Управление персоналом

Метод удлинения, трудового цикла предполагает присоединение к ранее выполняемым работником функциям функций, осуществляемых другими категориями работников (плановиками, техниками, контролерами и т.п.),

Трудности при внедрении программ обогащения труда:

1. В результате комбинирования трудовых функций может произойти некоторое снижение производительности труда.

2. Увеличиваются издержки на оплату труда и специальное обучение работников.

3. Появляются трения между работниками, участвующими в программах и отказавшимися от участия.

4. Возникают проблемы с подачей сырья и материалов на рабочее место.

Преимущества внедрения программ трудовой демократии:

- повышается содержательность и привлекательность труда для работников;

- резко снижается текучесть персонала;

- сокращаются случаи трудовых конфликтов;

- повышается качество продукции;

- нередко повышается и производительность труда. Трудовая демократия

Общая идея трудовой демократии - работники участвуют в принятии управленческих решений и разделяют ответственность за них,

Выделяют 4 главных аспекта трудовой демократии:

1. Передача работнику части власти над производственным процессом.

2. Предоставление работнику информации о деятельности предприятия.

3. Предоставление работнику возможностей обучения.

4. Предоставление работнику возможности участвовать в принятии решений при оценке его деятельности.

Условия, необходимые для внедрения трудовой демократии:

1. Управление децентрализуется в сторону создания малых групп- при этом значительная часть функций среднего управленческого и вспомогательного персонала передается производственным работникам.

2. Трудовая гласность, при которой потоки информации в организации свободно движутся как "сверху-вниз", так и в обратном направлении.

3. Изменение системы оплаты труда в сторону отказа от сдельных форм и перехода повременную оплату, дополняемую распределением прибылей, предоставлением социальньй выплат и льгот.

4. Организация трудового процесса и рабочего места так, чтобы они были ориентированы на повышение содержательности и обогащения труда.

Трудности при внедрении программ трудовой демократии.

1. Повышаются расходы на зарплату.

2. Повышаются издержки на подготовку рабочей силы.

3. Возникает сопротивление среднего управленческого v. вспомогательного персонала.

4. Увеличиваются сроки принятия решений.

Преимущества программ трудовой демократии.

1. Улучшается отношение работников к труду.

2. Способствуют внедрению новых методов и форм труда, а также различных нововведений.

3. Сокращается численность управленческого персонала.

4. Сокращается число трудовых конфликтов.

5. Повышается качество принятия решений.

6. Растут производственные навыки работников.

Формы трудовой демократии

Кружки качества

Кружки качества появились в Японии после 2-й мировой войны. Главная цель кружков качества - периодическое обсуждение производственных проблем, совместный поиск лучших решений производственных вопросов, взаимный контроль качества труда и продукции, принятие работниками на себя части функций руководителей и специалистов.

Кружки качества основываются на добровольной основе, их основной контингент - производственные рабочие и мастера. Участники кружков качества вознаграждения за работу в них, как правило- не получают. Но усилия работников окупаются в результате повышения эффективности и качества работы. По оценкам западных специалистов на каждый доллар затрат в развитие кружков качества предприятие получает 4-8 5 прибыли.

Автономные бригады

Главной сутью автономных бригад является упор на коллективный характер труда. Бригаде передается право самой решать все внутренние производственные вопросы: способы выполнения порученной работы, расстановку по рабочим местам, ритм труда, размер оплаты труда ее членов и даже принятие новых работников. Оптимальный размер автономной бригады - 7-15 человек.

Созданию автономной бригады предшествует специальное обучение работников:

1. Будущих членов автономной бригады обучают смежным профессиям и специальностям, необходимым при системе взаимозаменяемости рабочих мест.

2. Членам бригады преподаются навыки планирования, экономического анализа, необходимые при выполнении части функций, делегируемых администрацией.

3. Работников обучают навыкам межличностных отношений в коллективе, методам улаживания внутренних конфликтов и т.п.

