Организация мотивации и стимулирования персонала

В 2006 году Банком произведены расходы в размере 1 489 млн. руб.

Процентные расходы Банка в отчетном периоде составили 700 млн. руб. или 47% в общей сумме расходов. Увеличение доли процентных расходов на 6 процентных пунктов по сравнению с 2005 г. было обусловлено увеличением расходов по привлеченным срочным вкладам населения, по депозитам предприятий и выпущенным векселям, по начисляемым процентам на остатки на расчетных счетах. Причем, из указанных показателей наибольший удельный вес в процентных расходах по-прежнему сохранили расходы по срочным вкладам населения - 55%, хотя в отчетном году их доля снизилась на 13 процентных пунктов. Тем не менее, указанный рост расходов по вкладам населения в абсолютном выражении на 142 млн. руб. был связан с устойчивым наращиванием объемов их привлечения.

Положительную динамику показал удельный вес расходов по депозитам юридических лиц и выпущенным векселям Банка: произошло увеличение их доли в процентных расходах с 28% до 37%. Удельный вес расходов по остаткам на расчетных счетах в процентных расходах изменился с 1% до 5%. При увеличении объемов остатков на счетах банковских карт за отчетный период, Банку удалось снизить объем расходов по данной статье на 63%.

В связи с увеличением кредитного портфеля Банка увеличилась и статья расходов «Резервы»: с 40 до 257 млн. руб.

Неоперационные расходы Банка в отчетном году увеличились на 54% или на 277 млн. руб., достигнув 789 млн. руб. Тем не менее, их доля в общем объеме расходов уменьшилась на 6 процентных пунктов.

Внутренние расходы Банка на содержание персонала за 2006 год составили 406 млн. руб., что связано не только с расширением штата сотрудников Банка, но и с увеличением заработных плат.

В связи с активным развитием сети линейных подразделений Банка закономерно увеличение административно-хозяйственных расходов в абсолютном выражении на 50 млн. руб. (33%), по сравнению с предыдущим годом, и арендной платы - на 27 млн. руб. (185%). Однако, удалось сократить долю административно-хозяйственных расходов с 30% до 26% в неоперационных и с 17% до 14% в общих расходах Банка. Доля же арендных платежей возросла: с 4% до 7% в неоперационных и с 2% до 4% в общих расходах Банка, что обусловлено открытием новых филиалов и дополнительных офисов Банка преимущественно на арендованных площадях.

Структура чистых (сальдированных) доходов и расходов Банка в 2006 г.

	2005 г.	2006 г.
	млн. руб.	доля, %	млн. руб.	доля, %
Доходы, в т.ч.:	1063	100%	2 127	100%
Процентные, в т.ч.:	870	81,8%	1 539	72,4%
По кредитам юридическим лицам	569	53,5%	917	43,1%
По кредитам физическим лицам	104	9,8%	458	21,5%
По ценным бумагам	98	9,2%	97	4,6%
По векселям сторонних эмитентов	99	9,3%	67	3,2%
Непроцентные, в т.ч.:	193	18,2%	588	27,6%
По операциям с иностранной валютой	37	3,5%	36	1,7%
Комиссионные доходы	151	14,2%	544	25,6%
Прочие доходы	5	0,5%	8	0,3%
Расходы, в т.ч.:	870	100%	1 489	100%
Процентные, в т.ч.:	358	41,1%	700	47,0%
По остаткам на расчетных счетах	5	0,6%	37	2,5%
По депозитам юр. лиц и собственным векселям	101	11,6%	261	17,5%
По межбанковским кредитам (сальдо)	2	0,2%	15	1,0%
По срочным вкладам физических лиц	242	27,8%	384	25,8%
По остаткам на карточных счетах	8	0,9%	3	0,2%
Неоперационные, в т.ч.:	512	58,9%	789	53,0%
Заработная плата сотрудников	264	30,3%	406	27,3%
Административно-хозяйственные расходы	152	17,5%	202	13,6%
Амортизация основных средств	30	3,4%	52	3,5%
Налоги	32	3,8%	45	3,0%
Арендные платежи	20	2,3%	57	3,8%
Страхование вкладов	14	1,6%	27	1,8%
Резервы	40		257
ПРИБЫЛЬ	153		381

Величина собственных средств (капитала) Банка на 1 января 2007 года составила 1 767 млн. руб. (таблица 2). Фактический прирост капитала составил 594 млн. руб. Увеличение собственных средств банка обеспечено полученной прибылью и предоставленным субординированным займом. Рентабельность капитала составила 21,5%, рентабельность активов - 2,2%. По итогам работы за 2006 год Банк получил прибыль в размере 381,4 млн. руб.

Величина привлеченных средств Банка за 2006 год увеличилась на 6,6 млрд. руб. или в 1,6 раза. Их объем на 01.01.2007 года составлял 17,2 млрд. руб. К концу 2006 года средства корпоративных клиентов превысили 8,5 млрд. руб.

Таблица 2

Ключевые показатели деятельности ОАО «СКБ-банк» за 2006г., млрд. руб.

