Главная
Коллекция "Otherreferats"
Менеджмент и трудовые отношения
Потребность предприятия в персонале
Потребность предприятия в персонале
Сущность и значение персонала организации как объекта управления. Учет имеющихся кадров при расчете числа необходимой рабочей силы. Методы планирования и определения потребности предприятия в персонале. Процедура подбора персонала на вакантные должности.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | дипломная работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 15.10.2010 |
| Размер файла | 1,3 M |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Ответственный рекрутер назначает встречи с кандидатами через сотрудников агентства. Сотрудник охраны офиса встречает прибывших кандидатов и сообщает их ФИО ответственному рекрутеру, который обязан провести кандидата в клиентскую комнату для заполнения соответствующих документов (и проводить кандидата из офиса по окончанию процедуры собеседования). По окончанию заполнения документов, менеджер сектора "Рекрутинг" и (или) ответственный рекрутер и (или) директор по персоналу проводят интервью с кандидатом на вакансию. Общие впечатления о кандидате и результаты интервью фиксируются в бланке «Мнение эксперта о кандидате на вакансию» (Форма №___). ·В случае положительного результата всех интервью с сотрудниками и менеджерами отдела "Персонал", кандидат приглашается на интервью с непосредственным менеджером. При наличии дополнительного распоряжения со стороны вышестоящего руководства, интервью с непосредственным менеджером может проходить при участии одного из топ-менеджеров компании. При положительном результате интервью, менеджер сектора "Рекрутинг" оформляет предложение о приеме нового сотрудника (Форма №___) (необходимо наличие виз будущего непосредственного менеджера и генерального директора) и дела передаются менеджеру сектора "Учет" и менеджеру сектора "Обучение и развитие". · В случае отрицательного результата интервью, информация о кандидате переносится в группу "Резерв", подгруппу "Рекрутинговые агентства". Ответственный рекрутер сообщает результат сотруднику рекрутингового агентства. В случае приема на работу кандидата, представленного агентством, ответственный рекрутер составляет служебную записку (Форма №___) от имени директора по персоналу на имя генерального директора о приеме сотрудника через агентство. Подписанная руководством служебная записка с резолюцией генерального директора передается в бухгалтерию.
6. Вне зависимости от способа поиска кандидата, после этапа предварительного собеседования ответственный рекрутер производит проверку деловой репутации потенциального кандидата на вакансию. С этой целью производится сбор рекомендаций по установленной форме (Форма №___).
7. Менеджер сектора «Учет» обязывает отобранного кандидата предоставить документы в течении не более 5-х рабочих дней (за исключением изменений срока подачи документов при дополнительном распоряжении руководства). Обязательными документами являются: Оригинал паспорта;·Оригинал военного билета; Оригинал свидетельства о рождении; Трудовая книжка; Оригиналы дипломов о высшем и средне специальном образовании; Документы подтверждающие профессиональную квалификацию (сертификаты, лицензии, аттестаты и пр.); Декларация о доходах и имуществе. Две документарные фотографии (желательно 3х4). Дополнительными документами могут быть: Рекомендации с предыдущих мест работы; Документы о состоянии здоровья; Иные документы, по дополнительному распоряжению руководства.
8. Менеджер сектора "Учет" обязывает кандидата написать заявление о приеме на работу (Форма №___).
9. Менеджер сектора "Учет" обязывает кандидата заполнить личную карточку (Форма № Т-2).
10. Менеджер сектора "Учет" обязывает кандидата заполнить личный листок по учету кадров (Форма №___).
11. Менеджер сектора "Учет" предлагает кандидату подписать трудовой договор (Форма №___).
12. Менеджер сектора "Учет" готовит приказ о приеме на работу.
13. Приказ и подписанный кандидатом трудовой договор отправляются на подпись генеральному директору.
14. Кандидат переходит в разряд сотрудников компании с момента подписания приказа о приеме на работу.
15. В случае необходимости новому сотруднику предлагается ознакомиться и подписать договор о материальной ответственности (Форма №___).
16. Менеджер сектора "Обучение и развитие" предлагает новому сотруднику ознакомиться с: "Правилами корпоративной культуры";· "Положением о сохранности коммерческой информации"; "Положением об испытательном сроке"; "Историей ОАО «Корпорация «ТРАНСАГРО»" и подписать расписки об ознакомлении с соответствующими документами (Форма №___).