Автономные бригады не являются универсальной формой труда. Ряд работ технологически ориентирован на индивидуальное выполнение. В этих случаях применяются программы индивидуального обогащения труда.

Основные показатели качества трудовой жизни на предприятии.

1. Условия труда (освещенность, загазованность, запыленность, загрязненность, шум, вибрация и др.).

2. Число несчастных случаев.

3. Профессиональные заболевания.

4. Текучесть кадров.

5. Невыходы на работу по неуважительным причинам.

6. Число жалоб на представителей администрации и условия труда.

7. Число трудовых конфликтов.

8. Обследования мнения работников (удовлетворенность трудом, условиями труда, отношение к администрации, отношения в коллективе).

Каждый из показателей имеет количественное выражение либо в статистической форме, либо в виде результатов социологических опросов. Анализ этих показателей позволяет выявить главные направления развития и повышения качества трудовой жизни.

13. Обучение персонала.

Обучение и подготовка - две стороны одного процесса. Обучение связано с развитием общего интеллекта у человека, а подготовка - с приобретением знаний, относящихся непосредственно к выполняемой работе. Профессиональная подготовка представляет целевое обучение, конечная цель которого - обеспечение предприятия достаточным количеством работников, чьи профессиональные качества в полной мере соответствуют производственно-коммерческим целям организации.

Обучение предполагает участие работника в специально разработанных программах, нацеленных на повышение результативности на индивидуальном, групповом и организационном уровне. Повышение результативности подразумевает, что происходят изменения в уровне знаний, навыках, отношениях и поведении работника, прошедшего обучение.

В практике профессионально-технического образования сложились две формы обучения персонала: на рабочем месте и вне него. Обучение на рабочем месте осуществляется в процессе работы. эта форма подготовки является более дешевой и оперативной, характеризуется тесной связью с повседневной работой и облегчает вхождение в учебный процесс работников, не привыкших к обучению в аудиториях,

Важнейшие методы обучения на рабочем месте: метод усложняющихся заданий, смена рабочего места (ротация), направленное приобретение опыта, производственный инструктаж, использование работников в качестве ассистентов, и др.

Направленное приобретение опыта

Систематическое планирование подготовки на рабочем месте; основу этого планирования составляет индивидуальный план профессиональной подготовки, в котором изложены цели подготовки

Производственный инструктаж

Подготовка, введение, адаптация, ознакомление обучающегося с новой рабочей обстановкой

Смена рабочего места (ротация)

Получение знаний и приобретение опыта в результате систематической смены рабочего места

Использование работников в качестве ассистентов

Подготовка и ознакомление работника с проблемами высшего и качественно иного порядка задач при одновременном принятии на себя некоторой доли ответственности.

Подготовка в проектных группах

Сотрудничество, осуществляемое в учебных целях в проектных группах, создаваемых на предприятии для разработки крупных, ограниченных сроком задач.

* требует малых затрат;

* легко удовлетворить потребности обучаемого - инструктор может подстраиваться под ученика;

* работник получает опыт «из рук в руки». Недостатки обучения на рабочем месте:

* работник в роли инструктора может не обладать достаточным опытом, особенно в области новых разработок и технологий:

* обучающее оборудование и возможности данной организации мор.т не соответствовать задаче обучения;

* работники организации могут не иметь достаточно свободного времени для обучения других людей;

* работники, которых попросили обучать, могут не иметь д.ля этого достаточного авторитета и ответственности.

Программы обучения персонала

В обучении персонала выделяют два вида программ: программы тренировки профессиональных навыков, или тренинг, и программы, развивающие работника.

Тренинг означает обучение, ориентированное на отработку производственных навыков и умений, непосредственно используемых работником на рабочем месте в качестве составной части его трудового поведения. Развитие в равной мере всех навыков и качеств работника считается делом нереальным. В первую очередь внимание обращается на тренинг двух-трех слаборазвитых у работника, навыков, имеющих высокую оценку важности. В этом случае отдача от средств, вложенных в обучение, будет самой высокой.