Показатели деятельности банка	На 01.01.2006	На 01.01.2007	Рост
Валюта баланса	12,20	21,33	в 1,7 раза
Работающие активы	10,70	17,33	в 1,6 раза
Привлеченные средства	10,53	17,16	в 1,6 раза
Собственный капитал	1,17	1,77	в 1,5 раза
Балансовая прибыль	0,154	0,381	в 2,5 раза
Рентабельность капитала	13,1%	21,5%
Рентабельность активов	1,4%	2,2%
Вклады населения (срочные)	3,50	4,97	в 1,4 раза
Остатки на банковских картах и вклады населения «до востребования»	0,47	1,11	в 2,4 раза
Собственные векселя и депозиты юр. лиц	2,24	4,28	в 1,9 раза
Остатки на расчетных счетах	2,10	4,75	в 2,3 раза
Привлеченные МБК	1,71	1,68	в 1,0 раза
Кредиты юридическим лицам (в том числе МСБ)	5,01	6,15	в 1.2 раза
Кредиты физическим лицам	1,09	4,59	в 4,2 раза
Ипотечные кредиты (объем выдачи)	0,82	2,59	в 3,2 раза
Векселя сторонних эмитентов	0,66	0,38	в 0,6 раза
Портфель ценных бумаг	1,11	1,88	в 1,7 раза
Выданные МБК	1,37	2,19	в 1,6 раза
Количество эмитированных банковских карт	196 000	315600	в 1,6 раза
Количество корпоративных клиентов	16 052	32 593	в 2,0 раза
Кол-во подключений к системам ДБО	2 600	5 640	в 2,2 раза
Количество выданных ипотечных кредитов	1 569	3236	в 2,1 раза
Численность персонала	1 162	1 750	в 1,5 раза
Площадь занимаемых помещений (тыс. м2)	25	28	в 1,1 раза
Парк банкоматов	95	175	в 1,8 раза

По итогам 2006 года количество эмитированных СКБ-банком банковских карт составило 315,6 тыс. шт. За 2006 год сеть банкоматов увеличилась с 95 до 175 шт.

Технические и технологические усовершенствования функционирования карточных продуктов Банка позволили увеличить число предприятий, подписавших с Банком генеральных соглашения по реализации «зарплатных проектов» с применением международных карт: если за 2005 год было подписано 352 генеральных соглашения, то за 2006 год - 570.

График 3. Динамика срочных вкладов населения, млрд. руб.



График 4. Динамика остатков на пластиковых картах и вкладах населения «до востребования», млрд. руб.

Объем средств вкладчиков за 2006 год вырос в 1,4 раза, достигнув отметки 5 млрд. рублей (график 3). В 1,6 раза выросло число держателей банковских карт, эмитированных СКБ-банком. Остатки средств физических лиц на карточных счетах и вкладах «до востребования» за отчетный период увеличились в 2,3 раза и превысили 1 110 млн. рублей (график 4).

Основным свидетельством эффективного развития бизнеса, определяющим устойчивое положение на рынке, является рост числа корпоративных клиентов ОАО «СКБ-банк». За 2006 год количество корпоративных клиентов Банка увеличилось с 16,1 тыс. до 32,6 тыс. организаций.

Объем остатков на расчетных счетах клиентов за 2006 год увеличился на 2,7 млрд. руб. и составил на 01.01.2007 года 4,8 млрд. руб. (график 5).

График 5. Динамика остатков на счетах корпоративных клиентов, млрд. руб.

За год остатки на вексельных и депозитных счетах увеличились в 1,9 раза и превысили 4,2 млрд. руб. (график 6). Это было обусловлено эффективной политикой формирования процентных ставок.

График 6. Остатки на вексельных и депозитных счетах юридических лиц, млрд. руб.

В 2006 году Банк сохранял высокие темпы роста кредитного портфеля юридических лиц (график 7). К концу отчетного периода портфель кредитов юридическим лицам (включая кредиты малому и среднему бизнесу) вырос на 1,1 млрд. руб. или в 1,2 раза. При этом доля участия дополнительных офисов и филиалов в формировании данного портфеля составила 34%.

График 7. Динамика портфеля кредитов юридическим лицам (включая портфель кредитов малому и среднему бизнесу), млрд. руб.

Активно развивалось в отчетном году кредитование физических лиц (график 8). Портфель кредитов физическим лицам в течение 2006 года увеличился на 3,5 млрд. руб. (в 4,2 раза), а их доля в совокупном кредитном портфеле Банка выросла с 17% до 43%.

По сравнению с 2005 годом, количество выданных кредитов увеличилось в 2,1 раза, - на 1 января 2007 года Банк выдал 3 236 кредитов, таким образом за 2006 было выдано 1 667 кредитов, что превысило количество ипотечных кредитов, выданных за все предыдущие годы. Совокупный объем выданных ипотечных кредитов вырос более чем в три раза (таблица 2).

График 8. Динамика кредитов физическим лицам, млрд. руб.

Объем операций с векселями третьих лиц составил на 01.01.2007 г. 0,4 млрд. руб. В структуре портфеля преобладают векселя сроком до 180 дней - 289 млн. руб. и от 181 дня до 1 года - 87 млн. руб.

Последовательно реализуя мероприятия по улучшению структуры портфеля ценных бумаг, Банк повышал активность на данном сегменте финансового рынка. К концу 2006 года портфель ценных бумаг вырос более чем в 1,5 раза и превысил 1,9 млрд. рублей (таблица 2), удельный вес в работающих активах Банка составил 11%. Портфель государственных ценных бумаг на 01.01.2007 г. сформирован в размере 948 млн. руб. Вложения банка в корпоративные ценные бумаги и ценные бумаги субъектов РФ составили 936 млн. руб. Сформированная структура портфеля и его доля в валюте баланса позволяет обеспечить безупречную платежеспособность и управляемость ликвидностью Банка.

По состоянию на 1 января 2007 года список контрагентов Банка, с которыми заключены соглашения о сотрудничестве на валютном и денежном рынках, включал 139 национальных кредитных организаций и 6 иностранных банков. Общая сумма лимитов, установленных банками-контрагентами, составила 3 860 млн.руб.

В течение 2006 года банки весьма агрессивно работали, делая акцент на потребительском кредитовании. 2006 год стал годом активного развития системы ипотечного кредитования. Одним из наиболее важных событий на рынке ипотечного кредитования в 2006 году стало снижение ставки федерального Агентства ипотечного жилищного кредитования (АИЖК) до 11% годовых. Это и прочие другие условия способствовали успешному продвижению Банка на рынке кредитования физических лиц в Свердловской области и увеличению доли рынка с 3% в 2005 году до 7% в 2006 году на фоне снижения доли региональных кредитных организаций с 53% до 41%.

