Популярным методом набора за счет внутренних резервов является рассылка информации об открывающейся вакансии с приглашением квалифицированных работников.

Отбор кадров - на этом этапе при управлении планированием кадров руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирать следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляет наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Если должность относится к разряду таких, где определяющим фактором являются технические знания, то наиболее важное значение, видимо, будут иметь образование и предшествующая научная деятельность. Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и его подчиненными.

Необходимо осуществлять поэтапный отбор кандидатур. Каждый раз отсеивают тех, кто обнаружил явное несоответствие предъявляемым требованиям. Одновременно применяют, по возможности, объективную оценку фактических знаний и степени владения кандидатом необходимыми производственными навыками. Таким образом, формируется сложная многоступенчатая система проведения отбора человеческих ресурсов.

Выделяются следующие этапы замещения вакантной должности специалиста или руководителя:

· разработка требований к должности; в результате дальнейший поиск ограничивается претендентами, имеющими необходимую квалификацию для указанной работы;

· широкий поиск претендентов - ставится задача привлечь для участия в конкурсе как можно больше кандидатов, отвечающих минимальным требованиям;

· проверка претендентов с использованием ряда формальных методов в целях отсева худших, проводимая кадровой службой;

· отбор на должность из числа нескольких лучших кандидатур; обычно осуществляется руководителем с учетом заключения кадровых служб и данных различных проверок и испытаний.

В проведении отбора участвуют линейные руководители и функциональные службы. Эти службы должны быть укомплектованы профессиональным психологом, чтобы использовать самые современные методы.

Непосредственный руководитель, а иногда, и более широкий круг руководителей участвуют в отборе на начальном и заключительном этапах. Им принадлежит решающие слово при установлении требований к должности и выборе конкретного работника из числа отобранных кадровой службой.

В обоих случаях начальник отдела по персоналу должен проводить собеседование с кандидатами и самостоятельно принимать решение исходя из объективных оценок. Собеседование до сих пор является широко применяемым методом отбора кадров. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу без хотя бы одного собеседования. Подбор руководителя высокого ранга может потребовать десятков собеседований, занимающих несколько недель. Вместе с тем, исследования выявили ряд проблем, снижающих эффективность собеседований. Существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления, без учета сказанного в остальной части собеседования. Другая проблема заключается в тенденции оценивать кандидата в сравнении с лицом, с которым проводилось собеседование непосредственно перед этим.

Принятым на работу устанавливается испытательный срок согласно ТК РФ. Начальник отдела непосредственно сам беседует с каждым кандидатом при приеме на работу, которые, в свою очередь, проходят предварительное собеседование с начальниками подразделений или мастерами. Также к кандидатом, принимаемым на должности рабочих, на предприятии надо применять анкетирование. Однако система набора включает не только личный разговор с начальником отдела, но и обязательное медицинское обследование и тесты на алкоголь.

Конечно, собеседование должно составлять основной аспект при приеме на работу. Начальник отдела выясняет, во-первых, профессиональные способности кандидатов, предыдущие места работы, социальный статус. Во-вторых, интересуется физическим здоровьем. При приеме на работу на должности руководителей подразделений используется тестирование.

Неправильный подбор кадров ведет к колоссальным издержкам в работе, к никчемной растрате опыта и образования, к высокой текучести рабочей силы .

Тесты на пригодность призваны выявить потенциальные способности индивидуального работника выполнять ту или иную задачу.

Тесты на профессиональный уровень призваны определить уровень профессионального мастерства или знаний индивидуального работника в конкретных сферах трудового процесса. Тесты на наличие интереса строятся на том, что хорошо работают те, у кого больше интереса к выполняемой работе. Тесты на личные качества призваны определить, такие личные качества, как эмоциональная зрелость, субъективность и объективность.

3.2 Предложения по совершенствованию мотивации персонала

Проведенный анализ мотивации персонала в ООО «РосАЛит» выявил следующие недостаток - отсутствие анализа показателей качества трудовой жизни предприятия и мониторинга удовлетворенности персонала.

В целях устранения выявленных недостатков автором настоящей выпускной квалифицированной работы предлагается ввести для работников предприятия «Анкету качества трудовой жизни» Приложение № 5.

В данной анкете анализируются показатели качества трудовой жизни, которые достаточно обширны и часто зависят от философии и экономического благополучия предприятия:

- позитивное влияние на личную жизнь;

- нормальное отношения профсоюзов и администрации;

- лояльность персонала к организации;

- отсутствие апатии к труду, в личной жизни;

- развитие и эффективное использование кадров;

- участие работников в делах предприятия;

- продвижение, основанное на заслугах;

- прогресс в достижении карьеры;

- хорошие отношения с начальником;

- позитивные социально-психологические отношения в группе;

- уважения к личности человека;

- доверие к руководителям;

- хорошие условия труда;

- экономическое благосостояние работников;

- позитивный настрой мыслей, поощрение творчества;

- отсутствие чрезмерных стрессов на работе и др.

Согласно анализа анкетирования руководство ООО «РосАЛит» сможет постоянно проводить мониторинг удовлетворенности сотрудников в качестве организационных условия труда.

Также, проанализировав ситуацию с мотивацией и стимулированием сотрудников предприятия можно сказать, что в целом руководство компании прикладывает много усилий для того, чтобы сотрудники предприятия чувствовали себя нужными своему предприятию.