Программы развития - это обучение, выходящее за рамки требований, определяемых текущими должностными обязанностями, и сопровождающееся развитием личных и профессиональных качеств. Организация считает обоснованным предоставление продолжительного обучения развивающего характера лишь в том случае, если работник по своему потенциалу способен подняться на несколько ступеней вверх, если он после обучения проработает достаточно долго в этой организации, если он обладает разнообразным практическим опытом, позволяющим ему справиться с работой в верхних звеньях управления.

Обучение персонала происходит не только в результате участия в формальных учебных программах, но и при передаче знаний и навыков от руководителя, между коллегами. Содержанием неформального обучения являются должностные обязанности работника, порядок и приемы их выполнения, приоритеты, целевые установки, место работника в общей структуре деятельности.

Эффективность обучения

Эффективность обучения отражает степень, в которой приобретенные во время обучения знания, навыки, способности, могут быть применены в работе. Эффективность может быть положительной (способствующей рост)' результативности), отрицательной (препятствующей росту результативности) или нейтральной. Негативная эффективность влечет затраты двух видов: на бесполезное обучение и вследствие снижения результативности.

Оценка программ обучения

Чтобы оценить полезность обучения, мы должны ответить на следующие вопросы:

1. Достиг ли стажер определенного уровня знаний, навыков или результативности?

2. Действительно ли произошли изменения?

Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей.

Методы профессиональной подготовки вне рабочего места предназначены, прежде всего, для получения теоретических знаний и для общения решению проблем, принятию решен] гй, согласованному поведению.

Методы обучения вне рабочего места

Чтение лекций

Пассивный метод обучения. Проблемы: отсутствие обратной связи, усталость слушателей.

Семинары

Активный метод обучения, развивает логическое мышление и вырабатывает навыки поведения в различных ситуациях

Самостоятельное решение конкретных задач из производственной практики

Соединение теоретических знаний и практических навыков.

Ролевое обучение

Обучение манере вести себя в ситуациях делового общения, в конфликтных ситуациях

Использование моделей

На модели изучается процесс функционирования сложного объекта. Проблема: сальное упрощение реальности

Общее управление

Молодые специалисты разрабатывают варианты реальных решений по проблемам управления организаций. Высшее руководство принимает или отклоняет решение.

Преимущества обучения вне рабочего места:

* занятия проводятся опытными экспертами;

* используются современное оборудовании и информация,

* работники получают доступ к новым идеям и информации.

Ограничения данного вида обучения:

* требует больших затрат;

* чаще изучается теория, чем практика, и ее бывает сложно применить в обычной работе,

* работа может пострадать, если ключевые работники буду! долго отсутствовать на работе.

3. Явились ли эти измерения следствием обучения ?

4. Оказали эти изменения положительное влияние на достижение организационных целей?

5. Произойдут ли подобные изменения с новыми стажерами в подобной обучающей программе?

При оценке обучающих программ изменения могут быть измерены по четырем направлениям:

1. Реакция - что чувствуют стажеры относительно программы обучения, принесла ли она им пользу. 2. Обучение - в какой степени стажеры научились тому, что было задумано. 3. Поведение - какие изменения в поведении на работе явились следствием участия в программе обучения. 4. Результаты - в какой степени экономические результаты в работе стажера (производительность, качество) явились следствием обучения.

Поскольку измерение реакции и обучения связаны непосредственно с работой, они являются внутренним критериями

Измерение поведения и результатов отражает влияние обучения на рабочую среду, поэтому они являются внешними критериями. Самым главным критерием успешности программы обучения является измерение влияния обучения на организационные результаты.