Таблица 1

Динамика ключевых показателей и доли ОАО «СКБ-банк» на банковском рынке Свердловской области, тыс. руб.



2.2 Анализ мотивации и стимулирования персонала на примере дополнительного офиса банка «Северная казна» ОАО

В управлении персоналом в кредитном отделе дополнительного офиса банка «Северная казна» ОАО применяются следующие группы методов:

I. Административно- организационные методы управления:

1. Регулирование взаимоотношений сотрудников посредством положений о структурных подразделениях и должностных инструкций,

2. Использование властной мотивации (издание приказов, отдача распоряжений, указаний) при управлении текущей деятельностью банка.

II. Экономические методы управления:

1. Материальное стимулирование труда работников: премиальные по результатам труда.

III. Социально-психологические методы управления:

1. Развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации с помощью формирования стандартов обслуживания, ведения корпоративной рекламы, широкого использования логотипов компании, обеспечения сотрудников фирменной рабочей одеждой и т.п.

2. Стимулирование труда работников посредством гарантированного предоставления социальных гарантий (больничные листы, выплаты пособий и т.п.), организации организационных праздников для сотрудников и их детей.

Основное внимание в работе с персоналом уделяется построению целостной системы управления персоналом для обеспечения выполнения задач текущего периода и создания фундамента для реализации стратегических целей Банка, определенных акционерами и Советом директоров Банка.

Кадровая политика сформирована в соответствии со стратегией развития Банка, определяет принципы управления человеческими ресурсами и основные задачи, направленные на развитие потенциала сотрудников через совершенствование системы обучения и служебного продвижения, формирование мотивационных механизмов, создание современных систем подбора и маркетинга персонала, реализацию социальных программ, повышение эффективности инвестиций в персонал через оптимизацию затрат на человеческие ресурсы и создание единого корпоративного кадрового пространства.

Предприятие использует оплату труда как важнейшее средство стимулирования добросовестной работы. Индивидуальные заработки работников банка определяются их личным трудовым вкладом, качеством труда, результатами деятельности банка и максимальным размером не ограничиваются. Компенсационный пакет обеспечивает дифференцированный подход в оплате труда сотрудников в зависимости от занимаемой должности, выполняемых функций, профессиональной компетенции, выполняемых нормативов труда.

К принципам системы мотивации и стимулирования можно отнести следующие:

- Информированность всего персонала о принципах компенсационных выплат;

- Формализованность. Индивидуальный размер выплат сотруднику не является открытой информацией. Но принцип и расчеты являются открытыми.

- Постоянное развитие системы мотивации.

Система мотивации и стимулирования выстраивается на основании Положения об оплате труда сотрудников «СКБ-банк», Положения по премированию работников ОАО «СКБ-банк», Положения по годовому материальному вознаграждению топ-менеджеров ОАО «СКБ-банк», Социальной политики ОАО «СКБ-банк».

Заработная плата работников складывается из:

должностного оклада,

доплат,

премий

уральского коэффициента.

К должностным окладам работников банка установлены следующие доплаты:

- доплата за совмещение профессий (должностей), расширение зоны обслуживания, увеличение объема выполняемых работ в размере, устанавливаемом по соглашению между администрацией и работником;

- доплата за работу в вечерние и ночные часы - в размерах и порядке, предусмотренных законодательством о труде;

- доплата за руководство отделом;

- доплата за сверхурочную работу;

- доплата за выходные и праздничные дни.

Конкретные размеры доплат устанавливаются руководителем в зависимости от конкретных условий (степени тяжести работ, объема работы, ее важности для банка, уровня профессионализма работника и др.)

Премирование работников осуществляется ежемесячно и имеет своей целью поощрение за качественное и своевременное выполнение трудовых обязанностей, инициативности и предприимчивости в труде.

Обязательными условиями премирования работника в совокупности являются:

1. Успешная работа в течение периода премирования подразделения, в котором работает работник, выполнение установленных подразделению показателей и планов деятельности.

2. Безупречное выполнение работником его трудовых обязанностей, в том числе:

своевременное и качественное выполнение всех служебных заданий; отсутствие нарушений трудовой и исполнительной дисциплины, замечаний вышестоящих руководителей и/или руководителя структурного подразделения;

отсутствие неснятых дисциплинарных взысканий, строгое соблюдение всех правил, процедур, относящихся к выполняемой работе, норм о конфиденциальности информации, коммерческой тайне; соблюдение норм этики Банка;

отсутствие обоснованных жалоб на работу сотрудника; отсутствие убытков, причиненных работником Банку и не возмещенных полностью;

соблюдение требований по технике безопасности и правил пожарной безопасности; отсутствие нарушений правил осуществления операций, в том числе выявленных по результатам проверок и ревизий в Банке; отсутствие иных фактов, свидетельствующих о ненадлежащем поведении работника по отношению к Банку.

При невыполнении какого-либо из указанных выше условий премия работнику не выплачивается.

Проведенный анализ условий оплаты труда и премирования показывает, что размер заработной платы сотрудников банка поставлен в зависимость от результатов их трудовой деятельности предприятия. За каждое нарушение трудовой дисциплины и технологии производства к работнику применяется санкция в виде лишения премии или ее части.

Разделение оплаты труда сотрудников на постоянную и премиальную часть в 2006-2007 годах приведено в табл. 2.8. соответственно.

Таблица 2.8

Анализ фонда оплаты труда в 2005-2006 гг.