Но необходимо обратить внимание на некоторые немаловажные аспекты.

Материальное стимулирование:

1. Совершенствование системы оплаты труда путем дифференциации личного вклада работника, ликвидации уравниловки в распределении премиального фонда, внедрение современных методов управления качеством работы (в соответствии с затратами труда и другими профессиональными достижениями работника).

2. При начислении различных видов компенсаций, поощрений и социального обеспечения учитывать не оклад, а сумму оклада и премии, усиливая значение стимулирующей составной части общего заработка.

3.Предоставление персоналу участвовать в прибыли предприятия.

4.Разработать объективную систему стимулирования за снижение издержек.

5. Разработать объективную систему фонда руководителей.

6.Пересмотреть сумму начисления фонда руководителей исходя из

специфики работы.

7.Разработать объективную систему стимулирования работников за условия труда.

8. Разработать объективную систему стимулирования работников, выполняющих работу более высокой квалификации.

Вовлечение персонала в процесс управления:

1.Организовать работу групп и кружков качества на всех уровнях.

2.Подведение итогов с отчетом о проделанной работе за отчетный период.

3.Формирование и постановка целей и задач по направлениям на всех уровнях.

4.Привлечение персонала для формирования мероприятий по совершенствованию.

5.Внедрение опросов общественного мнения от оценки кадровой компании и дел предприятия в целом до зарплаты и условий труда на рабочих местах.

Совершенствование качества рабочей силы

1. Разработать и внедрить систему подготовки резерва на всех уровнях.

2. Обеспечить гарантию занятости пенсионерам инженерных служб.

3. Разработать и внедрить систему обучения персонала при приеме на работу.

Совершенствование организации труда:

1.Спланировать и организовать работу по улучшению организации рабочих мест на всех уровнях

2.Постановка целей путем ориентации на их достижение.

3.Расширение трудовых функций, выполняемых одним работником.

4.Расширение возможностей предоставления человеку такой работы, которая давала бы возможность роста, творчества, ответственности, самоактуализации, включение в его обязанности функций планирования и контроля.

5.Внедрение методов производственной ротации, которая предполагает чередование видов работы и производственных операций.

6. Повышение культуры работников, делового этикета

Нематериальное стимулирование:

1.Расширение участия персонала в управлении предприятием, предоставление права голоса при решении ряда проблем.

2. Развитие сотрудничества персонала и администрации.

3.Стабильность занятости и служебного положения, принятие долгосрочных программ управления трудовыми ресурсами.

4.Создание атмосферы взаимного уважения, доверия.

5.Создание условий, при которых люди испытывали бы профессиональную гордость за свою работу.

Ясно, что любые системы, в том числе и система мотивации, разрабатываются и внедряются в русле общей стратегии организации. Следует помнить, что сама стратегия реализуется на конкретных рабочих местах. Необходим баланс между интересами организации в целом и отдельных сотрудников.

Система мотивации должна корректироваться и доводится до сведения каждого сотрудника линейными менеджерами. От подхода линейного менеджера во многом зависит, станет ли предлагаемая система мотивирующим фактором.

Каждому руководителю, который заботится о своем персонале, надо всегда помнить:

- не может быть системы стимулирования, мотивирующей всех сотрудников одинаково;

- конкретная система стимулирования должна разрабатываться для конкретного человека или конкретной группы людей со сходными доминирующими потребностями (либо общая система должна индивидуализироваться);

- мониторинг доминирующих потребностей и мотивации персонала - необходимое звено деятельности

За рубежом имеются предприятия, где удалось совершить переход от системы стимулирования к системе мотивации. Это не игра понятиями, а один из показателей очень высокого уровня менеджмента: все разнообразие и своеобразие мотивов работников находит отражение в соответствующей мотивационной системе, которая заменила систему стимулирования. В данном случае главной ценностью и ведущей системой стал «человек работающий», а не «стимулирующая рука» работодателя.

Любая система стимулирования имеет свои пределы воздействия на персонал, и эти «лимитирующим пределом» выступает его мотивация.

3.3 Предложения по совершенствованию обучения персонала

Проведенный анализ обучения персонала в ООО «РосАЛит» выявил следующие недостатки:

· удержание работников, прошедших обучение, в связи с отсутствием мотивации

· применение устаревших методов обучения

· недостаточное финансирование программ обучения

· недостаточная периодичность обучения

В целях устранения выявленных недостатков автором настоящей выпускной квалифицированной работы предлагается

1. увеличить затраты на обучение персонала;

2. заключить договор на обучение вне рабочего места с фирмой, имеющий больший опыт и более квалифицированные кадры;

2. разработать соответствующую систему вознаграждений за достижения или если приобретенные знания и навыки находят практическое применение. B этой связи целесообразно сформировать на разных этапах и постоянно корректировать модель современного специалиста, уровень его квалификации и компетентности;

3. обратить особое внимание на разработку и внедрение новых программ обучения менеджеров среднего звена и увеличить их долю в общем, количестве обучающихся.

4. увеличить периодичность обучения специалистов согласно потребностями предприятия, чтобы степень ежегодного охвата учебой производственного персонала различных категорий работников была не менее 30% персонала из каждой профессиональной группы

Профессиональное обучение на многих предприятиях преследует цель не пополнить по-настоящему профессиональные знания и умения, а лишь получить очередной тарифный разряд, повысить тарифную ставку после упрощенных формальных процедур аттестования. При этом недооценивается реальный уровень мастерства, от которого зависит качество труда и социальная защищенность работников. Налицо тенденция развития функциональной неграмотности кадров, в то время как при рыночных отношениях предполагается тенденция и развитие спроса на рынке труда, ориентированного на высококвалифицированный труд.