В настоящее время существуют методы экономической оценки полезности программ обучения. Они основаны на сопоставлении экономии, полученной вследствие обучения работников, и затрат на осуществление программ обучения.

Можно оценивать эффективность программ обучения в двух типах ситуаций: когда возможно измерить прямые результаты обучения (в денежной форме) и когда возможно измерить только косвенные результаты.

Косвенные измерители результатов обучения применяются чаще, чем прямые. Это могут быть - улучшение результативности работника, сокращение количества ошибок, доли брака, потерь времени. Относительно немного исследований пытались измерить результаты обучения непосредственно в денежной форме - дохода или экономии. Косвенные оценки иногда могут быть переведены в денежную форму с использованием моделей полезности.

Например, эффект воздействия программы обучения на повышение производительности труда и качества продукции определяется по следующей формуле:

Э = N * (Р^К - 2), где

? - продолжительность воздействия программы обучения на производительность труда и другие факторы результативности работников; V - стоимостная оценка различий в результативности труда лучших и средних работников; К - коэффициент, характеризующий эффект обучения работников (рост результативности, выраженный в долях); 2 - затраты на обучение одного работника; N - количество обученных работников.

В данной формуле в определении эффекта важную роль играет "стоимостная оценка различий в результативности". Она представляет собой соотношение оценок ценности для фирмы результатов труда (могут быть учтены производительность труда, качество работы, экономия ресурсов) "лучших" и "средних" работников, исполняющих одинаковую работу,

12 Управление карьерой

Определение «карьеры»

С одной точки зрения - карьера это последовательность позиций. занимаемых человеком в течение всей рабочей жизни. Это объективная карьера. С другой точки зрения - карьера это изменения, происходящие в ценностях, отношениях, мотивации человека по мере увеличения возраста. Это субъективная карьера.

И та, и другая точка зрения учитывают, что человек имеет некоторую степень контроля над своей судьбой и может предпринимать определенные шаги, чтобы получить максимальное удовлетворение от своей карьеры. В области управления человеческими ресурсами признается, что карьера имеет определенные стадии, и что необходимо помогать работникам решать те задачи, с которым! они сталкиваются на каждой стадии. Планирование карьеры играет важную роль, потому что последствия успеха или неудачи в карьере тесно связаны с личной самооценкой, удовлетворением карьерой и жизнью в целом.

Управление деловой карьерой и мотивация.

На основе проведенных исследований было выделено 5 самых важных факторов, влияющих на удовлетворенность работой и мотивацию.

1. Возможность самовыражения. Насколько человек может использовать на работе свои сильные качества.

2. Интерес к работе.

3. Ценность и значимость работы.

4. Наличие обратной связи, положительного и отрицательного подкрепления.

5. Самостоятельность, сбалансированность власти и ответственности.

Данные факторы мотивируют по-разному на разных стадиях пребывания в одной и той же должности. Во время первого года работы в определенной должности (неважно какое по счету это место работы) мотиваторами являются представление о ценности выполняемой работы и наличие обратной связи. Эти факторы теряют свое значение после 2-3 лет пребывания работника на. данной должности. С этого времени в период 3-5 лет мотиваторами становятся интерес к работе и возможность самовыражения. Начиная со второго и по пятый год важнейшим фактором мотивации является самостоятельность.

Главный результат проведенных исследований - после 5 лет работы на одном и том же месте в одной и той же должности ни один фактор не обеспечивает удовлетворенности работой и, как следствие этого, отдача работника значительно снижается.

Управление карьерой в организации.

Здесь мы рассмотрим различные организационные методы, используемые для управления работниками на различных стадиях их карьеры.

Начальная стадия.