Показатель	2006 г., тыс. руб.	2007 г., тыс. руб.	Абсолют. откл. (+,-)	Темп при-роста, %
Оклады	10600	13300	2600	24,9
Премиальная часть оплаты труда	18900	25800	6800	36,2
Всего	29500	39000	9500	32,2

Источник: Составлено автором на основе данных дополнительного офиса банка «Северная казна» ОАО

Таким образом, управление персоналом предприятия осуществляется с помощью сочетания административных, экономических и социально-психологических методов управления. Основа системы стимулирования персонала закладывается использованием организационно-технических методов, которые оптимизируют построение системы управления эффективностью труда. Использования экономических методов стимулирования у предприятия имеются резервы усовершенствования процесса управления за счет усовершенствования системы материального стимулирования персонала за счет использования новых форм оплаты труда, в частности таких методов партисипативного управления, как участие работников в прибыли банка, участие работников в управлении.

2.3 Проблемы стимулирования высокопроизводительного труда в дополнительном офисе банка «Северная казна» ОАО

Анализ деятельности банка показывает, что в банке мероприятия по улучшению положения и поиску резервов стимулирования в последнее время не проводится. Применяются не совершенные методы управления, которые гасят заинтересованность в полном использовании фактически имеющихся резервов, у работников нет заинтересованности в повышении эффективности труда. Низкая эффективность трудовых отношений обусловлена также тем, что:

- инициатива и предприимчивость отделов банка не поощряются, а часто, наоборот пресекаются;

- фонд экономического стимулирования в отделах банка не образуется, а выделяется им из централизованных источников;

- отделы банка не несут экономической ответственности за эффективность использования трудовых и материальных ресурсов.

Данная экономическая ситуация сложилась в результате неэффективной организации системы мотивации в банке, и как следствие, несоответствия затрат работника получаемому материальному вознаграждению, все это проявляется в существовании понижающего коэффициента при оплате сверхурочного труда, отсутствии связи между заработком работника и финансовым результатом деятельности банка и др. Отмеченные проблемы могут быть решены с помощью разработки новой эффективной системы мотивации на предприятии.

Основными слабыми сторонами существующей системы стимулирования труда работников так же являются следующие аспекты:

- в основном стимулировании, то есть при определении размера оклада и премиальных, не уделяется внимание дополнительно отработанному времени персонала, что значительно снижает заинтересованность и производительность.

- оперативным управлением подразделения банка занимаются люди, не имеющие специального образования для осуществления данного вида деятельности.

К наиболее значимым проблемам в управлении персоналом можно отнести следующее:

- не завершено формирование единого корпоративного кадрового пространства на территории присутствия Банка;

- недостаточный уровень профессиональной подготовки персонала в связи со стремительным увеличением численности Банка;

- сформированный состав Кадрового резерва не в полной мере обеспечивает преемственность в руководстве;

- недостаточная ориентированность персонала на стратегические цели Банка;

- относительная высокая текучесть персонала в возрасте до 35 лет.

Проблема текучести кадров в настоящее время является одной из главных проблем в деятельности Банка. Это отрицательным образом сказывается на его работе, не дает сформироваться коллективу, а значит и коллективную духу, что неизменно влечет за собой снижение производственных показателей и эффективности работы.

Текучесть кадров в банке происходит как по инициативе самих работников (увольнения по собственному желанию), так и по инициативе администрации, недовольной их недобросовестным трудовым поведением.

Уровень текучести персонала (У_тек) определяется по отношению общего числа работников, уволившихся по собственной инициативе или по инициативе администрации (ОЧ_тек), со среднесписочной численностью занятых (ЧЗ_ср):

У_тек=ОЧ_тек/ЧЗ_ср*100%

	Текучесть кадров
	человек	%
2003	1032	25,5
2004	1113	26
2005	1145	25
2006	1162	27
2007	1750	27,5

Основными причинами ухода персонала являются следующие:

- слабое общение с менеджментом;

- высокий уровень стресса на работе;

- небезопасная работа;

- невозможность дальнейшего профессионального роста. Именно такой процент людей в банке считает, что достигли пика своих профессиональных возможностей. Эти сотрудники уходят для того, чтобы получить новое образование, начать новое дело и найти такую работу, где можно будет научиться чему-то новому и интересному.

- скучная работа;

- маленькие премии и социальные пакеты;

- неравные возможности в карьере. Карьерные перспективы - это очень важный фактор, который позволяет сохранить персонал на местах, и дает им стимул уверенно работать дальше.

- не хватает заработной платы. Слишком низкая заработная плата - самый весомый аргумент, который заставляет сотрудника увольняться.

Основные задачи и направления действий по совершенствованию системы мотивации:

1. Обеспечить потребности в высококвалифицированных специалистах, способных решать задачи по развитию Банка в соответствии с его стратегией.

2. Способствовать созданию и поддержанию позитивного имиджа Банка на рынке, привлечению и удержанию высококвалифицированных сотрудников.

3. Обеспечить выполнение комплекса мероприятий по оптимизации численности персонала.

4. обеспечить эффективное использование профессионального потенциала сотрудников Банка.

5. Обеспечить текучесть кадров на уровне не более 15%.

6. Поддерживать конкурентоспособность заработной платы.

7. Обеспечить построение эффективной системы вознаграждений персонала в зависимости от результатов деятельности работника, структурных подразделений Банка.

8. Обеспечить социальную защищенность сотрудников Банка через реализацию социальных программ.

9. Поддержать партнерские отношения с общественными организациями, представляющими интересы персонала Банка, такими как негосударственный пенсионный фонд, страховыми компаниями, осуществляющими добровольное медицинское страхование.

Целью управления сложившейся экономической ситуацией должно стать, прежде всего, увеличение заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования банка для извлечения максимальной прибыли в периоды значительного увеличения емкости рынка. Для достижения нужного эффекта необходимо изменить сложившуюся систему мотивации персонала путем развития имеющихся и внедрения новых форм экономического стимулирования.

Важно создать адекватную систему материального и нематериального стимулирования. Чтобы сотрудники банка смогли максимально реализовать себя.