Новинки на рынке услуг по обучению и развитию персонала всегда пользовались особым вниманием и популярностью. Оказывается, среди методов обучения есть такие, которые пока практически не представлены в России. По мнению специалистов, самые популярные способы развития сотрудников - обучение на рабочем месте, внешние конференции/ мастерские и курсы - используются так часто, поскольку есть «большая история их применения», что позволило довести эти инструменты практически до совершенства. Остальные методы считаются новыми, хотя широта их использования впечатляет.

Эти новые методы сейчас активно обсуждаются HR-специалистами причем не с точки зрения того, стоит ли их использовать, эффективны ли они (это ни у кого сомнения не вызывает), а в контексте обмена опытом их применения на практике. Рассмотрим несколько методов, таких, как secondment, shadowing mentoring и buddying.

1) Secondment - это разновидность ротации сотрудников, точнее, обмен персоналом. Есть официальное определение того, что это такое. Secondment - «прикомандирование» сотрудника на определенное время в другую структуру для овладения необходимыми навыками. Такая ротация отличается от обычного перемещения кадров тем, что подобный обмен может быть не только внутренним, когда работники переходят в другой департамент той же компании, но и внешним, при котором людьми обмениваются целые организации, причем, как правило, относящиеся к разным сферам (коммерческие, государственные предприятия, небольшие локальные компании, школы, благотворительные ассоциации). Особенно приветствуют этот метод компании с «плоской» структурой, где ограничены возможности продвижения сотрудников и, как следствие, развития у них дополнительных навыков. Обмен может быть как непродолжительным (около 100 часов рабочего времени), так и длительным (до года). Такая программа подходит абсолютно для всех сотрудников (менеджеров, специалистов, технического персонала и т.д.). Оплачивает труд человека, который перешел осваивать новые навыки в другую организацию, как правило, его реальный работодатель, т.е. компания, которая его «командировала». В Америке и в Англии этот метод настолько развит, что существуют целые очереди из сотрудников на secondment. Сам сотрудник в этом случае:

ь получает возможность личного развития;

ь приобретает разнообразный опыт работы в проектах;

ь повышает свою адаптивность к изменениям, работая в разных организационных средах;

ь приобретает новые навыки и опыт решения нестандартных для себя задач.

Принимающая компания получает ресурсы для своих проектов и сотрудника, которому можно получить практически любую работу. «Отдающая» сторона:

ь улучшает навыки своих сотрудников ;

ь укрепляет командную работу и кросс-функциональное взаимодействие;

ь повышает моральный дух коллектива, мотивацию персонала;

ь развивает сеть контактов;

ь строит репутацию хорошего работодателя, ориентированного на интересы общества.

Безусловно, secondment можно расценить как метод развития персонала, т. к. в этом случае сотрудники осваивают новые навыки, технологии работы и пр. Buddying, shadowing и другие новые методы обучения персонала//Справочник по управлению персоналом, - 2006. - №1, с.9.

Метод ценен еще и тем, что является одним из самых малозатратных. При обычном обучении предприятие выплачивает заработную плату и тратит деньги на оплату тренингов, а в этом случае затраты идут только на заработную плату сотрудника.

2) Метод shadowing используется не для сотрудников предприятия, а в основном для тех, кто собирается прийти в нее работать, - студентов старших курсов университетов и колледжей. Этот способ обучения очень любопытен и, как правило, применяется в компаниях, взаимодействующих с вузами, имеющих программы по отбору выпускников к себе в штат или как минимум готовых брать молодых людей без опыта к себе на работу. ООО «РосАЛит» действует договор с ННГТУ о приеме на работу выпускников. Специально для них существует программа, ориентированная на адаптацию молодых сотрудников к новой для них обстановке, на их обучение и развитие.

Схема действий проста. Предположим, студент хочет стать инженером-технологом. Предприятие дает ему возможность провести у себя день-два рядом с работающим инженером, иными словами, «побыть тенью» этого специалиста. Возможно, студенту поручат какое-нибудь незначительное задание. Buddying, shadowing и другие новые методы обучения персонала//Справочник по управлению персоналом, - 2006. - №1, с.11. Таким образом, студент становится свидетелем «одного дня из жизни инженера», получая полное представление о том, что представляет собой выбранная им профессия, каких знаний и навыков ему пока не хватает, поэтому его мотивация к овладению знаниями в вузе возрастает.

Перед тем как запустить программу shadowing, компании проводят ряд тренингов для тех, за кем эти «тени» будут ходить, чтобы специалисты были максимально правдивыми, эффективными и информативными для них.

3) Buddying. Самый интересный и романтичный способ обучения и развития персонала, часто используемый в Великобритании. Именно этот вариант также активно используют в России, называя наставничеством Кто такой buddy? Дружок, приятель, товарищ. Звучит фамильярно, но в сути описываемого метода лежит очень серьезный подход. Buddying - это, прежде всего, поддержка, помощь, в какой-то мере руководство и защита одного человека другим для достижения его результатов и целей. В этом контексте слово buddy можно интерпретировать как «партнер», «наставник». С помощью данного метода можно достичь несколько целей:

· Личностный рост сотрудников. Благодаря buddying «наставники», наконец, понимают, как их поведение влияет на сотрудников. Buddying, shadowing и другие новые методы обучения персонала//Справочник по управлению персоналом, - 2006. - №1, с.13.