Когда человек становится рабочей силой, он поступает в конкретную организацию, адаптируется и начинает свою карьеру. На этом начальном этапе важную роль играет процесс социализации. Социализация подразумевает взаимную адаптацию нового работника и работодателя. Важные состав 1-ые части процесса социализации это изучение организационной политики, норм, традиций и ценностей. Также важной составной частью является знакомство с коллегами, руководителем и подчиненными. Поскольку большинство увольнений происходит на начальном этапе, программы, нацеленные на ускорение социализации, позволяют снизить потери от текучести персонала. Две такие программы мы рассмотрели ранее: предварительный отбор кандидатов и адаптация нового работника. Третья программа это наставничество.

Наставничество. Наставник является к учителем, и советником и доверенным лицом. Наставник должен быть работником, который хорошо знаком с организационной жизнью, и который готов поделиться этими знаниями с одним или несколькими новыми работниками.

Успешное наставничество помогает:

1) сократить обесценивание ожиданий, которые новый работник имел в отношении организации;

2) уменьшить стресс, испытываемый всеми новыми работниками,

3) улучшить шансы нового работника для выживания и роста в данной организации.

Ранняя карьера: влияние первой работы.

Во многих исследованиях подтверждено позитивное влияние первой работы, требующей серьезных усилий, на последующую карьеру. Также важную роль играют характеристики первого непосредственного руководителя. Он должен быть способен играть роли: тренера, модели, защитника, обеспечивать обратную связь. Еще один важный фактор, влияющий на уровень работы в будущем, это начальные устремления. Работник с самого начала должен быть ориентирован на достижение «высоких целей», потом}' что, в целом, высокий уровень устремлений ведет к высокой результативности.

Управление работниками в середине карьеры.

Многие исследования среди работников в США в возрасте от 35 до 50 лет выявили проблему «кризиса середины карьеры». На этой стадии у работника могут появляться следующие проблемы: осознание возраста и приближающейся старости; наблюдение за старением организма; опенка своей карьеры и возможности достижения новых вершин в карьере; поиск новых жизненных целей; изменения в семейных отношениях; изменения в рабочих отношениях (уже не новичок, а наставник); чувство устаревания, догоняют более молодые;

большее стремление к безопасности.

До недавнего времени успешная карьера связывалась только с движением работника «вверх» по служебной лестнице. В 1990-х годах все больше ведущих корпораций стараются убедить своих работников, что продвижение по горизонтали также является вознаграждением, и может считаться успешным развитием карьеры.

В любом случае на этапе «середины карьеры» планирование карьеры помогает многим работникам избежать кризиса или выйти из него с наименьшими потерями. Один из путей - это обучение работников, находящихся в середине карьеры, для исполнения роли тренеров или наставников. Другой путь - борьба с устареванием путем дополнительного обучения, повышения квалификации.

Управление работниками на заключительной стадии карьеры.

В обществе существуют устойчивые стереотипы относительно работников старшего возраста, и эти стереотипы не всегда соответствуют действительности. Рассмотрим несколько таких мифов и соответствующих им фактов:

Миф. Старые работники имеют меньшую производительность, чем молодые.

Факт. Исследования почти 39000 человек в США не выявили взаимосвязи между возрастом и производительностью работника.

Миф. Подготовка старых работников требует больших затрат.

Факт. Исследования показывают, что умственные способности остаются стабильными примерно до 70 лет.

Миф. Старые работники чаще отсутствуют на работе по причине болезни.

Факт. Исследования в США показали, что работники в возрасте от 18 до 44 лет отсутствовали по причине болезни 3,3 дня в течение года, а работники старше 44 лет - только 2,6 дня в течение года.

Миф. Старые работники имеют высокий уровень аварийности на работе,

Факт. Исследования показывают обратное соотношение, чем моложе работник, тем выше у него уровень аварийности.

Конечно, не все старые работники являются образцовыми, но и не все из них соответствуют рассмотренным мифам. Поэтому менеджеры должны знать реальные факты о старых работниках, а не использовать сложившиеся мифы.