Вывод по главе:

Проведенный анализ условий оплаты труда и премирования показывает, что размер заработной платы сотрудников банка поставлен в зависимость от результатов их трудовой деятельности предприятия. За каждое нарушение трудовой дисциплины и технологии производства к работнику применяется санкция в виде лишения премии или ее части.

На основе проведенного исследования системы стимулирования персонала дополнительного офиса банка «Северная казна» (кредитного отдела) можно сделать вывод, что система стимулирования персонала в банке нуждается в совершенствовании с учетом новых подходов и тенденций кадрового менеджмента.

Можно предложить следующие основные направления развития системы экономического стимулирования персонала: применение новых стимулирующих форм оплаты труда.

3. Применение новых форм оплаты труда на примере дополнительного офиса банка «Северная казна» ОАО

Совершенствование методов экономического стимулирования персонала должно основываться на установлении зависимости между оплатой труда и уровнем доходов кредитного отдела банка, а так же эффективностью труда самого работника.

Существующая в банке система премирования не ставит размер оплаты труда в зависимость от непосредственной результативности работы персонала, ориентируясь на планы. Она призвана только предотвращать нарушения трудовой дисциплины. Для более эффективного воздействия материальных стимулов на персонал необходимо ввести более дифференцированную систему надбавок к основному фонду оплаты труда для всех работников. Те компоненты, которые оказывают существенное влияние на повышение производительности труда в существующей системе, продолжают использовать во вновь создаваемой системе мотивации.

К числу надбавок и доплат к заработной плате можно отнести:

- доплаты за допуск к государственной тайне;

- ежемесячные или ежеквартальные вознаграждения (надбавки) за выслугу лет, стаж работы;

- доплаты за работы в ночное время;

- оплата работы в выходные дни;

- доплата за сверхурочную работу;

- доплаты работникам бухгалтерий за выполнение ими письменных поручений работников по перечислению страховых взносов из заработной платы;

- оплата дополнительных специальных перерывов работе;

- выплата разницы в окладах работникам, трудоустроенным из других предприятий и организаций, с сохранением в течение определенного срока размеров должностного оклада по предыдущему месту работы;

- выплата разницы в окладах при временном заместительстве.

Размеры указанных надбавок и доплат могут быть повышены по сравнению с предусмотренным законом на основе договора - как коллективного, так и индивидуального.

В современной российской практике применяются различные способы установления зависимости размера оплаты работы от ее результатов.

Предприятие самостоятельно выбирает систему оплаты тех или иных категорий сотрудников, однако такой выбор зависит от ряда факторов:

- заинтересованности в стимулировании выпуска как можно большего количества определенной продукции;

- реальности достижения этой цели с учетом особенностей технологического процесса;

- форм организации работ;

- состояния нормирования.

В современном менеджменте различают две базовые формы заработной платы -- сдельную и повременную Цветаев В.М. Управление персоналом. - СПб: Питер, 2002. - С. 141.. В первом случае размер денежного вознаграждения определяется пропорционально объему выполненной работы. Во втором -- уровень оплаты связывается с продолжительностью затраченного на работу времени. На основе этих форм конструируются различные варианты и комбинации оплаты труда.

Современные системы оплаты труда строятся на выборе тех или иных форм заработной платы и установлении соотношения между разными компонентами вознаграждения. Существуют десятки различных систем оплаты труда: повременно-премиальная, сдельно-премиальная, повременная с нормированным заданием, аккордная и т. п.

Основной задачей любой современной системы оплаты труда является обеспечение мотивационного потенциала заработной платы -- взаимосвязи между эффективностью труда и вознаграждением за него. «В Банковских учреждений развитых стран часто применяются сразу несколько систем оплаты труда, в которых отражается его специфика в разных подразделениях и их роль в достижении получаемых результатов» Цветаев В.М. Управление персоналом. - СПб: Питер, 2002. - С. 141..

Сопоставление наиболее распространенных систем заработной платы, используемых в развитых странах, по условиям, преимуществами и недостаткам их применения представлено в табл. 3.1.

Таблица 3.1

Сравнительная характеристика систем заработной платы

Система	Условия	Преимущества	Недостатки
1. Повременная оплата	Используется там, где трудно измерить и контролировать качество/ количество труда или где производительность далека от критической	Проста, легко реализуется и легко начисляется, обеспечивает хорошие отношения с работниками	Плохо стимулирует, терпима к плохим результатам
2. Сдельная оплата	Используется для специфических видов работ, когда высоко значение денежного вознаграждения	Вознаграждение непосредственно связано с результатами	Источник конфликтов и недовольств, если не гарантирует минимального дохода
3. Ставка + надбавка за высокие индивидуальные результаты (в виде премии, комиссионных и т. п.)	Используется там, где труд можно измерить, деньги мотивируют, система принимается работниками и понятна им	Хорошо мотивирует, так как непосредственно связана с вознаграждением, способствует росту производства	Сложна в использовании, способствует конфликтам, не способствует росту групповой отдачи
4. Ставка + надбавка на группу (за показатели работы бригады, цеха, отдела)	Используется там, где трудно определить индивидуальные показатели и где хорошая атмосфера в группах	Хорошая мотивация при условии, что связь между усилиями и надбавкой воспринимается на индивидуальном уровне	Сложности в использовании из-за неравных индивидуальных усилий, что может вызвать некритичность к слабым показателям
5. Ставка + надбавка по результатам работы всей фирмы (на основе общекорпоративного критерия)	Хороший климат в отношениях администрации с работниками, стимулирующий сотрудничество	Обеспечивает перемены, способствует более широкой вовлеченности работников в дела фирмы	Нечеткая связь между индивидуальным вкладом и вознаграждением, возможно влияние неучтенных факторов
6. Премиальная надбавка в соответствии с заслугами работника. Исчисляется по единой методике (например, на основе стажа или рейтинга)	Используется там, где трудно с оценкой конечного результата или и ситуациях, когда на результат оказывает действие множество факторов	Стимулирует не только производственные но и другие значимые для фирмы показатели, способствуют взаимодействию	Трудно сформулировать общую методику, которая обеспечит сопоставимость неоднородных случаев, велика вероятность субъективности
7. Участие в прибылях в соответствии с оценками финансовых показателей фирмы	Используется там, где публикуются показатели финансовой деятельности и где имеется участие работников в делах фирмы	Обеспечивает идентификацию работников с делами фирмы, вознаграждение оказывается связанным с конъюнктурой рынка	Не существует четкой связи между вознаграждением и индивидуальным вкладом, вознаграждение зависит от факторов, на которые работники не могут влиять