§ Командообразование. Buddy стремятся к тому, чтобы их партнер выполнил свои цели. Их задача - поддержать другого. И, как правило, buddy из нижнего уровня всячески поддерживает начинания своего партнера, активно вовлекая людей своего уровня.

§ Передача информации. Наличие в компании десятков пар buddy помогает без искажений донести идеи и начинания до сотрудников самого разного уровня.

§ Внедрение изменений. Если нужно внедрить что-то новое в компании, система buddy может быть направлена на то, чтобы поддержать идею изменений.

§ Адаптация сотрудников. Особенно часто он распространен в торговых сетях. Buddying, shadowing и другие новые методы обучения персонала//Справочник по управлению персоналом, - 2006. - №1, с.13.

При использовании метода buddying в своей компании стоит руководствоваться следующими принципами:

Ш создайте обстановку доверия, поймите потребности и ожидания друг друга;

Ш не навязывайте свое мнение;

Ш делайте общение интерактивным, задавая вопросы, а не предлагая информацию или советы;

Ш с самого начала постройте отношения на взаимном уважении;

Ш договоритесь, как часто вы будете взаимодействовать, и в течение какого времени будете поддерживать этот процесс. Buddying, shadowing и другие новые методы обучения персонала//Справочник по управлению персоналом, - 2006. - №1, с.14.

В России есть тренинговые компании, которые владеют технологией создания и поддержания системы buddying. В нашей стране она изначально использовалась в тренингах личностного роста, где обучение строится на осознании человеком того, как он влияет на других, что в его поведении мешает ему достигать своих целей. Именно buddy (участник того же тренинга) говорит ему об этом через обратную связь - честно, открыто, объективно, делая все, чтобы его партнер, изменяя свои внутренние установки, выполнял задачи, которые перед собой ставит. Сейчас эти технологии переносятся внутрь организаций и, надо отметить, весьма успешно. По мнению экспертов, с финансовой точки зрения процесс обучения оправдан в большей степени для новичков, чем для опытных сотрудников.

Часто можно слышать мнения, что "зачем учить сотрудников, если они потом уйдут в другую компанию"? Если люди заинтересованы в работе, если они чувствуют заботу о себе руководства компании, если они видят, что компания заинтересована в повышении их образовательного уровня, то это будет только служить аргументом за то, чтобы сотрудник, наоборот, не только остался, но и был заинтересован в работе. Потому что он понимает: компания тратит средства на его обучения, а ведь образование - это то, что остается с человеком на всю жизнь.

Если сотрудники компании не заинтересованы в своей работе и не любят ее, то какую бы зарплату они не получали, они все равно уходят из компании. И, наоборот, если руководитель хочет, чтобы его компания отвечала всем требованиям сегодняшнего времени, то его сотрудники должны быть не подчиненными, а его партнерами. А ведь партнерами могут стать только хорошо образованные и подготовленные люди.

Итак, для того чтобы начать обучение персонала, необходимо решить следующие проблемы:

- необходимость обучения (насколько необходимо компании обучать сотрудников, какие цели преследует компания и возможность их достижения при помощи обучения сотрудников);

- чему обучать (т.е. какие темы для обучения наиболее актуальны);

- кого обучать (необходимость выбора наиболее подходящего для обучения по данной теме сотрудника);

- как обучать (выбор способа обучения, выбор лица оплачивающего данное обучение, это может быть организация или сам сотрудник);

Среди множества вариантов обучения, организация выбирает наиболее оптимальное решение для каждого конкретного случая. Это подразумевает то, что для обучения сотрудников могут быть избранны абсолютно разные методы. Самый дорогой метод обучения - наименее вероятен.

3.4 Эффективность предлагаемых мер

Оценка работы служб управления персоналом - это систематический, четко организованный процесс, направленный на соизмерение затрат и результатов, связанных с деятельностью кадровых служб, а также на соотношение этих результатов с итогами деятельности организации в прошлом.

На ООО «РосАЛит» проводится анализ эффективности обучения и развития персонала. Анализ проводится по следующим показателям:

- профессиональный рост персонала;

- уровень взаимозаменяемости персонала;

- движение (ротация) персонала;

- влияние квалификации персонала на качество производимой продукции;

- влияние обученности персонала на состояние травматизма;

- способность персонала работать самостоятельно и эффективно;

- степень и качество исполнения персоналом функциональных обязанностей;

- отсутствие замечаний, ошибок и недочетов в работе и др.

Результаты анализа эффективности обучения и развития персонала оформляются отчетом по итогам года. Анализ эффективности обучения персонала и работы преподавателей в группах проводится специалистом ОРП, ответственным за обучение, методом анкетирования:

- сразу после окончания обучения (анкета сотрудника) (приложение 3),

- через 2-3 месяца после окончания обучения (анкета руководителя) (приложение 4).

Результаты анкетирования оформляются в виде отчета.

Также с целью повышения эффективности учебных занятий в процессе обучения лектор может оценивать степень усвоения материала аудиторией, путем анкетирования.

