Корпоративная культура как фактор эффективности управления современным предприятием

Культура как набор базовых представлений определяет, на что мы должны обращать внимание, в чем состоит смысл тех или иных предметов и явлений, какой должна быть эмоциональная реакция на происходящее, какие действия следует предпринимать в той или иной ситуации. Разработав систему таких представлений, мы будем испытывать комфорт рядом с людьми, разделяющими наше представления мира, и явный дискомфорт в тех ситуациях, когда будет действовать иная система представлений, поскольку мы не будем понимать происходящее или же, что еще хуже, будем искаженно воспринимать действия других людей и давать им ложную интерпретацию.

Культура любой группы может изучаться на трех вышеуказанных уровнях: уровне артефактов, уровне ценностей и уровне базовых представлений. Если же исследователь не сумеет расшифровать базовые представления компании, он не сможет ни правильно истолковать и артефакты, ни дать реальную оценку принятым группой ценностям. Иными словами, сущность КК можно установить лишь на уровне базовых представлений, лежащих в основе деятельности корпорации. Установив их, можно понять смысл более поверхностных проявлений данной культуры и дать им соответствующую оценку.

Определение Э. Шейном основных уровней КК я считаю базовым и обязательным для рассмотрения, но, на мой взгляд, необходимо привести определение основных элементов КК и нашими соотечественниками с учетом российской специфики экономической, политической, правовых и прочих видов деятельности, а также с учетом накопленного опыта в советское время.

Ниже даны определения основных элементов культуры производства, предложенные А.А. Погорадзе А.А. Погорадзе. Культура производства: сущность и факторы развития. Новосибирск: Наука. Сиб. Отделение, 1990 г.:

1. Культура условий труда - это совокупность объективных условий и субъективных факторов, определяющих поведение человека в процессе производственной деятельности. Эта часть культуры производства включает характеристики и показатели санитарно-гигиенических, психофизиологических, социально-психологических и эстетических условий труда;

2. Культуру средств труда и трудового процесса характеризуют такие элементы, как внедрение новейших достижений науки и техники в производство, уровень механизации и автоматизации, качество оборудования и инструментов, ритмичность и планомерность работы предприятия, уровень материально-технического обеспечения, качество выпускаемой продукции, использование передовых методов труда, методы оценки результатов труда, обеспечения дисциплины. Очевидно, что одним из важнейших направлений повышения культуры средств труда и трудовых процессов является совершенствование организации труда и производства: передовая техника требует передовой организации;

3. Культуру межличностных отношений (коммуникаций) в трудовом коллективе определяют социально-психологический климат, наличие чувства коллективизма, взаимопомощи, наличие и разделение всеми работниками ценностей и убеждений компании;

4. Культуру управления определяют методы управления, стиль руководства, гуманизм, индивидуальный подход, восприятие персонала как достояние компании, профессионализм управленцев, включая коммуникативную компетентность, применяемые методы стимулирования, повышения уровня удовлетворенности трудом и т.д.;

5. Культуру работника правомерно представить в виде совокупности нравственной культуры и культуры труда. Нравственная культура имеет внешнюю составляющую, которая проявляется в поведении человека, знании им этикета, правил поведения, хороших манер. Внутреннюю культуру составляет нравственность его мышления, ценностные ориентации, убеждения и культура чувств, умение эмпатически воспринимать состояния других людей, сопереживать (внутренняя культура по Э. Шейну - это базовые представления). Культуру труда определяют, исходя из уровня образования и квалификации работника, его отношения к труду, дисциплинированности (включая технологическую и трудовую дисциплину), исполнительности, творчества на рабочем месте.

Структуру элементов корпоративной культуры можно отразить в виде «двуглавой» пирамиды, которая включает в себя элементы внутренней и внешней культуры; а также материальную и духовную культуру (рис.5). В.А. Спивак, Корпоративная культура. - СПб: Питер, 2001. - 352 с.: с ил.

Рис. 5. Структура элементов корпоративной культуры

Такое отображение, конечно, не может претендовать на универсальность, применимость к каждой конкретной организации. Именно неповторимость всех элементов культуры и путей их развития говорит об уникальности каждой отдельно взятой компании. Однако в общем случае, при рассмотрении элементов культуры и их взаиморасположения, для формирования отношения к материальным элементам как базисным, в значительной степени определяющим высшие духовные элементы, эта схема представляется полезной.

В дальнейшем взаимоотношения субъектов организации можно и полезно рассматривать как взаимоотношения культур: элементы культуры личности влияют на ожидания личности и представление об элементах культуры будущего места работы. Разные уровни культур различных субъектов организаций могут служить источником конфликта. То же самое можно сказать и об отношениях между различными структурными подразделениями организации, между партнерами по бизнесу, компанией и клиентами и другими участниками корпоративных отношений, о которых говорилось раньше.

После определения элементов культуры корпорации необходимо сформировать КК, определить принципы и задачи, факторы, оказывающие влияние на ее формирование, а также построить модель проектирования КК корпорации. Этому и будет посвящен следующий параграф.

2.2 Формирование корпоративной культуры

Перед тем как заняться непосредственно проектированием КК, необходимо изучить принципы и задачи формирования культуры корпорации вообще.

Так, по мнению В.В. Томилова в основе формирования системы ценностей и культуры корпорации лежат следующие основные принципы В.В. Томилов. Культура предпринимательства. - СПб: Издательство «Питер», 2000. - 368с:

1. Принцип системности. Он предопределяет рассмотрение формируемой культуры как системы взаимосвязанных элементов, изменение (совершенствование) которой возможно только за счет изменения каждого элемента.

2. Принцип комплексности. Заключается в рассмотрении культуры с учетом влияния психологических, социальных, организационных, экономических, правовых и других факторов.