Каждая система оплаты труда имеет свои особенности, преимущества и недостатки. Это значит, что выбор системы нельзя рассматривать и использовать изолированно от остальных направлений работы с персоналом. Это касается построения работ (работа в группах или индивидуальная), обучения, подготовки и профессионального продвижения персонала и др.

В целом в основе построения системы оплаты труда лежат следующие основные принципы, использующиеся для усиления ее мотивирующей функции:

- сдельная оплата,

- индивидуальная оплата по результатам,

- оплата результатов группы,

- общефирменное стимулирование,

- оплата по заслугам,

- участие в прибылях и доходах.

Система оплаты должна создавать у людей чувство уверенности и защищенности, включать действенные средства стимулирования и мотивации, обеспечивать процесс воспроизводства затраченной энергии (восстановления работников) Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. - С. 115..

Чтобы выбранная система оплаты усиливала мотивацию работников фирмы, специалисты по кадровому менеджменту предлагают проводить проектирование в следующей последовательности:

- определить цели и принципы системы оплаты (ориентация на индивидуальные или групповые результаты, позволяет ли данная система найти и удержать нужных специалистов, уменьшить текучесть персонала и т.п.);

- собрать информацию о системах оплаты в банках-конкурентах;

- проанализировать условия, в которых действует интересующая система оплаты;

- рассмотреть возможность опроса по предлагаемым изменениям в системе оплаты;

- проанализировать эффективность системы оплаты за счет сравнения достигнутых результатов с ее целями.

Существующая в банке сегодня система оплаты труда сочетает в себе несколько из перечисленных форм оплаты труда, которые реализуются для отдельных групп персонала. Анализ возможных форм организации системы оплаты труда в банке по предложенной технологии, исходя из цели изменения текущей экономической ситуации показал, что существующая система должна быть дополнена системой участия работников в прибыли кредитного отдела и построением управления персоналом по целям, на основании достижения которых будет оцениваться эффективность труда каждого работника.

Под системами участия работников в прибыли понимается «разделение между ними и компанией дополнительной прибыли, которая была получена в результате повышения производительности или качества» Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. - С. 117.. При этом рассматривается производительность всего Отделения Банка или отдела, т. е. групповая или коллективная эффективность, и премирование всех работников, а не избранных. Отметим, что все эти системы ориентированы на работников, получающих почасовую заработную плату, индивидуальные трудовые усилия которых не всегда напрямую связаны с конечным результатом.

Наиболее распространены сегодня следующие системы участия работников в прибыли организации: система Скэнлона.

Система Скэнлона основана на распределении между работниками и компанией экономии издержек на заработную плату, полученной в результате повышения производительности труда, конкретно -- выработки в расчете на одного работника. Сначала определяется доля фонда заработной платы в стоимости объема реализованной продукции (услуги) - К0. Если доля заработной платы в стоимости продукции (услуги) меньше запланированной доли К0, то сумма экономии S, подлежащая распределению, определяется как разница между фондом заработной платы, исчисленному по первоначальному нормативу от фактических затрат. Полученная экономия S распределяется в соотношении 1:3 между компанией и работниками. Из суммы, предназначенной для премированных работников, 1/5 направляется в резервный фонд, а остальная часть распределяется между работниками в зависимости от их трудового вклада в увеличение объема реализованной продукции (услуги). Как и любая другая система участия работников в распределении прибыли, система Скэнлона предлагает активное вовлечение рядовых служащих в управление, особенно в определение путей повышения производительности труда. Сам изобретатель системы, Джозеф Скэнлон, верил, что сотрудники смогли бы, если их должным образом стимулировать, предоставить массу информации руководству о том, как повышать эффективность работы банка.

Методика, применяемая в этой системе, предопределяет сферу ее эффективного использования. В сущности, эта система направлена на снижение доли издержек на заработную плату в стоимости услуги, на обеспечение опережающих темпов роста производительности труда по отношению к заработной плате и поэтому применима именно в банке, где доля живого труда велика.

Для внедрения системы участия работников в прибыли предприятия можно предложить основанное на системе Ракера исчисление премиального фонда, как процента от прироста выручки предприятия в анализируемом периоде. Процент, направляемый на формирование премиального фонда, должен определяться исходя из удельного веса затрат на оплату труда в стоимости продукции предприятия за последние годы. Расчет показателя представлен в табл. 3.2.

Таблица 3.2

Расчет параметров системы участия работников в прибыли

Показатель	2005 год	2006 год	Отклонение
Общий объем продаж кредитных продуктов	529769	555150	25381
Затраты на оплату труда, тыс. руб.	29500	39000	9500
Доля затрат на оплату труда, в стоимости продукции, %	5,6	7,0	0,15

Проведенный анализ показывает, что доля затрат на оплату труда в довольно мала, что обусловлено высокой степенью автоматизации производства, и при использовании в качестве источника для формирования премиального фонда ставки в 5-7 % от выручки стимулирующее воздействие системы будет крайне низким. В то же время у банка наблюдается тенденция к росту удельного веса затрат на оплату труда, что связано с развитием системы премирования в 2006 году. Поэтому для формирования фонда участия работников предлагается установить норматив отчислений в 30 % от прироста валовой прибыли, что составит по данным рентабельности за 2005-2006 гг. (15,61 %) составит 4,68 % от выручки (табл. 3.3).