ОРП по результатам анализа обучения персонала разрабатывает корректирующие действия, направленные на повышение эффективности, совершенствование организации и проведения учебного процесса:

- актуализирует содержание учебных программ путем внесения в них изменений;

- изучает и вводит новые методы обучения;

- совершенствует организацию и проведение учебного процесса;

- планирует методическую работу с преподавателями, пересматривает состав преподавателей.

- развивает учебно-производственную базу.

Количественная, оценка эффективности деятельности служб управления персоналом предполагает обязательное определение издержек, необходимых для реализации кадровой политики организации. При этом следует учитывать расходы, как на содержание персонала, так и на его пополнение и обучение.

Показателями экономической эффективности являются:

1) соотношение издержек, необходимых для обеспечения организации квалифицированной рабочей силой соответствующего количества и качества, и полученных результатов деятельности;

2) затраты на отдельные направления и программы деятельности кадровых служб в расчете на одного работника;

3) эффект воздействия отдельных кадровых служб в расчете на одного работника.

При оценке эффективности управления используются также показатели экономичности управления - отношение экономических показателей (валовая продукция, прибыль, валовой доход) к затратам на содержание аппарата управления.

Состояние и эффективность структур управления анализируемого ООО «РосАЛит» до внедрения предлагаемых мер совершенствования и после внедрения оценим по следующим показателям, определенным для действующей структуры управления.

Показатели эффективности управления ООО «РосАЛит»

Показатель	Расчет	До внедрения	После внедрения
		2007г.	2008г.	2009г.
1. Сумма балансовой прибыли, приходящейся на одного работника, тыс. р.	Кбп = Пб / Чау Пб - балансовая прибыль; Чау - численность	38,9	45,5	148,6
2. Сумма чистой прибыли, приходящейся на одного работника, тыс. р.	Кчп = Пч / Чау Пч - чистая прибыль	32,7	40,6	142,8
3. Коэффициент насыщенности, определяемый отношением стоимости продукции к численности работников, тыс. р.	Кфо = Ст/ Чау Ст - стоимость продукции, услуг	478,1	456,7	1024,2
4. Удельный вес работников аппарата управления в общей численности промышленно-производственного персонала	Кч = Чау/Чппп Чппп - численность промышленно-производственного персонала	12,4	13,9	14,3
5. Удельный вес затрат на управление в себестоимости продукции	Кз = Сау/Сс Сау - сумма затрат на управление, Сс - затраты на производство и реализацию продукции	3,1	5,6	5,5
6. Удельный вес заработной платы работников в себестоимости продукции	К1зп = Фзпау/Сс Фзпау - фонд заработной платы работников аппарата управления	2,8	2,5	2,6
7. Удельный вес заработной платы работников в общем объеме зарплаты промышленно-производ. персонала	К2зп = Фзпау / Фзп	26,2	27,3	27,0

Анализируя результаты эффективности управления предприятием следует отметить следующее. Основные показатели эффективности структуры управления имеют тенденцию к росту в 2009 г. по сравнению с 2007- 2008 годом., т.е. наблюдаем улучшение показателей эффективности структуры управления предприятием.

Эффективность функционирования комплексной системы управления ООО «РосАЛит» должна проводиться на основе оценки конкурентоспособности производимой продукции, за которую ответственна экономическая система управления персоналом; конкурентоспособности предприятия, обеспечиваемой организационной системой управления персоналом; конкурентоспособности рабочей силы персонала, достигаемой в ходе функционирования социальной системы управления персоналом.

Рассмотренная методика оценки работы комплексной системы управления персоналом позволяют использовать ее как один из механизмов современного менеджмента.

Заключение

Переход к экономике России и рыночным отношениям, приоритетность вопросов качества продукции и обеспечение ее конкурентоспособности повысили значение творческого отношения к труду и высокого профессионализма трудового коллектива. Это побуждает искать новые формы управления, развивать потенциальные способности персонала, обеспечивать его мотивацию к трудовому процессу. Управление человеческими ресурсами является одним из важнейших направлений деятельности организации и считается основным критерием ее экономического успеха.

В работе было проведено исследование системы управления персоналом на предприятии ООО «РосАЛит». Было показано, для данного предприятия все большее значение приобретает более полное использование человеческих ресурсов организации. Это связано с теми проблемами, с которыми сталкиваются руководители большинства организаций. Вот неполный список наиболее острых проблем:

- уход квалифицированных работников;

- низкая исполнительская и трудовая дисциплина персонала;

- недостаточная квалификация персонала, работающего в организации, недостаточный уровень квалификации отдельных руководителей;

- неудовлетворительный морально-психологический климат

- недостаточный уровень мотивации работников, недостаточная инициативность работников при решении производственных проблем;

Эти и некоторые другие проблемы ставят перед руководителями вопрос о совершенствовании системы управления персоналом. Однако, очень часто приходится сталкиваться с тем, что стараясь поставить на должный уровень работу с персоналом в организации, руководители делают целый ряд ошибок, которые не позволяют достичь тех целей, ради достижения которых, собственно, и была начата работа с персоналом.

Стабильная работа и развитие предприятия зависит от многих факторов, одним из которых является профессионализм работников структуры управления, поэтому в работе проведен анализ структуры специалистов управления предприятия.