3. Принцип националистичности. Он предусматривает при формировании культуры учет национальных особенностей, менталитета, обычаев региона, страны, в которой находится и действует корпорация.

4. Принцип историчности. Он обуславливает необходимость соответствия системы ценностей корпорации и практики межличностных отношений основополагающим современным человеческим ценностям, а также учет их динамики во времени.

5. Принцип научности. Он предполагает необходимость использования научно-обоснованных методов при формировании КК.

6. Принцип ценностной ориентации, то есть принцип базовой ориентирующей роли системы ценностей для всей корпорации в целом.

7. Принцип сценарности, предусматривает представления всех рекомендаций, актов, определяющих и регулирующих отношения и действия персонала корпорации в виде сценария, который описывает содержание деятельности всех ее сотрудников, предписывает им определенный характер и стиль поведения.

8. Принцип эффективности. Он предполагает необходимость целенаправленного воздействия на элементы культуры корпорации и на ее атрибуты с целью достижения наилучших социально-психологических условий деятельности персонала корпорации и повышения эффективности ее деятельности.

При формировании и развитии культуры корпорации необходимо также учитывать ее наиболее существенные признаки, ее специфику А.В. Бандурин, Деятельность корпораций. - М.: БУКВИЦА, 1999. - 600 с., с ил.:

- многоуровневость, этот признак заключается в создании нескольких уровней управления, например, государственный, корпоративный, отраслевой, уровень технологической цепочки, уровень отдельного предприятия.

- многопотоковость, которая заключается в том, что деятельность организации разбивается на потоки, каждый из которых является объектом управления. В частности, в рамках корпорации могут действовать производственный поток, финансовый поток, информационный поток, кадровый поток.

- масштабируемость заключается в применении как можно большего числа однотипных универсальных методов управления на различных уровнях и в различных потоках системы.

- синергизм, этот признак проявляется в многокритериальном управлении всеми уровнями и потоками объекта управления для достижения общих целей корпорации.

Задачи формирования (развития) культуры корпорации представлены на рис.6.

В.В. Томилов предлагает следующие основные этапы процесса формирования КК корпорации В.В. Томилов. Культура предпринимательства. - СПб: Издательство «Питер», 2000. - 368с:

- сбор данных, описывающих состояние основных элементов конкретной корпорации;

- качественный анализ степени прогрессивности основных элементов культуры корпорации, их соответствие признакам прогрессивной культуры корпорации;

- установление перечня мероприятий, необходимых для формирования прогрессивной культуры данной корпорации;

- обоснование и проектная проработка каждого мероприятия;

- обоснование проектных параметров каждого мероприятия по трансформации элементов существующей культуры корпорации;

- реализация на практике предложений по формированию прогрессивной культуры;

- анализ эффективности предложенных мероприятий.

Но прежде чем начинать исследовать состояние корпоративной культуры необходимо изучить факторы, оказывающие влияние на ее формирование (рис.7).

Рис.6. Задачи формирования (развития) культуры корпорации

Первый фактор, который оказывает сильнейшее влияние на формирование корпоративной культуры - это культура руководителя (лидера). Каким же образом основатели и другие ключевые фигуры вновь образующейся компании внедряют свои предложения, идеи, ценности? Как лидеры при обретении организацией определенной стабильности оказывают влияние на дальнейшее развитие КК? На эти и другие вопросы мы и попытаемся ответить.

Руководитель должен учитывать обстоятельства внешней среды, реалии складывающейся обстановки, общественное устройство той большой системы, в состав которой он входит вместе со своей корпорацией; а также он должен владеть в достаточной полноте элементами общей культуры, для того, чтобы освоить элементы КК и привить их подчиненным. Чтобы достичь профессионализма, менеджеру необходимо обогащать внутреннюю культуру, быть собранным и целеустремленным, принципиальным и высоконравственным, с развитым чувством ответственности. Такому руководителю должен быть чужд стиль, основанный на самоуспокоении, административном произволе, давлении на подчиненных, откладывании дел в «долгий ящик», психологии временщика. Владеющий КК руководитель постоянно озабочен совершенствованием системы управления и повышением адаптационных возможностей корпорации. Это особенно важно при нестабильности внешней среды - изменчивости государственной политики, недоразвитости рыночной инфраструктуры, росте инфляции, необязательности деловых партнеров.

Поскольку главным в деятельности руководителя является выработка управленческого решения, то важное значение имеет такая составляющая КК руководителя, как культура мышления, которую образуют следующие компоненты Я.Радченко «Организационная культура руководителя», ПТ и ПУ, 1992, №4:

- умение выделить, вычленить из множества переменных (признаков, факторов, условий) наиболее существенные для данной ситуации или задачи, то есть ранжировать их;

- способность провести свои замыслы в жизнь, не оставляя его на уровне идеи, разработать меры упреждающего воздействия для преодоления «подводных камней и неожиданных поворотов»;

- предвидение последствий принимаемого решения, способность проследить наперед по нескольким последовательным уровням системной декомпозиции ход его реализации, возникающие при этом противодействия, а также предусмотреть последствия и побочные эффекты;

- установление «протяженности» или состава целого (что оно включает, где начинается и заканчивается), для того чтобы обеспечить самосохранение, функционирование и возможность развития;

- сочетание частей и целого при построении абстрактных и реальных систем, достижение рациональных соразмерности и соподчиненности;

- соизмерение ближайших, промежуточных и отдаленных результатов в процессе осуществления цели, позволяющее распределять усилия или ресурсы между текущими и перспективными делами.

Так как инициатива обычно принадлежит лидеру, рассмотрим процесс формирования КК с точки зрения, как лидер может использовать свою власть для распространения свойственных ему представлений.

