного использования в коллективе, а скорее служит подготовке сотрудников для последующего использования кооперативного стиля. Тренерский стиль можно определить как систематическое (обычно длящееся много месяцев) выяснение руководителем сильных и слабых сторон сотрудника с целью научить его самостоятельно диагностировать и контролировать свое поведение, выявлять и устранять не только имеющиеся, но и возможные в будущем при решении новых задач недостатки, выбирать оптимальные образцы поведения.

Тренерский стиль предполагает:

согласие подчиненного на использование руководителем по отношению к нему особого, репетиторского подхода;

индивидуальный подход к сотруднику, хорошее знание его личных и деловых качеств, настроения и ожиданий;

систематическое структурированное по ряду критериев наблюдение поведения работника либо непосредственно на рабочем месте, либо в специальных тренингово-оценочных учреждениях (центрах оценки) с целью выяснения трудового потенциала работника, его способностей и возможностей;

обеспечение устойчивой конструктивной обратной связи как для определения трудовых достижений, так и для выявления недостатков в работе;

регулярное обсуждение деловых и личных проблем, совместный поиск возможностей их решения;

укрепление веры сотрудника в собственные силы, а также доверия между ним и руководителем.

По оценкам специалистов, использование тренерского стиля

позволяет:

ѕ сформировать у подчиненного способность к самоанализу и самоменеджменту;

ѕ выработать у него готовность к решению трудных задач и получению выдающихся результатов;

ѕ определить высокие, но реальные стандарты деятельности; сформировать способность к самоконтролю и самосовершенствованию, а также стремление к ним;

ѕ воплотить более производительные и совершенные образцы поведения в реальность.

Конечно, использование тренерского стиля требует от руководителя наличия времени и соответствующей подготовки.

2.2 Решетка управления

Рассмотренные стили руководства далеко не исчерпывают всего их многообразия. Существуют разные классификации стилей руководства. В зависимости от числа критериев, по которым классифицируются стили, они делятся на одномерные и многомерные. Одномерный стиль можно изобразить в качестве прямой, границы которой определяют идеальные типы стилей (см. схему 1) Пугачев. Основы менеджмента. М.: ИНФА 1998 с. 151

В качестве примеров одномерных биполярных стилей можно привести следующие: авторитарный и демократический; ориентированный на задачу и ориентированный на людей; сконцентрированный а руководстве и сконцентрированный на группе, централизованный и 'централизованный; технократический и гуманный; императивный кооперативный и др.

В отличие от одномерных стилей руководства, основанных на дном критерии оценки поведения руководителя, многомерные стили учитывают целый ряд критериев, причем для каждого такого критерия имеется измерение, которое изменяется независимо от других критериев.

Классическим примером многомерных стилей является решетка поведения руководителей, разработанная Р. Блейком и Д. Моу-)ном. Она объединяет два стиля руководства: ориентированный на людей и ориентированный на задачу. В чем заключается суть этих стилей?

Стиль руководства, ориентированный на задачу, относится к модификациям авторитарного стиля и характеризуется концентрацией внимания руководителя на организационных задачах и, как следствие, ослаблением внимания к людям. Согласно Ф. Бизани, этот стиль предполагает, что руководитель:

ѕ порицает, ругает за плохую, работу;

ѕ побуждает медленно работающих сотрудников стараться работать быстрее;

ѕ ?

ѕ ?

ѕ ?

ѕ особое внимание на количество труда (чтобы максимально обращает использовалось рабочее время каждого сотрудника); руководит «железной рукой»;

ѕ следит за полным использованием сотрудниками своей рабочей силы, возможностей;

ѕ а побуждает сотрудников -- с помощью давления и манипулирования -- к большему напряжению сил;

ѕ требует от слабых сотрудников выжать из себя максимум. Исследования практического применения стиля руководства,

ѕ ориентированного на задачу, показали, что руководители, использующие его:

ѕ позитивно оцениваются вышестоящим начальством чаще, чем руководители, ориентированные на людей;

ѕ оцениваются сотрудниками скорее позитивно, чем негативно, если пользуются влиянием в вышестоящих инстанциях;

ѕ оцениваются своими сотрудниками ни явно позитивно, ни негативно, если не имеют влияния на верхние инстанции.