17. Менеджер сектора "Обучение и развитие" разрабатывает программу "Обучение новичка" (Форма №___) и указывает сроки собеседования по результатам программы "Обучение новичка" (не более одного месяца с даты приема сотрудника на работу).
18. Для оценки деятельности сотрудника в период испытательного срока, менеджер сектора "Обучение и развитие" организует проведение аттестационных собеседований. С этой целью создается комиссия в составе: Менеджер сектора "Обучение и развитие"; Директор по персоналу; Непосредственный руководитель.
19. Собеседование проводится трижды (в конце каждого месяца работы нового сотрудника) по установленной менеджером сектора "Обучение и развитие" форме. Результаты собеседования фиксируются (Форма №___).
20. Собеседование по программе "Обучение новичка" может быть включено в программу первого аттестационного собеседования.
21. По результатам каждого аттестационного собеседования делается вывод о: целесообразности продолжения испытательного срока; целесообразности окончания испытательного срока с положительным результатом; целесообразности окончания испытательного срока с отрицательным результатом.
22. В случае решения об окончании испытательного срока с отрицательным результатом, менеджер сектора "Учет" готовит приказ об увольнении сотрудника и передает его на подпись генеральному директору (обязательна виза директора по персоналу).
Директор по персоналу определяет целесообразность поиска нового кандидата.
3 Определение потребности предприятия в персонале на примере фирменного магазина «Консул»
3.1 Методы определения потребности предприятия в персонале
Планирование потребности в персонале -- часть общего процесса планирования в организации. В конечном итоге успешное кадровое планирование основывается на знании ответов на следующие вопросы:
· сколько работников, какой квалификации, когда и где потребуется;
· каким образом можно привлечь нужный и сократить или оптимизировать использование излишнего персонала;
· как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями, умениями и внутренней мотивацией;
· каким образом обеспечить условия для развития персонала;
· каких затрат потребуют запланированные мероприятия.
Оценка потребности организации в персонале может носить количественный и качественный характер.
Количественная оценка потребности в персонале, призванная ответить на вопрос “сколько?”, основывается на анализе предполагаемой организационной структуры (уровни управления, количество подразделений, распределение ответственности), требований технологии производства (форма организации совместной деятельности исполнителей), маркетингового плана (план ввода в строй предприятия, поэтапность разворачивания производства), а также прогнозе изменения количественных характеристик персонала (с учетом, например, изменения технологии). При этом, безусловно, важной является информация о количестве заполненных вакансий.
Качественная оценка потребности в персонале -- попытка ответить на вопрос “кого?”. Это более сложный вид прогноза, поскольку вслед за анализом, аналогичным для целей количественной оценки, должны учитываться ценностные ориентации, уровень культуры и образования, профессиональные навыки и умения того персонала, который необходим организации. Особую сложность представляет оценка потребности в управленческом персонале. В этом случае необходимо учесть, как минимум, возможности персонала “определять рациональные оперативные и стратегические цели функционирования предприятия и осуществлять формирование оптимальных управленческих решений, обеспечивающих достижение этих целей”.
Важный момент в оценке персонала -- разработка организационного и финансового планов укомплектования, включающих:
· разработку программы мероприятий по привлечению персонала;
· разработку или адаптацию методов оценки кандидатов;
· расчет финансовых затрат на привлечение и оценку персонала;
· реализацию оценочных мероприятий;
· разработку программ развития персонала;
· оценку затрат на осуществление программ развития персонала.
Определить необходимую численность рабочих и их профессиональный и квалификационный состав позволяют: производственная программа, нормы выработки, планируемый рост повышения производительности труда и структура работ.
Расчет численности персонала может быть текущим или оперативным и долговременным или перспективным.
Текущая потребность в персонале.
Общая потребность предприятия в кадрах А определяется как сумма:
А = Ч + ДП,
где Ч -- базовая потребность в кадрах, определяемая объемом производства;
ДП -- дополнительная потребность в кадрах.
Базовая потребность предприятия в кадрах Ч определяется по формуле:
Ч = ОП / В,
где ОП -- объем производства;
В -- выработка на одного работающего.