Механизмы внедрения культурных основ лидерами представлены в Таблице 1. Э.Шейн Организационная культура и лидерство / Пер. с англ. Под ред. В.А. Спивака. - СПб: Питер, 2002. - 336 с.

Таблица 1

Механизмы внедрения культурных основ

№	Первичные механизмы внедрения культурных основ	Вторичные механизмы внедрения культурных основ
1	На что обращают внимание, что оценивают и что контролируют лидеры	Структура и устройство организации
2	Как лидеры ведут себя в критических случаях и при организационных кризисах	Организационные системы и процедуры
3	Объективные критерии распределения дефицитных ресурсов	Организационные обычаи и ритуалы
4	Сознательное ролевое моделирование, обучение и наставничество	Дизайн физического пространства, фасадов и зданий
5	Объективные критерии определения уровня вознаграждения и статуса работника	Истории, легенды и мифы об определенных лицах и событиях
6	Объективные критерии при найме, отборе, продвижении, переводе и увольнении работников организации	Официальное провозглашение организационной философии, ценностей и убеждений

Шесть представленных в этой таблице механизмов являются эффективными первичными средствами, с помощью которых лидеры (руководители) внедряют свои собственные представления в каждодневную жизнь корпорации. Посредством вещей, на которые они обращают особенное внимание, критериев назначения вознаграждения и распределения ресурсов; критериев набора, продвижения по службе и увольнения; поведения, характерного для кризисных ситуаций и т.д., лидеры сознательно или неосознанно изъявляют присущие им представления. Вторичные механизмы могут быть эффективными средствами в формировании «сильной» КК, если лидер сможет использовать их должным образом. Чем более важную роль в работе корпорации будут играть структуры, процедуры и ритуалы, тем в большей степени они станут своеобразными фильтрами или наборами критериев при выборе новых лидеров.

Данные механизмы культурных основ создают так называемый корпоративный климат организации. На первой стадии развития организации этот климат определяется лидером, на более поздних стадиях он является отображением и проявлением общих культурных представлений.

Следующий, на мой взгляд, фактор, оказывающий огромнейшее влияние на формирование КК и на бизнес в целом - это национальная культура.

Особенно существенным этот фактор является для многонациональных корпораций или корпораций, которые выходят на международный рынок. Успех таких корпораций зависит от того, насколько им удалось ликвидировать трения в отношениях между сотрудниками (руководителями и подчиненными) разных национальностей, с разными культурными традициями, а также насколько им удалось изучить и адаптироваться к национальной культуре той страны, на рынок которой они выходят.

Что же мешает нормальному сотрудничеству в многонациональных корпорациях?

По мнению Йоахима Хентце, профессора Брауншвейгского технического университета, сотрудничество на разных уровнях таких корпораций требует разнопланового обмена информацией. Коммуникация с носителями чужих культур может столкнуться с непредвиденным трудностями и привести к нежелательным последствиям. На его взгляд, возможны следующие коммуникационные нарушения, обусловленные факторами культуры Проблемы теории и практики управления, Йоахим Хентце, Андреас Каммель «Проблемы культуры управления многонациональными предприятиями», №1. 1995.:

- помехи в результате отрицания культурных расхождений.

Несмотря на выявленные культурные различия в трудовых и управленческих нормах поведения, многие люди в ходе межнациональных контактов опираются на аналогии и не связывают с культурой несходство в мышлении, эмоциональном восприятии, поведении и коммуникации;

- искажения в восприятии реальности.

Этот фактор можно изучать и сделать управляемым, если учитывать не только возможность разной интерпретации реальности носителями одной культуры, но и существование у каждой нации общей культурно-специфической «призмы восприятия». Так, например, японские компании широко практикуют групповое принятие решений и командную работу; топ-менеджер мультинациональной корпорации, приезжающий в командировку в Нидерланды или Швецию и останавливающийся в пятизвездочном отеле, может вызвать нарекания со стороны местных коллег за излишнюю роскошь, в то же время это будет расценено как само собой разумеющееся в России, Италии или Таиланде.

- шаблонное мышление.

Люди склонны к тому, чтобы оценивать других по поверхностным впечатлениям, упрощенным признакам, приписывать представителям определенных стран и соответственно культур известные качества, например, «японцы прилежны, южноамериканцы коррумпированы». Чрезмерно негативные предрассудки могут помешать взаимному пониманию, так как возникает определенная отчужденность по отношению к стране и ее людям в результате ничем не оправданной антипатии к ним.

- этноцентрическое высокомерие.

Известна тенденция к тому, что все нации считают собственные ценностные представления выше ценностей других народов. Придерживаясь тем самым националистического образа мышления, что мешает или даже тормозит коммуникацию между представителями разных национальностей.

Обусловленные национальной культурой табу следует особенно тщательно учитывать, когда культурная коммуникация и сотрудничество в производственно-деловой жизни должны развиваться на международной арене. Ни в коем случае нельзя игнорировать разнообразные раздражающие моменты в отношениях людей, которые хотя и не ведут к серьезным конфликтам между представителями различных культурных традиций. Но могут воспрепятствовать налаживанию тесного сотрудничества между ними. Так, эмоционально окрашенный дружеский, уважительно вежливый и зачастую шутливый тон, который, как правило, практикуют французские менеджеры в отношениях со своими подчиненными, затрудняют иностранцам восприятие явно выраженных иерархических структур в корпорации, ориентацию в них, установление важных связей сетевого характера.

Коммуникационные барьеры зависят также от чувствительности той или иной культуры к «чужому». Заранее сформировавшееся позитивные оценки, как и негативные предубеждения, часто накладывают отпечаток на мысли и поступки людей, причем восприятие технико-экономических достижений (на базе уже сложившихся суждений типа «это процветающая развитая страна, а это отсталая развивающаяся») в значительной мере предопределяет готовность к сотрудничеству с представителями другой культуры.