В отличие от стиля руководства, ориентированного на задачу, на цели организации, стиль, ориентированный на людей, характеризуется концентрацией внимания руководителя на сотрудниках, их потребностях и ожиданиях. Он предполагает, что руководитель:

ѕ обращает внимание на благополучие, хорошее самочувствие своих сотрудников;

ѕ заботится о хороших отношениях со своими подчиненными;

ѕ обращается со всеми своими подчиненными как с равноправными;

ѕ поддерживает своих сотрудников в том, что они делают или должны делать;

ѕ открыт для своих сотрудников, которые могут легко и свободно обсуждать с ним свои проблемы;

ѕ защищает своих сотрудников.

Согласно исследованиям, руководитель, который предпочитает стиль, ориентированный на людей, не может автоматически рассчитывать на высокую удовлетворенность сотрудников. Для такой удовлетворенности важно также его влияние на «верхи» и уважение его высшим руководством, благодаря чему он может реализовывать интересы сотрудников.

Стили, ориентированные на задачу и на людей, имеют различную и даже во многом противоположную направленность, однако они все же могут совмещаться в поведении руководителя. Различные варианты сочетания стилей можно представить схематическим образом. (см. схема 2.) Пугачев. Основы менеджмента. М.: ИНФА 1998 с. 153

Решетка же стилей руководства, составленная Блейком и Моутном, отражающая сочетание стилей, ориентированных на задачу и на людей, выглядит достаточно просто -- как пересечение девяти горизонтальных и девяти вертикальных линий.(см. схему 3) с. 153 Пугачев. Основы менеджмента. М.: ИНФА 1998 с. 153

В вертикальной системе координат изображено поведение, ориентированное на людей, в горизонтальной - ориентированное на задачу. Каждая из переменных разделена на девять степеней интенсивности соответствующего качества. Цифра 9 характеризует высшую интенсивность, цифра 1 -- низшую.

Поведенческая решетка допускает выделение 81 стиля руководства с однозначными определениями их характерных признаков. Естественно, стили, расположенные близко друг от друга по вертикали или горизонтали, различаются незначительно.

Из решетки стилей руководства выводятся пяль типичных стилей:

1.1 -- стиль руководства, не ориентированный ни на высокие трудовые достижения, ни на заботу о межличностных отношениях. Он подобен попустительскому стилю и может иметь следствием апатию и разочарование сотрудников.

1.9 -- стиль руководства, при котором для межличностных отношений создана оптимальная атмосфера, однако внимания трудовым достижениям уделяется мало. Обычно в группе, где руководитель придерживается такого стиля, конфликтов не бывает до тех пор, пока на сотрудников не начинает давить производственная необходимость и(или) вышестоящее начальство.

5.5 -- стиль руководства, направленный на средние трудовые достижения и среднюю удовлетворенность сотрудников. Он 1 консервативен и ориентирует на достаточные для «спокойной жизни» трудовые результаты. Конфликты улаживаются по -возможности.

9.1 -- стиль руководства, ориентированный на высокую производительность труда, но не предполагающий заботу о межличностных отношениях. Он соответствует авторитарному стилю руководства. Конфликты подавляются.

9.9 -- стиль руководства, нацеленный на высокие трудовые достижения и высокую удовлетворенность сотрудников. Конфликты разрешаются совместно, сообща.

Решетку Блейка--Моутона иногда называют управленческой, менеджерской решеткой и широко используют на семинарах руководителей для анализа и выработки с помощью тренировок различных менеджерских стилей.

2.3 Формирование эффективного стиля руководства

Опросы руководителей показывают, что большинство из них считают стиль 9.9 наиболее целесообразным и эффективным. Однако применять этот стиль руководства на практике весьма затруднительно. Немецкий исследователь У. Штопп выделяет семь главных препятствий на пути его использования:

низкий уровень образования сотрудников;

2)недостаточная управленческая подготовленность руководителей;

3) низкая идентификация сотрудников с задачами организации;

4) неудовлетворительное состояние информационной системы предприятия, предназначенной для этих целей;

5) традиционное трудовое мышление сотрудников, обуславливающее низкую степень их готовности к принятию ответственности на себя;

различие ценностных ориентации руководителя и сотрудников;

возникающая из-за иерархических отношений в организации эмоциональная несовместимость руководителя и подчиненных.

Для устранения этих препятствий необходимо повышение образовательного уровня руководителей и сотрудников, соответствующее развитие их сознательности и компетентности.