Таблица 3.3

Расчет норматива отчислений по системе участия работников в прибыли

Показатель	Значение, %
Рентабельность реализованной кредитной услуги по данным 2005-2006 гг.	15,61
Устанавливаемый норматив отчислений от прироста прибыли	30,00
Норматив отчислений от прироста выручки нетто	4,68

Данный показатель позволит учесть, как влияние на результаты деятельности банка, как увеличения производительности труда, так и увеличение количества отработанного сотрудниками времени.

Таким образом, общий процент прироста прибыли, направляемый на формирование премиального фонда оплаты труда персонала, по проекту составит 9,37 % от прироста объема реализованных кредитных услуг.

При внедрении предложенной системы следует ориентироваться на разработанные в менеджменте методы и условия применения систем участия работников в прибыли. Основные условия эффективности применения систем участия работников в прибыли:

1. Участие в прибыли неэффективно, если не дополняется привлечением работников к управлению, к процессу принятия решений, к поиску и решению проблем, путей совершенствования деятельности кредитного отдела и всего отделения банка.

Главное -- понять, что системы участия в прибыли -- это не столько способ платить работникам, сколько способ управлять процессом труда, контролировать его так, чтобы постоянно стимулировать совершенствование за счет рационализаторской деятельности людей.

2. Определение размера премий должно базироваться на таких показателях, на которые работники могут оказать реальное воздействие, т. е. на что они могут повлиять (прежде всего, в лучшую сторону), контролировать на своих рабочих местах.

3. Работники обязательно должны сами участвовать в разработке систем участия в прибыли или разделении выгод от повышения производительности. Подобные системы не должны разрабатываться узким кругом специалистов или руководителей.

Первоначальной основой создания системы участия работников в прибыли могут стать предложенные параметры формирования дополнительного премиального фонда. Разделение создаваемого премиального фонда должно осуществляться по нормативам, разрабатываемым с участием работниками. Рационально будет сформировать распределение получаемого фонда по двум направлениям: премирование работников по результатам деятельности отделения банка в целом и по результатам индивидуального вклада сотрудников. Детальные параметры распределения премиального фонда должны устанавливаться с участием работников, чтобы быть понятными им.

Индивидуальное материальное стимулирование на предприятии должно быть более детально разработано. Прежде всего, это касается, установления индивидуальных премий в системе управления по целям, а так же введения дополнительных премий за сверхурочные работы и рационализаторский предложения.

При распределении премиального фонда и установлении дополнительных стимулирующих надбавок необходимо особое внимание уделять системе социальных выплат.

Проводимые исследования показывают, что роль социальных льгот и выплат как части совокупного дохода работников в последние годы заметно возрастает См. например: Результаты исследования методов мотивации. // Управление персоналом. - 2002. - № 1. - С. 30; Озерникова Т. Мотивационное значение заработной платы // Служба кадров.- 2002.- N 3. - С. 24-29.. Специалисты отмечают, что льготы и выплаты перестали носить временный, дополнительный характер. Они превратились в жизненную потребность не только самих работников, но и их семей. Спектр льгот, предоставляемых работникам, довольно широк:

1. оплаченные праздничные дни;

2. оплаченные отпуска;

3. оплаченные дни временной нетрудоспособности;

4. оплаченное время перерыва на отдых;

5. оплаченное время на обед;

6. медицинское страхование;

7. дополнительное пенсионное страхование;

8. страхование от несчастных случаев;

9. страхование по длительной нетрудоспособности;

10. предоставление бесплатных стоянок для автомобилей;

11. страхование туристов от несчастных случаев;

12. помощь в повышении образования, профподготовке и переподготовке;

13. участие в распределении прибылей;

14. покупка работниками акций;

15. предоставление в пользование работников объектов отдыха и развлечений;

16. предоставление помощи в переезде на новое место работы;

17. оплату транспортных расходов, проездного билета;

18. оплату расходов на питание;

19. оплату содержания детей в детских садах;

Развивая систему социальных льгот и выплат под давлением работников и профсоюзов, предприниматели обеспокоены ростом издержек на рабочую силу в целом, а также части их, связанной с предоставлением этих льгот. Тревога за растущие издержки и объективная необходимость их контроля привели к появлению новой разновидности социальных льгот и выплат, которые получили название гибких льгот (или гибких планов по льготам и выплатам). Суть их состоит в том, что более широкий набор льгот и выплат позволяет работникам выбирать в каждый конкретный момент те из них, которые их больше устраивают, приспосабливая тем самым льготы под текущие нужды работников. Такой подход устраивает обе стороны -- и предпринимателя, и работника.

Большой популярностью пользуются сегодня банки отпусков, которые объединяют оплаченные дни отпусков, больничные дни и т.п. Когда работнику требуется дополнительно взять какой-либо день (или несколько дней) для своих нужд, он может пользоваться запасом дней из банка отпусков, «выкупить» какое-то их число в счет будущих отпускных или взять в обмен на другие льготы.

Льготы и выплаты социального плана не фигурируют непосредственно в платежных ведомостях, но существенно влияют на уровень доходов работников. Они не только служат социальной защитой трудящихся, но и позволяют фирмам привлекать и закреплять квалифицированных работников, способствуют развитию духа лояльности к банку.

В действующей системе материального стимулирования банка «Северная казна» ОАО основной акцент делается на оплаченные отпуска; оплаченные дни временной нетрудоспособности.

Общий список социальных выплат следует обсудить с участием работников (анкетирование, собрание коллектива). Возможно закрепление за отдельными структурными подразделениями различных видов социальных выплат.