Поскольку чужие культуры и культурные различия представляют собой весьма сложный феномен, то основной упор при подготовке специалистов и руководящего персонала должен делаться на конкретные действия, изучение норм поведения, определяемых культурным своеобразием, с учетом особенно важных ситуаций, порождаемых столкновением разных культур, а не отдельных частных явлений.

Миссия организации также является одной из составляющих, оказывающих влияние на КК. Формализованные положения о смысле существования организации, положения о философии и целях компании - формулируются в виде набора ценностей, заповедей, которым необходимо следовать, чтобы сохранять и поддерживать дух организации. КК должна быть адекватной миссии организации и помогать реализовывать поставленные цели. О.С. Виханский. Стратегическое управление: Учебник. - 2-е изд., - М.: Гардарики, 2002г. - 296 с.

Следующий фактор, накладывающий свой отпечаток на корпоративную культуру - отрасль. Так, например, в химической или атомной отрасли - главное безопасность. И КК таких корпораций будет в первую очередь поддерживать порядок и соблюдение безопасности на рабочих местах. В секторе высоких технологий - необходимы инновации и быстрота, а в торговле элитной одежды - все для удовлетворения нужд клиента.

Внешняя среда, бесспорно, влияет на КК. Так как любая организация является открытой системой, то на нее оказывают воздействия различные факторы окружающей среды, как, например: политическая и экономическая ситуация, законодательство, НТП, потребители, конкуренты, криминал и т.д. Следовательно, КК корпорации будет складываться исходя из состояния всех составляющих внешней среды. Например, КК корпораций в странах с развитой экономикой и стабильной политической ситуации выше, чем при нестабильном положении в экономике и политике. А корпорации, работающие на высококонкурентном рынке, наверняка более чувствительны к изменениям и нуждам потребителей, чем государственные монополии.

Структура и размер корпорации. Структура и размер имеют значение. В корпорациях с иерархической структурой культура более формальна и консервативна, чем в корпорациях с горизонтальной структурой управления. Крупные компании зачастую неповоротливы, а небольшие компании более мобильны. А. Кубанейшвили. «Преобразование компании - начните с корпоративной культуры», Управление компанией./РЦБ.

Для построения КК, которая поддерживала бы стратегию развития корпорации, руководство должно предпринять ряд шагов. Можно представить локальный логический алгоритм, описывающий процедуры формирования прогрессивных элементов внешфирменных и внутрифирменных отношений, который включает следующие процедуры:

1. Сбор данных, описывающих состояние объекта изучения:

- перечень ценностей, целей, задач, которые составляют основу внутрифирменных и внешфирменных отношений (декларируемых и фактических /по мнению сотрудников/);

- данные, характеризующие отношения корпорации с клиентами;

- данные, характеризующие отношения корпорации с конкурентами;

- данные, характеризующие отношения корпорации с партнерами, поставщиками;

- данные, характеризующие отношения корпорации с местным населением, обществом в целом, районом, городом, в котором она базируется.

2. Анализ соответствия декларируемым ценностям, корпоративным целям и задачам.

3. Анализ соответствия фактических реализуемых ценностей, целей, задач декларируемым.

4. Качественный анализ характера отношений корпорации с клиентами.

5. Качественный анализ характера отношений корпорации с конкурентами.

6. Качественный анализ характера отношений корпорации с партнерами, поставщиками.

7. Качественный анализ отношений корпорации с местным населением, обществом в целом, регионом, городом, где она находится.

8. Разработка мероприятий по улучшению тех элементов культуры корпорации, которые по результатам анализа непрогрессивны, не соответствуют требованиям сильной культуры.

Основными же мероприятиями по формирования прогрессивной корпоративной культуры являются:

1. Разработка системы ценностей, целей и конкретных задач по их достижению для всех участников корпорации.

2. Разработка системы поиска, обслуживания и «удержания» клиентов корпорации, которая базировалась бы на учете: социально-психологических особенностей клиентов; культурном, социально-психологическом отборе сотрудников, осуществляющих эти контакты; оргдокументации, деловых инструкций, обеспечивающих профессиональный, доброжелательный стиль общения.

3. Разработка программы взаимодействия с местным населением, обществом в целом, городом, государством.

4. Корректировка организационно-экономической документации в соответствии с внедряемыми рекомендациями.

5. Информационное обеспечение, обучение и организация исполнения принятых мероприятий.

К формированию КК корпорации необходимо подходить индивидуально, учитывая специфику корпораций вообще, а также назначение конкретной корпорации (ее миссию, цели, задачи); операционные средства, включающие не только технологию, но и стиль деятельности участников корпорации, систему стимулирования, контроль, информационное обеспечение и т.д.; критерии достижения целей и оценки результатов; средства внутренней интеграции, к которым относятся язык, приемы включения новых членов в корпорацию, способ распределения власти, стиль взаимоотношений, система поощрений и наказаний, церемонии (чествование выдающихся работников, воздание почестей символам корпорации), ритуалы (символические мероприятия, призванные напоминать работникам о поведении, которое от них требуется) и др.