Более конкретные расчеты, как правило, производятся отдельно по следующим категориям:
· рабочие-сдельщики (с учетом трудоемкости продукции, фонда рабочего времени, уровня выполнения норм);
· рабочие-повременщики (с учетом закрепленных зон и трудоемкости работы, норм численности персонала, трудоемкости нормированных заданий, фонда рабочего времени);
· ученики (с учетом потребности в подготовке новых рабочих и плановых сроков обучения);
· обслуживающий персонал (ориентируясь на типовые нормы и штатное расписание);
· руководящий персонал (определяется исходя из норм управляемости).
Дополнительная потребность в кадрах ДП -- это различие между общей потребностью и наличием персонала на начало расчетного периода.
При расчете дополнительной потребности учитываются
1) развитие предприятия (научно обоснованное определение прироста должностей в связи с увеличением производства)
ДП = А пл -- Аб,
где А пл и Аб -- общая потребность в специалистах в планируемый и базовый периоды;
2) частичная замена практиков, временно занимающих должности специалистов
ДП = А пл Ѕ Кв,
где Кв -- коэффициент выбытия специалистов (практика показывает, что это 2 -- 4 % от общей численности в год);
3) возмещение естественного выбытия работников, занимающих должности специалистов и руководителей (оценка демографических показателей кадрового состава, учет смертности…);
4) вакантные должности, исходя из утвержденных штатов, ожидаемого выбытия работников.
Долговременная потребность в специалистах. Этот расчет осуществляется при глубине планирования на период более трех лет.
При определении потребности в специалистах на перспективу и отсутствии детальных планов развития отрасли и производства применяют метод расчета исходя из коэффициента насыщенности специалистами, который исчисляется отношением числа специалистов к объему производства. С учетом этого показателя А (потребность в специалистах) будет выглядеть следующим образом:
А = Чр Ѕ Кн,
где Чр -- среднесписочная численность работающих;
Кн -- нормативный коэффициент насыщенности специалистами.
Таким образом, определение потребности в персонале - одно из важнейших направлений маркетинга персонала, позволяющее установить на заданный период времени качественный и количественный состав персонала.
Качественная потребность - потребность по категориям, профессиям, специальностям. уровню квалификационных требований к персоналу. рассчитывается исходя из:
- профессионально-квалификационного деления рабочих, зафиксированных в производственно-технологической документации на рабочий процесс;
-требования к должностным и рабочим местам. записанных в должностных инструкциях или описаниях рабочих мест;
-штатного расписания организации и ее подразделений, где фиксируется состав должностей;
- документация, регламентирующая различные организационно-управленческие процессы с выделением требований по профессионально- квалификационному составу исполнителей.
Задача определения количественной потребности в персонале сводится как к выбору метода расчета численности сотрудников, так и к установлению исходных данных для расчета и непосредственному расчету необходимой численности работников на определенный временной период.
Методы расчета количественной потребности в персонале:
· Метод основан на использовании данных о времени трудового процесса.
· Метод расчета по нормам обслуживания.
· Метод расчета по рабочим местам и нормативной численности.
Исходный этап в процессе управления персоналом - набор и отбор кадров включает: планирование персонала, учет штатного расписания и фонда оплаты труда, анализ предлагаемой работы, организация работы, должностная инструкция, требования предприятия к персоналу, поиск внешних кандидатов, требование набора, поиск внутренних кандидатов, сбор информации о кандидатах, отбор кандидата, продажа работы, обсуждение контракта, подписание контракта, начало работы
Подбор персонала включает:
- расчет потребности персонала;
- модели рабочих мест, формализованное описание количественных и качественных характеристик;
- профессиональный отбор, изучение персонала;
- формирование резерва кадров.
Грамотное, научно обоснованное решение, возникающих здесь проблем, позволяет не только рассчитывать потребную численность работающих по профессиям, квалификации, осуществить расстановку людей по подразделениям для формирования системы управления персоналом. Оно в значительной мере предопределяет успешность всей производственной деятельности коллектива организации.