Многомерные стили руководства, конечно, не исчерпываются двухмерной решеткой Блейка--Моутона. X. Латтман разработал многомерный стиль руководства, учитывающий пятнадцать критериев и позволяющий детально отражать весьма широкий спектр сведения руководителя. Такие сложные, столь детально дифференцированные стили имеют главным образом научно-теоретическое, аналитическое значение и в реальном руководстве практически не используются.

Стили руководства могут бы эффективными лишь при учете конкретной ситуации и прежде всего используемой организацией техники руководства.

Заключение

В ходе работы выяснено, что решение - это выбор альтернативы. Для принятия качественного решения необходимо сделать грамотный анализ всех рекомендаций. В том, какое решение будет принято играет главную роль руководитель. На решение же руководителя косвенно влияют его характер, его деятельность, ответственность, компетентность, авторитет, отношение к подчиненным и многое другое.

Каждое решение несет в себе интуицию, суждение и рациональность. Грамотному руководителю необходимо сочетать все три признака в принятии решений. Прежде чем принимать решение, необходимо его тщательно проанализировать, выделить плюсы и минусы разрабатываемого решения, а так же сделать предварительные прогнозы.

Кроме того необходимо отметить роль лиц, принимающих решение. Менеджеры и сам руководитель, играющий главенствующую роль в принятии решений, люди разные, по разному действующие в тех или иных ситуациях. Руководитель обязан это знать для грамотного распределения обязанностей по разработке какого либо решения. Необходимо установить четкие требования, обеспечивать сотрудников достоверной информацией, по средствам анализа и прогнозов минимизировать риски.

В ходе работы выяснено, что понятия лидер и руководитель не тождественны. В отличие от понятия «руководитель», руководящая роль которого закреплена в нормативных документах, «лидерство» - это неформальное влияние. Если же руководитель умело сочетает в своей деятельности эти два понятия, его деятельность можно определить как успешную, потому как он может влиять на сотрудников не только по средствам принуждения, а демократические методы воздействия всегда более эффективны нежели авторитарные.

Необходимо так же отметить значимость авторитета. Распоряжения отдаваемые руководителем, обладающим авторитетом у исполнителей, будут исполняться эффективно.

Характерные черты руководителя и его отношения с подчиненными и на прямую влияют на стиль руководства фирмы. Это способ, с помощью происходит руководство, независимо от конкретных ситуаций.

Существует множество стилей руководства. В ходе работы были рассмотрены классические стили, их современная интерпретация, а так же одномерные и многомерные стили.

Авторитарному стилю присущи единоличное принятие руководителем всех решений и слабый интерес к личности работника, демократического руководителя характеризует коллективная разработка решений, попустительскому стилю свойственны уклончивость руководителя от принятия решений путем перекладывания этой ответственности на сотрудников. Каждый из описанных стилей имеет характерные черты, выраженность формы проявления может быть различной и зависит от техники общения руководителя с сотрудниками и подчиненными.

Одномерные стили руководства основаны на одном критерии оценки поведения руководителя, многомерные учитывают ряд критериев.

Блейк и Моутон создали решетку стилей руководства, отражающую сочетание стилей, основой которой является пересечение двух шкал: ориентации на людей и ориентации на задачу.

Невозможно однозначно сказать какой стиль руководства более эффективен. Необходимо учитывать конкретную ситуацию и технику руководства.

Таким образом поставленные цели и задачи решены.

Список литературы

1. Беляев А.А., Короткое Э.М. Системология организации. Учебник / Под ред. д-ра экон. наук, проф. Э.М. Короткова. - М.: ИНФА - М, 2000.

2. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. Минск. БГЭУ. 1996. 284с.

3. Мухин В.И. Основы теории управления. - М.: Издательство «Экзамен».2003.

4. Розанова В.А. Влияние психологических факторов на эффективность и конкурентную среду организации. М.: Консультант директора.2006.

5. Пугачев. Основы менеджмента. М.: ИНФА 1998

6. Файхутдинов Р. А. Системный менеджмент. Учебник. - М.: А.О. «Бизнес - школа», 1997.

7. Хруцкий В.Е., И.В.Корнеева. Современный маркетинг. М. «Финансы и статистика» - 2002.

8. Смирнов Э.А. Основы теории организации. Учебное пособие для вузов. - М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998.

9. Цыгичко В.Н. Руководителю о принятии решений. - 2-е изд., испр. и доп. - М.: ИНФРА - М, 1996.

10. Управление организацией. Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатина. - 2-е изд., переработ, и доп. - М.: ИНФРА - М, 1998.