КК корпорации в свою очередь подразделяется на ряд частных культур (субкультур). Степень дифференциации культуры определяется различиями в решаемых задачах, спецификой организационных подсистем (управления, отдела, группы), различными целями у различных участников корпорации (топ-менеджеров, акционеров и наемными работниками), территориальной особенностью и т.д. Данной задачей руководства в данном случае является согласование субкультур с общей КК для избежания дисфункционального, негативного, противоречащего влияния ее на развитие корпорации. Очевидно, что качество функционирования, эффективность деятельности корпорации зависит от характера влияния на нее как составляющих элементов, так и систем в которые она входит. Поэтому необходимое условие эффективного управления заключается, прежде всего, в максимальном достижении согласованности действий всех участников и подразделений корпорации. Для того, чтобы определить какая культура - слабая или сильная, необходимо использовать методы изучения и измерения КК, эффективности субкультур различных подразделений и эффективности деятельности корпорации вообще, что и будет рассмотрено далее.



2.3 Подходы к измерению эффективности корпоративной культуры корпорации

В экономической науке и практике сложилось к настоящему времени достаточно определенное представление о сущности понятия «эффективность» и о способах измерения его показателя. В общем представлении эффективность (с лат. - действенный, производительный, дающий результат) характеризует различные процессы, явления, системы. Под эффективностью разными экономистами и учеными понимаются: и результативность, и интенсивность функционирования системы, и степень достижения цели, и уровень организованности системы, и уровень результативности в сопоставлении с производственными затратами, и др. Это свидетельствует о многогранности понятия категории эффективности с одной стороны, и с другой, о сложности ее представления в показателях и измерителях.

В процессе оценки эффективности КК необходимо различать два важных понятия: «эффект» и «эффективность». В.В. Томилов. Культура предпринимательства. - Спб: «Питер», 2000. - 368 с.

Эффект является отражением результата деятельности, то есть состояния, к которому стремиться экономический объект. Понятие «эффект» и «результат» можно воспринимать как тождественные категории и ориентировать на него построение конкретной управленческой системы, в нашем случае корпорации. Такое управление, получившее в международной практике наименование «управление по результатам», направлено на количественный прирост результирующих показателей, хотя и подразумевает в определенной степени изменение качественных характеристик.

«Эффективность», в отличие от «эффекта», учитывает не только результат деятельности (прогнозируемый, планируемый, достигнутый, желаемый), но и рассматривает условия, при которых он достигнут. Эффективность есть сравнительная оценка результата деятельности, отражающая не только ее возможность к обеспечению экономического роста, но и способность стимулировать прогрессивные структурно-качественные изменения.

Таким образом, эффективность любой системы может быть представлена в общем виде показателем, характеризующим отношение результата, полученного этой системой, к затратам в виде производственных ресурсов, вызвавшим этот результат. Все это касается эффективности деятельности организации вообще. А какова в данном случае взаимосвязь деятельности организации с ее культурой, и, каким образом измерить и, соответственно, повысить эффективность КК? Здесь сразу необходимо отметить, что возможность измерить эффективность КК еще не означает возможность формирования культуры в направлении к эффективному идеалу. Вместе с тем, модель управления деятельностью позволяет руководителям перейти к эффективным методам изменений. В нашем случае процесс формирования культуры представляет собой проверку соответствия КК.

Что же понимать под соответствием КК? Обобщающий ответ на этот вопрос, на мой взгляд, дает Т. Янц, который считает, что соответствие КК предполагает ситуацию, когда все члены организации знают, что нужно делать; обладают профессиональной подготовкой и способностями делать то, что необходимо; хотят делать то, что нужно для организации, чтобы выполнить поставленные цели. Янц Т. Измерение и формирование эффективной культуры труда: Фронтальный штурм или фланговый маневр. М.: Экономика, 1991.

Одним из этапов формирования КК является качественная оценка состояния культуры. Для этого необходимо дать, прежде всего, описание практики отношений в корпорации:

- сотрудников друг с другом;

- сотрудников и руководителей;

- всего персонала к своей корпорации;

- персонала к клиентам, партнерам, поставщикам и т.д.

Качественную оценку состояния КК можно дать на основе анализа реальных возможностей выполнить требования, вытекающие из ее функциональной роли:

- создать условия для высокоэффективного, творческого труда;

- создать условия для социально-психологического комфорта;

- обеспечить социальное партнерство персонала;

- обеспечить социальное партнерство с внешним миром.

Очевидно, что степень комплексности выполнения этих требований и степень реализации на практике каждого характеризует силу КК корпорации. Сила КК - это характеристика культуры, описывающая ее устойчивость и эффективность в противостоянии иным тенденциям. Силу корпоративной культуры позволяет определить ряд показателей:

1. «Толщина» - количество важных предложений, ценностей, правил разделяемых сотрудниками, расчлененность представлений о КК, конкретизация ее конкретных элементов.

2. «Разделяемость» - количество сотрудников, разделяемых принципы КК.

3. «Ясность приоритетов» - определенность, обоснованность вариантов поведения в различных ситуациях.

Слабая культура присуща тем корпорациям, в которых данные показатели минимальны.

Оценку эффективности или силы культуры корпорации можно определить двумя методами:

1. Прямой оценкой на основе тестирования и опросов.

2. Косвенным методом, по элементной оценке, анализируя возможности (или влияние) каждого элемента системы на результаты.

Метод поэлементной качественной оценки КК более предпочтителен, так как его можно использовать при последовательном улучшении существующей культуры.

Точное измерение социально-психологических качественных параметров невозможно. Поэтому предлагается использовать для этого систему тестов (в соответствии с иерархической структурой) и вопросников, которые позволят на основе опроса оценить силу КК корпорации.

В своей дипломной работе я рассмотрю следующие методы изучения и измерения корпоративной культуры:

1. Метод системного анализа (включая морфологическое и функционально-параметрическое описание КК).

2. Статистические методы (нормативный, сравнительный, метод случайной оценки, метод отслеживания изменений, конструктивно-критический метод и т.д.).

3. Методы опроса: интервью, анкетирование, социометрический метод.

Корпорация как совокупность множества элементов представляет собой сложную систему, для изучения которой целесообразно использовать методологию системного анализа.