Успех любой фирмы во многом зависит от того, насколько полно и точно было проанализировано реальное состояние дел в области управления предприятием. Экономические реформы предполагают утверждение таких условий хозяйствования, при которых работники получают реальную возможность проявлять свою инициативу и чтобы эти условия побудили у них интерес к трудовой деятельности. К ним относятся:

· Материальное стимулирование

· Совершенствование качества рабочей силы

· Совершенствование организации труда

· Вовлечение персонала в процесс управления

· Нематериальное стимулирование

Соотношение в ООО «РосАЛит» руководителей с высшим образованием к руководителям со средним образованием на высоком уровне. При проведении анализа кадрового потенциала на предприятии необходимо отметить также, что количество работников отдела кадров должно быть не менее 2 человек на общую численность работающих более 200 чел., и в фирме это не соответствует нормативным, принятым в эффективном менеджменте.

Было показано, что планирование человеческих ресурсов непосредственно связано с осуществлением цели организации. Однако большинство руководителей, уделяя повышенное внимание оценке потребностей фирмы в материалах, оборудовании и др., считает планирование человеческих ресурсов задачей, по крайней мере, не первостепенной. Между тем, забывая о том, что все процессы на предприятии осуществляются людьми, такие руководители обречены на постоянное выявление и исправление ошибочных решений и действий персонала.

Планирование потребности в персонале является начальной ступенью процесса кадрового планирования. Оно базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей. При расчете потребности в кадрах используются различные коэффициенты текучести кадров. Однако на ООО «РосАЛит» такие расчеты не ведутся, набор происходит по инициативе руководителей структурных подразделений по мере производственной необходимости.

Работа с кадрами на предприятии осуществляется следующим образом. Во-первых, подбор рабочей силы на рынке труда среди тех, кто уже имеет определенную специальность и опыт работы. Особое внимание уделяется и пригодности на так называемую "алкогольную зависимость", поскольку для наших российских предприятий это огромный "бич". Все кадровые вопросы о приеме на работу окончательно решает начальник отдела по персоналу при личном собеседовании.

При собеседовании выясняются следующие вопросы: физические данные, склонности, общий интеллект, культура, интересы, особые способности, характер, личные обстоятельства. Это отнимает достаточно много времени руководители, в то время, как данными вопросами должна заниматься служба управления персоналом.

Содержание правил трудового распорядка и поведения на предприятии, нанимаемому объясняется заранее. ООО «РосАЛит» проводит довольно жесткие правила трудовой дисциплины. Это также влияет на текучесть кадров. К нанимаемым на руководящие посты предъявляются более высокие требования, чем к рабочим.

Необходимо учитывать, что подобрать специалистов в определенных областях работы достаточно трудно даже имея насыщенный рынок труда практически по всем специальностям.

Возможность замены специалистов с более высоким уровнем образования в ООО «РосАЛит» существует, но реализовывать ее преждевременно без подбора подходящей кандидатуры на замену. Это не относится к отделу кадров, поскольку здесь должны работать специалисты с достаточно высоким уровнем образования, несмотря на практическую компетентность.

Для того, чтобы все задачи, поставленные перед организацией были достигнуты, недостаточно только набора квалифицированных кадров. Необходимо так организовать труд, чтобы каждый работник прилагал максимум усилий для выполнения поставленных задач, независимо от своих личных проблем. Для этого необходимо разработать систему экономического стимулирования, что опять же входит в компетенцию кадровой службы.

Следовательно, для такой большой фирмы, как ООО «РосАЛит» в целях улучшения эффективности ее деятельности необходимо расширить службу управления персоналом и четко определить ее задачи и полномочия в связи с нынешними реалиями хозяйственной деятельности предприятия, а также разработать систему оценки персонала, внедрить программу работы с кадровым резервом.

Таким образом, для более эффективного управления персоналом на ООО «РосАЛит» необходимо внести существенные изменения в практику управления персоналом, т.е создать ту службу управления персоналом, которая бы смогла проводить кадровую работу в соответствии со стратегией развития предприятия в современных условиях.

Таким образом, основными методами совершенствования системы управления персоналом ООО «РосАЛит» на перспективу являются:

· Совершенствование профессионализма всех сотрудников, дальнейший рост образовательного уровня сотрудников.

· Укрепление трудовой дисциплины и повышение ответственности сотрудников за результаты своей работы.

· Планирование и моделирование кадрового состава в соответствии с перспективными планами развития предприятия.

· Проведение постоянного анализа кадрового состава предприятия на предмет его профессионализма, профессионального соответствия занимаемым должностям.

· Обучение и повышение квалификации персонала должны носить непрерывный характер и проводиться в течение всей трудовой деятельности работника. Руководство предприятия должно рассматривать затраты на подготовку персонала как инвестиции в основной капитал, которые позволяют наиболее эффективно использовать новейшие технологии.

· Разработка и внедрение поэтапной системы отбора и найма персонала

Для того, чтобы все задачи, поставленные перед организацией были достигнуты, недостаточно только набора квалифицированных кадров. Необходимо так организовать труд, чтобы каждый работник прилагал максимум усилий для выполнения поставленных задач, независимо от своих личных проблем.

Библиография

1. Брэддик У. Менеджмент в организации. - М.: ИНФРА - М, 2002.-344с

2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - М.: Высш. шк., 2002.-224с.

3. Волгин Н., Валь Е. Мотивационная основа эффективности труда // Человек и труд - 2003 - №4 - с.75-79.

4. Десслер Г. Управление персоналом: Учебн. Пособие. / Под ред. Шленова. - М.: БИНОМ, 2002. - 432 с.

5. Егоршин А. П. Управление персоналом. - Н. Новгород, НИМБ, 2002. - 607 с.