Дополнительными социально-экономическими выплатами и гарантиями в настоящий момент в банке могут стать: оплаченные праздничные дни; оплаченное время на обед; медицинское страхование; дополнительное пенсионное страхование; страхование от несчастных случаев; предоставление бесплатных стоянок для автомобилей; помощь в повышении образования, профподготовке и переподготовке; покупка работниками акций; предоставление работникам доступных кредитов с приемлемой процентной ставкой. При этом чем дольше работает сотрудник в банке, тем на большую сумму кредита он может рассчитывать.

Объединяя все предложенные и уже существующие экономические меры стимулирования мы можем привести следующий перечень форм получения экономического дохода работниками, призванными стимулировать их трудовую деятельность:

1. Заработная плата (основная заработная плата и дополнительная: премии и надбавки).

2. Бонусы (разовые выплаты из прибыли организации (вознаграждения и премии).

3. Участие в прибыли (установленная доля выручки из которой формируется поощрительный фонд).

4. Участие в акционерном капитале (покупка акций и получение дивидендов, покупка акций по льготным ценам).

5. Планы дополнительных выплат (субсидирование деловых и личных расходов в зависимости от результата труда).

6. Сберегательные фонды (организация сберегательных фондов для работников с выплатой процентов).

7. Отчисления в пенсионный фонд (создается собственный, альтернативный государственному пенсионный фонд, куда производятся отчисления).

8. Ассоциация получения кредитов (установка льготных кредитов).

Все данные формы стимулирования должны применяться для определения материального вознаграждения, при этом затраты на персонал не будут носить характер резкорастущих. Внедрение таковых необходимо осуществлять постепенно, при этом одна форма может являться источником для другой (например, сберегательные фонды - источники кредитов).

Усовершенствования в систему оплаты труда необходимо разработать для каждой категории персонала и внести в положение об оплате и премировании труда в банке. Предлагаемые условия премирования будут иметь более дифференцированное воздействие на каждого их сотрудников и смогут стимулировать работу отдельных категорий работников.

Экономические методы управления должны в предлагаемой системе в будут реализовываться следующим образом: руководители проекта составляют план и состав денежных выплат и другого материального стимулирования в зависимости от результата труда каждого работника, основываясь на общем перечне форм стимулирования, разработанных в создаваемой системе оплаты труда.

При разработке и усовершенствовании экономических методов управления управленческому персоналу банка необходимо учитывать, что наибольшая эффективность воздействия экономических методов в менеджменте достигается при их сочетании с иными методами (подкреплении экономических методов организационно-распорядительными и дополнении материального стимулирования социально-психологической мотивацией).

Для внедрения предлагаемой системы материального стимулирования и повышения профессионального уровня среднего и низшего управленческого звена на первоначальный период внедрения новой системы оплаты труда необходимо создать матричную структур управления проектом.

Для осуществления организации работы участников проекта необходимо наладить эффективный информационный поток между ними, и лицами, которые имеют в распоряжении всю необходимую для внедрения проекта информацию. Вознаграждение, получаемое руководителями проекта должно соотносится с результатами внедрения данного проекта и представляется собой совокупность материального и морального стимулирования.

После создания новой системы стимулов возможно либо сохранение участников проекта в штате банка, либо их высвобождение (при этом участники проекта организуют обучение оперативных управляющих приемам работы с новой системой мотивации).

Оценивая экономическую эффективность внедрения разработанной системы оплаты труда, отметим, что основной экономический показатель, на который воздействует новая система мотивации труда -- это производительность персонала на протяжении цельного процесса. Рост производительности труда, дополнительной занятости работников в периоды увеличения емкости спроса позволит увеличить объемы сбыта услуг банка. Основные затраты на проектируемую систему материального стимулирования будут заключаться в отчислении процента от суммы прироста выручки на формирование переменной части оплаты труда по системе участия работников в прибыли банка. Планируемый процент отчислений, основанный на основании данных учета предприятия равен 4,68% от прироста объема реализованных услуг.

Реализация предложенной программы при достижении прироста объема сбыта услуг на 3 % от уровня 2006 года позволит увеличить общий фонд оплаты труда в 3 раза, получив при этом прирост валовой прибыли в размере 18 млн. руб. (21 % от уровня 2006 года) (табл. 3.4).

Таблица 3.4

Прогноз эффективности ведения системы участия работников в прибыли

Показатели	План, тыс. руб.	Процент от уровня 2006 года
Планируемый прирост объемов сбыта услуг банка	166545	3
Норматив отчислений по системе участия сотрудников в прибыли, % от выручки	4,684	-
Прирост фонда оплаты труда за счет сформированного премиального фонда	7614	-
Общий фонд оплаты труда	11514	2,95
Плановый уровень рентабельности	15,61	0
Прирост объемов прибыли	18201,12	21,0

Источник: Составлено автором

Для достижения предложенной системой материального стимулирования нужной степени эффективности необходимо дополнить экономическую систему стимулирования адекватными социально-психологическими мерами стимулирования.



Заключение

Мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом. Процесс мотивации упрощенно может быть разбит на следующие этапы: выявление потребностей, формирование и развитие мотивов, управление ими с целью изменения поведения людей, необходимого для реализации целей, корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени достижения результатов.

Теоретические основы мотивации были заложены содержательными и процессуальными теориями мотивации. Наиболее распространенными содержательными теориями мотивации являются теории Маслоу, МакКлелланда и Герцберга. Основными процессуальными теориями мотивации являются теория ожиданий, теория справедливости, модель мотивации Портера - Лоуера. В современном менеджменте предпринимаются активные попытки пересмотра классических теорий мотиваций с целью их приспособления к большой современной структуре потребностей.

Система мотивации персонала может быть основана на самых разнообразных методах, выбор которых зависит от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия. Классификация методов мотивации в зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности может быть осуществлена на организационно распорядительные (организационно- административные), экономические и социально-психологические. Так же методы стимулирования можно сгруппировать в следующие четыре вида: экономические стимулы, управление по целям, обогащение труда, система участия.