Теория систем допускает относительность, определенную условность в выделении систем. Корпорация может рассматриваться как экономическая система, как производственно-технологическая, как система взаимосвязанных трудовых операций и т.д.

Взаимодействие людей в трудовых и управленческих процессах осуществляется не только физически, но и духовно, эмоционально. Духовная сторона деятельности корпорации реализуется в отношениях к людям, к обществу, в характере и особенностях поведения людей, связанных корпоративными отношениями и т.д.

Поэтому возможно социально-духовные аспекты труда людей в корпорации рассматривают в виде сложной системы, системной модели, описывающей культуру корпорации.

Система культуры корпорации определенным образом воздействует на человека, являющегося одновременно объектом и субъектом ее функционирования. Использование системного подхода позволяет учесть взаимодействие множества элементов различного характера, обуславливающих КК, выделить те, которые оказывают на объект наибольшее влияние, найти пути эффективного воздействия на них. Он позволяет построить целостную картину объекта и установить закономерности его функционирования и развития.

Построение системной модели КК корпорации обеспечивает основу для представления внешних и внутренних факторов в виде интегрированного целого, дает возможность выделить отдельные подсистемы, в пределах которых может осуществляться специализированное руководство по их развитию.

Любая система характеризуется входом, состоянием и выходом (рис.8) В.В. Томилов. Культура предпринимательства. - СПб: Издательство «Питер», 2000. - 368 с..

Рис.8. Обобщенное графическое изображение системы корпоративной культуры корпорации

Входом в систему культуры корпорации (I) является импульс, побуждающий участников корпорации к действиям, к деловым взаимоотношениям ради достижения поставленных целей.

Состояние системы (Х) характеризуется элементами, определяющими духовную жизнь корпорации. Выход системы (R) характеризуется результатами ее функционирования. Функционирование системы культуры корпорации (S) можно описать выражением:

R = f (X;I)



Ее эффективность же определяется тем, как она повлияла на достижение поставленной цели, то есть:

Э = R = f (X;I) max

Для обеспечения эффективности системы КК необходимо, чтобы из множества возможных состояний она находилась в таком, которое наилучшим образом обеспечит достижение поставленных целей.

Системный подход позволяет построить описательную модель культуры корпорации для наблюдения особенностей ее функционирования и объяснения условий ее эффективности. А уже на основе этой модели можно построить нормальную модель, описывающую ее рекомендуемое состояние.

Системная модель КК должна отражать адекватно. В контролируемой форме реальный объект, реальные условия и особенности его функционирования и развития. Для этого необходимы:

- морфологический анализ системы;

- параметрическое описание системы;

- разработка комплекса функционально-параметрических моделей, описывающих функционирование объекта.

Для начала рассмотрим, из чего складывается КК корпорации. В корпорации работает определенное количество сотрудников. Каждый человек является носителем определенной культуры: мировоззрение, система ценностей, мотивы, определенный стиль поведения и т.п. Оказываясь вместе (на работе), группы людей интегрируют свою культуру. Адаптируясь в группе, человек корректирует свою культуру с учетом соответствующего взаимодействия и вырабатывается общая для определенной группы субкультура. Таких субкультур в корпорации несколько, об этом уже говорилось, так как в ней выделяется несколько участников с различными интересами, а, следовательно, и различной культурой. Каждая субкультура развивает свои нормы, оказывая сильное влияние на отдельных членов группы. Группа людей, имеющих общее прошлое, вырабатывает достаточно устойчивую субкультуру как основу усвоенного поведения, передающуюся новым сотрудникам корпорации, вступающим в данное подразделение, относящимся к определенной группе.

В качестве основы отличительных признаков для выделения подсистем следует использовать признаки группировки сотрудников в соответствии со структурой корпорации (подразделений, отделов, участников и т.п.) и в соответствии с основной их функцией (внутрифирменная или внешнефирменная направленность). На рис.9 представлена структура КК корпорации.

Рис.9. Структура системы корпоративной культуры корпорации

Базовым первичным элементом системы, описывающим культуру корпорации, является культура сотрудника. Она рассматривается как подсистема 1-го уровня (S1).

В качестве подсистемы 2-го уровня (S2) рассматривается культура группы сотрудников подразделений, отделов корпорации, объединенной какой-либо единой производственной функцией, определенной специализацией.

В качестве подсистемы 3-его уровня рассматривается культура определенных участников корпорации: топ-менеджеров, акционеров и наемных работников - это все различные направления, каждый из этих участников обладает своим видением, своими ценностями и несет определенную нагрузку в деятельности корпорации, как внутрифирменной, так и внешнефирменной деятельности.

Подсистемой высшего, 4-го уровня является культура всей корпорации (S4).

В соответствии с теорией систем на основе анализа структуры КК можно дать ее морфологическое описание на микро- и макроуровне в виде иерархического комплекса подсистем.

Подсистемой 1-го уровня является деловая культура сотрудника:

S1 = ( Х )

где Х - вектор, описывающий деловую культуру сотрудника.

Подсистемой 2-го уровня является культура отела:

S2 = ({ S1 }; Y2)

где S1 - совокупность культур сотрудников какого-либо отдела;

Y2 - специфические элементы культуры отдела.

Подсистемой 3-его уровня является культура направлений (внутрифирменная или внешняя):

S3 = ({ S2 }; Y3)

где S2 - совокупность культур отделов, входящих в данное направление;

Y3 - специфические для данного направления элементы культуры корпорации.

Подсистемой 4-го уровня является культура корпорации:

S4 = ({ S3 }; Y4)

где S3 - совокупность культур направлений, по которым осуществляется деятельность корпорации;

Y4 - специфические для данного уровня элементы культуры, направленные в корпорации.