6. Кочеткова А. И. Основы управления персоналом. - М.: ТЕИС, 2002. - 88 с.

7. Климычев В.И., Смирнова А.П. Проблемы мотивации и удовлетворённости трудом// Социологические исследования. - 2002.-№12.-77с

8. Мордовин С.К. Управление человеческими ресурсами: 17 - модульная программа для менеджеров "Управление развитием организации ": Модуль 16. - М.: ИНФРА - М, 2002.-360с.

9. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: Учебник. - М.: Аспект Пресс, 2002. - 279с. (серия «Управление персоналом»)

10. Справочник по управлению персоналом - 2006. - №2.

11. Смолкин А.М. Менеджмент: Основы организации: Учебник. - М.: ИНФРА - М, 2002.-248с.

12. Травин В.В., дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: Учеб - практ. пособие. - 2-е изд. - М.: Дело, 2003. 270с.

13. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. Кибанова. М.: ИНФРА - М, 2002.-512с.

14. Управление персоналом организации: Учебник для вузов / Под. Ред. Т.Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. - М.: ЮНИТИ, 2002 - 432 с.

15. Buddying, shadowing и другие новые методы обучения персонала// Справочник по управлению персоналом", -2006

16. Галенко В.П. Управление персоналом и эффективность предприятий. СПб.: СпбУЭФ, 1994. С.54.

17. Управление персоналом организации/flod ред. Кибанова А.Я. М.: ИНФРА-М, 1998. С.62

18. Шекшня СВ. Управление персоналом современной организации. М.: «Интел-Синтез», 1997. С.43

19. Иванцевич Дж..„ Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. М.: Дело, 1993. С.11-22

20. Марр Р., Флиастер А. Словарь // Человек и труд. 1994. №1. С.127

21. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятий. М.: ИНФРА-М, 1998. С.46

22. Управление знаниями персонала // Справочник кадровика -2006. - №5

23. Кибанов А.Я.. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация: Учеб. пособие для вузов по спец. "Менеджмент организации" и "Упр. персоналом" / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова; Государственный университет управления -- Москва: Экзамен, 2003г.

24. www.hro.ru/hrm/ - онлайновый журнал для менеджеров по персоналу, специалистов в области управленческого консультирования и работников кадровых служб предприятий и организаций.

25. СТП «Обучение и развитие персонала», ООО «РосАЛит», 2006

Приложение 1

Особенности управления человеческими ресурсами

Управление кадрами	Управление человеческими ресурсами
Вертикальное управление подчиненными, «кадры» - отдельная функция	Горизонтальное управление и забота о всех ресурсах, акцент на формирование команды
Централизованная кадровая функция, которую выполняет «отдел кадров»; специалисты планируют, мотивируют и т.д. Персоналом же управляют линейные руководители	Децентрализованная кадровая функция реализуется в линейном управлении. Последнее отвечает за управление всеми ресурсами подразделения и за достижение целей. Специалисты по персоналу оказывают поддержку линейному менеджменту
Кадровое планирование - следствие производственного плана и реакция на него, связь односторонняя.	Планирование человеческих ресурсов полностью интегрировано в корпоративное планирование; связь двусторонняя
Цель - обеспечить наличие нужных людей в нужном месте, в нужное время и освобождение ненужных людей. С сотрудниками обращаются как с «фактором производства», их «расставляют», как фигуры в шахматах	Цель - совмещение имеющихся человеческих ресурсов, квалификации и потенциалов со стратегией и целями компании. С сотрудниками обращаются как с объектом корпоративной стратегии и инвестиций, фактором преимущества в конкурентной борьбе
Кадровая политика направлена на достижение компромисса между экономическими и социальными партнерами.	Управление человеческими ресурсами нацелено на развитие целостной, сильной корпоративной культуры и балансирование текущих потребностей интегрированной организации с окружающей деловой средой

Приложение 2

Важнейшие стадии развития управления персоналом

Стадии развития компании	Основные характеристики компании	Основные характеристики управления персоналом
I Зарождение компании	Компания только создана, отличается предпринимательством и управляется собственником	Ведение личных дел, оплата труда, наем и увольнение; УП часто не формальное, размытое; все дела ведутся вручную
II Функциональный рост	Происходит техническая специализация; растут подразделения, производственные линии и рынок; оргструктура формализована	Поиск нужных работников для поддержки роста; тренинг для специфических должностей; появляется начальник отдела кадров; обработка данных по зарплате и некоторых других автоматизируется. Корпоративная культура еще не становится частью УП
III Контролируемый рост	Рациональная администрация; профессионализация управления дефицитными ресурсами; покупаются другие фирмы, диверсифицируется производство; усиливаются конкуренция за ресурсы и контроль за инвестициями	Управляющий персоналом с более высоким статусом; большая автоматизация кадровой информации, включая квалификационные профили; рост профессионализма; кадровая функция постепенно интегрируется в окружающую деловую среду, лучше осведомлена о ней; УП становится более ориентированным на конечные результаты бизнеса
IV Функциональная интеграция	Диверсификация, децентрализация, структура организации строится вокруг продуктов и центров прибыли, проектное и матричное управление; больше внимания уделяется интеграции; оргструктура более плоская и горизонтальная	УП ориентировано на интеграцию различных функций (тренинг, вознаграждение, наем и увольнение, коммуникация и т.д.); расширение кооперации с другими менеджерами; долгосрочное планирование; междисциплинарные проекты; акцент на производительность, эффективность, гибкость; широко применяется информационная технология в планировании, анализе и оценке; развитие интеграционных квалификаций; внешние колебания деловой среды известны и интегрированы в управление изменениями. Практика УП отработана
V Стратегическая интеграция	Сотрудничество, групповая культура; межфункциональная горизонтальная интеграция; большая адаптируемость к частым изменениям; стратегическое планирование; структура строится вокруг центров прибыли, обслуживаемых местными и функциональными менеджерами и их командами	УП построено вокруг стратегии компании и является ее составной частью; систематический анализ внешней среды и оценка ее возможного воздействия; активная роль в принятии управленческих решений; долгосрочное планирование развития персонала; акцент на эффективность, УЧР входит в компетенцию президента компании или его первого заместителя