Построение системы развития карьеры

Прежде чем принимать решения о развитии карьеры конкретного работника необходимо определить возможные пути развития карьеры в организации. Этот процесс предусматривает 4 шага:

1. Анализ имеющихся работ для определения сходства и различия между ними.

2. Объединение сходных видов работ в специальные группы.

3. Определение карьерных путей внутри специальных групп и между ними.

4. Объединение всех возможных путей развития карьеры в единую карьерную систему.

Изменение карьеры внутри организации

С точки зрения организации существует четыре возможных типа передвижения работника внутри организации: повышение (вверх), понижение (вниз), переводы (по горизонтали), увольнения и отставки (наружу).

Повышение. Повышение предполагает большие возможности и власть, сопровождающиеся более высокой зарплатой, премиями и привилегиями. Психологически повышение удовлетворяет потребности работника в безопасности, принадлежности и персональном росте.

Но организация должна продолжать сотрудничать и с теми. кого повышение не затронуло. Такие люди часто считают себя недооцененными, интенсивность труда у них сокращается, абсентизм увеличивается. Чтобы снизить потери от такого защитного поведения, необходимо чтобы процедуры, лежащие в основе принятия решений о продвижении, были приемлемыми, валидными и честными.

Иногда возникает проблема отказа работника от продвижения. Такой отказ вызывает две организационные проблемы: 1) организация теряет время и деньги, вложенные в развитие карьеры данного работника; 2) отказавшийся от продвижения работник блокирует нормальное развитие карьеры работника более низкого уровня, идущего за ним. Чтобы избежать этих проблем, организация должна подготовить несколько возможных путей развития карьеры каждого работника.

Понижение. Понижение влечет за собой сокращение зарплаты, привилегий, понижение статуса, потерю возможностей. Эта мера используется нечасто, поскольку она вызывает у работника апатию, депрессию и неэффективность, что может повлиять и на уровень рабочей морали внутри группы. Поэтом)'- многие руководители предпочитают лишать вознаграждений или переводить работника по горизонтали, но не понижать. Помимо дисциплинарных целей понижение может быть связано с сокращением персонала, с неспособностью работника справиться с работой более высокого уровня, с проблемами со здоровьем работника, или с изменением его интересов (желание перейти из производственного отдела в отдел продаж). Т.е. во многих случаях понижение взаимно удовлетворяет обе стороны: работника и организацию.

Переводы. Переводы внутри организации, не связанные с переездом, часто воспринимаются положительно. Если же необходим переезд в другой город, то часто против этого выступают члены семьи. Продвижение по горизонтали способствует росту кругозора работника, особенно это важно для подготовки управляющих высокого уровня, а также все чаще перевод по горизонтали воспринимается как успешное развитие карьеры.

Увольнения и отставки. Все это виды движения работника из организации.

Увольнения. Увольнения не по собственному желанию всегда неприятны, и руководство должно предусмотреть возможное влияние тех, кто будет уволен, на тех, кто остается, и на компанию в целом. Хотя увольнения направлены на сокращение издержек, некоторые издержки могут увеличиться.

Каковы альтернативы увольнению в случае сокращения производства? Один путь - сокращение рабочей нагрузки. Никто не увольняется, но рабочая нагрузка и зарплата всех работников пропорционально уменьшаются

Отставка. Исследования показывают, что на принятие решения об отставке влияют как личностные, так и ситуационные факторы. С точки зрения личности люди с поведением Типа А (агрессивные, нетерпеливые) менее склонны к отставке, в то время как люди с устаревшими навыками, проблемами со здоровьем более склонны к ранней отставке. Ситуационно более склонны к отставке те работники, которые достигли поставленных целей, имеют непривлекательную работу, предпочитающие другие виды деятельности. Для отдельных работников ранняя отставка является возможной альтернативой увольнению.

Увольнения по собственному желанию Все чаще к такой форме увольнения прибегают квалифицированные специалисты и рабочие, которые могут найти себе лучшее применение в другой организации или на почве самозанятости.