На микроуровне системное морфологическое описание культуры корпорации можно представить в виде:

S = ({ S1}; { Y2 }; { Y3 }; { Y4 })

То есть КК корпорации характеризуется: множеством индивидуальных деловых культур сотрудников корпорации; множеством элементов культуры в отделах, подразделениях корпорации; множеством элементов культуры во всех направлениях; элементами культуры в корпорации.

В свою очередь, деловая культура сотрудника (Х) характеризуется следующими параметрами:

- психологические свойства сотрудника (система ценностей, характер, темперамент);

- профессиональные данные, определяющие возможность творческой работы и стиль поведения (квалификацию, опыт, знания и т.п.);

- социальные параметры, определяющее отношение сотрудника к работе, к корпорации, к обществу.

К элементам культуры отдела, подразделения (Y2) относятся следующие:

- характеристика системы ценностей, целей, заданий подразделения;

- параметры, характеризующие условия для творческого труда;

- параметры, характеризующие практику взаимоотношений сотрудников подразделения, их сплоченность;

- параметры, описывающие характер, стиль руководства персоналом подразделения (степень демократичности, открытости, участие сотрудников в выработке решений и т.п.);

- параметры, характеризующие отношение сотрудников к условиям труда (организации рабочего места, санитарно-гигиеническим условиям и т.п.);

- параметры, характеризующие отношение сотрудников к системе оплаты труда;

- параметры системы «культурного отбора» при поступлении на работу;

- параметры системы адаптации новых сотрудников в подразделении;

- параметры системы продвижения по службе (служебного роста);

- параметры системы увольнения и работы с ветеранами корпорации;

- параметры системы информированности сотрудников подразделения;

- параметры, описывающие характер неформальных отношений в подразделении;

- параметры, характеризующие традиции и ритуалы, существующие в подразделении.

Культура специфических элементов направлений включает:

- характеристику системы ценностей, интересов, целей и задач направления;

- параметры, описывающие характер взаимоотношений между подразделениями данного направления (данных участников);

- параметры, характеризующие информированность сотрудников о жизни, проблемах направления;

- параметры, характеризующие правильность роли и вклада каждого подразделения (участника) в работу направления;

- параметры, характеризующие традиции и ритуалы, существующие в направлении (дополнительно к традициям и ритуалам подразделений);

- параметры, описывающие специфические элементы отдельных специализированных направлений (в частности, внешнефирменных отношений);

- параметры, описывающие характер взаимоотношений корпорации с клиентами;

- параметры, описывающие характер взаимоотношений корпорации с конкурентами;

- параметры, характеризующие взаимоотношения с партнерами, поставщиками;

- параметры, характеризующие взаимоотношения корпорации с общественностью и руководством региона, в котором она располагается.

Культура корпорации на макроуровне, то есть подсистема 4-го уровня

(Y4) характеризуется кортежем следующих показателей:

- характеристика миссии, целей, задач и ценностей корпорации;

- параметры, характеризующие стиль взаимоотношений топ-менеджеров, наемных работников и акционеров;

- параметры участия персонала в решении ключевых проблем (реорганизация, оплата труда и т.п.);

- параметры, характеризующие информированность акционеров (о деятельности корпорации, о собрании акционеров, о выпуске акций и т.п.);

- параметры, характеризующие связь оплаты труда с деятельностью корпорации (участие в прибыли и т.д.);

- параметры, характеризующие традиции, мифы, истории и ритуалы корпорации;

- параметры, характеризующие роль корпорации в жизни персонала (защищенность, система стимулирования и т.д.);

- параметры, характеризующие роль корпорации в жизни города (благотворительность, охрана окружающей среды и т.п.);

- параметры, характеризующие роль корпорации на общенациональном или международном уровне;

- параметры, характеризующие открытость корпорации, ее авторитет, имидж, информированность общественности о ее деятельности.

Поэтому при описании КК корпорации необходимо разбить КК на элементы и проанализировать все вышеперечисленные параметры, в этом и заключается сущность системного анализа.

Статистические методы, такие как нормативный, сравнительный, метод случайной оценки, метод отслеживания изменений, конструктивно-критический метод также являются необходимыми при измерении КК корпорации.

Распространенным оценочным методом конкретного вида и разновидности КК является нормативный. Е.И. Комаров, «Культура управления: измерение и изменение», УП, №3, 1997г. Он предполагает использование предписывающей базы типа «как надо выполнять то-то и то-то», «какой должна быть данная подсистема или система», «как следует оформлять те или иные документы» и т.д. Эта база должна содержаться в законах, подзаконных актах (положениях, инструкциях), стандартах, кодексах общения, поведения, партнерства, философии компании, хартии прав участников корпорации, кодексах корпоративного управления и др.

Хотя живая культура больше отражается в представлениях и ценностях работников и руководителей, чем в документах, игнорировать этот источник информации не следует. Анализ информации, содержащейся в документации, может помочь выявить основные представления руководства - причем реальные, а не декларируемые - относительно процесса управления. Насколько забюрократизированной является корпорация? Есть ли расхождения между словом и делом - между заявляемыми принципами ведения бизнеса и реальной управленческой практикой? Какие ценности отражены в документах? Отношение к людям? Насколько осознанной и целенаправленной является работа по формированию и поддержанию КК?

По своей сути, нормативная основа задает определенные модели, образы, штампы (в хорошем смысле слова), в соответствии с которыми производится оценка фактического уровня культуры. Поэтому, во-первых, важно постоянно и своевременно обновлять, пополнять и совершенствовать нормативную основу управления, во-вторых, иметь современную нормативную базу, которая отражает современный уровень культуры управления.