Приложение 3

Анкета оценки обучения

(заполняется сотрудником)

Участник обучения (Ф.И.О.)_____________________________________

Подразделение, должность______________________________________

Тема обучения_________________________________________________

Дата обучения________________________________________________

Место проведения (город, учебное заведение)______________________

1.Оцените результативность обучения по 10-бальной шкале (1 - неудовлетворительно, 10 - отлично)

Критерии оценки	Оценка	Замечания
1. Соответствие содержания курса ожиданиям
2. Актуальность полученных знаний
3. Соответствие содержания курса программе
4. Новизна полученной информации
5. Понятность изложенного материала
6. Практическая ценность материала, применимость для работы
7. Смогли бы вы внести предложения по повышению результативности вашей деятельности, работы отдела после прохождения данного обучения?
8. Удовлетворенность полученными материалами (документацией)
Сумма баллов
Результативность обучения, (Рс)*

2. Оценка качества преподавания:

Критерий	Оценка (от 1 до 10)	Комментарии
1. Излагает материал ясно, доступно, последовательно
2. Умеет вызвать и поддержать интерес аудитории к теме
3. Задает вопросы, побуждающие к дискуссии
4. Разъясняет, как использовать материал в работе
5. Обладает творческим подходом и интересом к своему делу
6. Манера преподавания способствует усвоению материала
7. Доброжелателен и тактичен по отношению к участникам

3. Ваши пожелания по совершенствованию обучения:_______________

_____________________________________________________________

_____________________________________________________________

Дата__________________Подпись__________________

_____________________________________

*Результативность обучения сотрудника (Рс, %) рассчитывается по формуле: Рс = (сумма баллов:100)*100%.

Приложение 4

Анкета оценки обучения

(заполняется руководителем)

Подразделение________________________________________________

Руководитель (Ф.И.О.)_______________________________________

Участник обучения (Ф.И.О.)___________________________________

Должность участника_______________________________________

Тема обучения (семинара)_____________________________________

1.Оцените результативность обучения по 10-бальной шкале (1 - неудовлетворительно, 10 - отлично)

Критерии оценки	Оценка	Замечания
1. Практическая ценность знаний, полученных при обучении для отдела, подразделения
2. Удовлетворенность руководителя от внесенных сотрудником предложений по улучшению деятельности сотрудника/отдела
3. Удовлетворенность руководителя полученной информацией и материалами
4. Насколько обучение способствовало развитию у работника необходимых для работы навыков, каких именно?
5. Результативность обучения для выполнения задач подразделения
Сумма баллов
Результативность обучения, %

2. Какое еще обучение необходимо сотруднику для успешного выполнения его должностных обязанностей (по какой тематике):_________________________________________________________

_____________________________________________________________

_____________________________________________________________

3. Ваши пожелания по совершенствованию обучения в организации:__________________

_____________________________________________________________

_____________________________________________________________

Дата___________________Подпись___________________

Приложение 5

Анкетный лист

для работников вспомогательных служб

(указать в анкете Ф.И.О. необязательно)

отметьте, пожалуйста, любым знаком согласно таблице на шкале ответов ваше мнение на следующие вопросы и утверждения:

Нет	Почти никогда	Иногда	Почти всегда да	Да
1	2	3	4	5

1. Ваши личные трудовые условия (заслуги) поощряются вовремя и в требуемом объеме.

2. Вы знаете точную структуру премиального положения для работников вспомогательных служб.

3. Применяются ли к Вам различные формы наказания? (написание объяснительных, объявление выговора и др.)

4. Ваш непосредственный руководитель выполняет свои обещания.

5. разряд работника реально отражает его квалификацию и не является следствием стажа работы службе.

6. Ваш устраивает индивидуальный график работы вспомогательных служб.

7. Ваш непосредственный руководитель часто делегирует (передает) Вам свои полномочия.

8. Вы связываете свое будущее с «РосАЛит»

9. Вам нравиться выбранная профессия, вы чувствуете себя на своем месте.

10. Вам всегда известны результаты работы службы и цеха в целом.

11. У Вас часто бывают конфликтные ситуации с непосредственным руководителем.

12. Признание заслуг личности и коллектива в цеху поставлено на высоком уровне.

13. Ваш непосредственный руководитель часто с вами советуется при принятии решений, вы участвуете в разработке планов действий по разрешению различных споров.

14. В службе сложились все условия для Вашего профессионального роста.

15. На Вас возлагается большая ответственность за результаты работы службы.

16. Вы верите в успешное и стабильное будущее завода?

Благодарим Вам за участие в опросе.