Другим оценочным методом является сравнительный, имеющий ряд разновидностей. Для примера рассмотрим два из них. Метод «полярных культур». Для анализа КК корпорации необходимо:

1) Выяснить, как практически осуществляется процесс управления и что характерно для него, что характерно для культуры данной корпорации. Это обеспечивается с помощью методов наблюдения, опросов работников, бесед с ними и анкетирования (что мы рассмотрим в дальнейшем).

2) Систематизировать полученную информацию, определяя так называемые «индикаторы», то есть свидетельства об определенном уровне КК - низком, среднем или высоком. При этом, чем больше отрицательных индикаторов (свидетельств низкой культуры) по отношению к положительным (свидетельств высокой культуры), тем ниже уровень культуры. И наоборот. Такой анализ позволяет делать обобщения с помощью итоговых таблиц. Использование метода «полярных культур» должно удовлетворять, по крайней мере, двум требованиям:

o обязательное наличие сопоставимых индикаторов проявления, соответственно высокой и низкой культуры;

o лаконичное и понятное описание каждого индикатора.

Пример «полярных культур» представлен в Таблице 2.



Таблица 2

Культура поведения руководителей во время приемов

№	Проявление низкой культуры	Проявление высокой культуры
1	Как правило, несвоевременное начало приемов	Своевременное начало приемов
2	Небрежная поза и «барские» манеры руководителя	Поза и манеры, не дающие ни малейшего намека на «руководящее превосходство»
3	Тон и слова, унижающие и оскорбляющие достоинство человека	Уважение к человеку, его профессии. Умение слушать, вникать в ситуацию, вести разговор
4	Использование времени приемов для решения служебных и личных вопросов по телефону	Телефоны не влекут руководителя к себе. Руководитель пользуется телефоном только для уточнения или решения вопросов, связанных с данным посетителем
5	Обещает помочь или сделать что-то, забывая об обещанном	Единство слова и дела

Имея такие примеры «полярных культур», конкретный руководитель получает возможность «примерять» их к собственной деятельности для повышения культуры на основе самовоспитания или приобретения необходимых «нормативных» навыков и умений.

Другая разновидность сравнительного метода - сопоставление по определенным показателям (индикаторам) КК «у них - и у нас». Речь идет о сравнении своей корпорации и других корпораций, предприятий, сети предприятий, находящихся на территории нашей страны (сравнение «со своими») и /или другой страны (сравнение «с чужими»). И в том, и в другом случае считается полезно взглянуть на себя через других и увидеть недостатки в собственной культуре. Для более детального и профессионального сравнения целесообразно использовать специальные таблицы, состоящие из трех колонок: в первой определяются показатели (индикаторы) сравнения; во второй записывается то, что по данному показателю, присуще своей корпорации, а в третьей указывается то, что по данному показателю, свойственно, на наш взгляд, другой корпорации.

Метод отслеживания изменений по схеме «было - стало - должно быть». Данный способ соединяет в себе аналитические и рационализаторские возможности. Например, уровень информационной технологии в каком-то подразделении какой-либо корпорации три года назад отличался преобладанием ручных операций, высокой трудоемкостью и безобразным хранением документов («БЫЛО»). В результате предпринятых усилий удалось механизировать и автоматизировать определенную часть операций, упорядочить хранение документов («СТАЛО»). Намечено в ближайшие два года повысить достигнутый уровень до таких-то пределов («ДОЛЖНО БЫТЬ»). Для использования этого метода характерно определение «стартовых показателей» (индикаторов) и отслеживание по ним необходимых изменений. Но уровень КК не обязательно «идет» только вверх. Под влиянием определенных факторов он может и снижаться, то есть «было - стало хуже - стало еще хуже, чем было». И данный метод позволяет зафиксировать эту тенденцию.

Существуют также, так называемые, «независимые» методы, так как их использование как бы не зависит от руководителей, консультантов по управлению, аналитиков: метод случайной оценки и конструктивно-критический метод. Для метода случайной оценки характерны «свободные», «отрывочные», «импульсивные» и тому подобные высказывания персонала, посетителей, работников других организаций. Можно ли полагаться на такую информацию? Да, поскольку «вылетевшие воробьи» выражают восприятие конкретным человеком каких-то не устраивающих лично его. Мешающих лично ему, фактов, фрагментов, ситуаций, процедур и отражают его личное отношение к ним. Упорядочивание такой «случайной» информации и сопоставление с информацией, полученной с помощью других методов, позволяет использовать ее при анализе и принятии соответствующих мер.

Конструктивно-критический метод имеет два варианта. Первый - обвально-повальной критики, которая обрушивается на администраторов, вынужденных принимать практические меры «по улучшению…». Следует отметить, что такой метод «вынужденного стремления» к более высокому уровню культуры, когда «наболело», «накипело», имеет своих «талантливых поклонников» среди руководителей. В обычной, будничной деятельности, зная «о пока несильной критике», они не предпринимают никаких шагов. Но стоит только критике достигнуть «критической силы», как они включаются в работу по «окультуриванию». Второй - уравновешенно-периодической критики. Его отличают более спокойные оценки и предложения. Руководство «по крупицам» собирает их, обсуждает и включает в свои долговременные и оперативные меры «по улучшению…». Не исключено, что под действием каких-то факторов этот вариант переходит в первый со всеми его особенностями, и ситуация принимает напряженный характер. Нетрудно заметить, что конструктивно-критический метод позволяет получать информацию о «кричащих» участках и точках антикультуры или культуры на ее примитивном уровне. Поэтому опытные руководители и консультанты по управлению придают ему большое значение. Именно он в своем стихийном проявлении позволяет обнаруживать наиболее «болевые места», определять эффективное лекарство и осуществлять меры хирургического и терапевтического свойства.