Расчет численности требуется уже на стадии заключения договора на поставку, при определении сроков выполнения заказов, допустимых предельных издержек на рабочую силу, цены выпускаемой продукции. Расчет численности имеет и важное социальное значение. Рынок и конкуренция признают только общественно необходимые затраты труда. В условиях рынка норма превращается из средства сокрытия резервов в инструмент выявления возможностей для сокращения затрат труда и численности персонала, для повышения конкурентоспособности организации. В отечественных организациях для расчета численности рабочих применяются следующие виды норм: норма времени, норма выработки, норма обслуживания, норма временного обслуживания, норма численности. Нормы, применяемые для расчета численности управления персоналом: норма времени, норма выработки, норма обслуживания, норма управления, норма соотношения, норма численности.
3.2 Расчеты по определению потребности в персонале на примере фирменного магазина компании «КОНСУЛ»
Рассмотрим организационную структуру фирменного отдела «Консул» (рис. 3. 1).
Менеджеру магазина подчиняется директор по сбыту, ответственный за представление товара, продажу и обеспечение надлежащего уровня покупательского сервиса, а директору, в свою очередь менеджеры по сбыту, и продавцы. Все они работают непосредственно с покупателями в отделах магазина. Например, менеджер по сбыту контролирует работу непосредственно фирменного отдела компании «Консул» в Новосибирске. Как видно из рис.1, в магазине есть два административных руководителя: менеджер по персоналу и административный директор. В обязанности менеджера по персоналу входит участие (совместно с менеджерами по сбыту и управляющим) в отборе, приеме на работу и оценке труда работников магазина. Административный директор отвечает за поддержания порядка в магазине, обеспечение безопасности, погрузку/разгрузку и хранения товаров, некоторые из сервисных услуг (возвраты товаров, жалобы, оформление подарков) и вопросы аренды
Численность работников фирменного отдела «Консул» составляет 12 человек.
Рисунок 3. 1. Организационная структура фирменного отдела компании «Консул» в Новосибирске
Общая потребность компании в персонале рассчитывается как сумма базовой потребности, определяемой объемом производства, и дополнительной:
ОП = БП + ДП
При этом базовая потребность может быть получена как отношение объема производства к выработке на одного работающего:
БП = Объем/В.
Говоря об оценке потребности в персонале, нельзя обойти вниманием необходимость составления организационного и финансового плана укомплектования штата сотрудников. Этот план должен включать:
· программу мероприятий по привлечению персонала;
· методы оценки кандидатов;
· расчет финансовых затрат на привлечение и оценку персонала;
· оценочные процедуры и мероприятия для работающих сотрудников;
· программы развития персонала;
· оценку затрат на осуществление программ развития персонала.
Рассмотрим функции, обязанности персонала и штатную численность персонала фирменного магазина компании «Консул» (табл. 3. 1).
Таблица 3. 1
Функции, обязанности и система оплаты труда персонала
|
Должность |
Количество штатных единиц |
Обязанности |
|
|
1 |
2 |
3 |
|
|
Менеджер магазинов (управляющий) |
1 |
Контролирует работу магазинов «Консул» в Новосибирске по всем вопросам |
|
|
Менеджер по персоналу |
1 |
Участие в отборе, приеме на работу и оценке труда работников магазина |
|
|
Административный директор |
1 |
Отвечает за поддержание порядка в магазине, обеспечение безопасности, погрузку/разгрузку и хранения товаров, сервисные услуги и вопросы аренды |
|
|
Директор по сбыту |
1 |
Контролирует непосредственно работу сбыта товаров |
|
|
Менеджеры по сбыту |
2 |
Контролирует работу непосредственно отдела продаж |
|
|
Продавцы-консультанты |
4 |
Консультирование покупателей в торговом зале, подбор моделей товаров, оформление покупок |
|
|
Охранник |
1 |
Следит за безопасностью работы магазина |
|
|
Уборщица |
1 |
Обеспечивает чистоту в магазинах |
Данные о динамике численности персонала за период представлены в табл. 3.2 и на рис. 3. 2.
Таблица 3. 2
Динамика численности персонала
|
Показатели |
2003 |
2004 |
2005 |
Темп роста, % |
|
|
Численность персонала |
11 |
11 |
12 |
109 |
Как видно из табл. 3. 2, численность персонала в 2004 увеличилась на 9 % и составила 12 человек.
Рисунок 3. 2. Динамика изменения численности работников
Сведения о возрастном составе персонала фирменного отдела «Консул» в Новосибирске представлены на рис. 3.3.
Рисунок 3.3. Возрастной состав персонала фирменного отдела «Консул»
Как видно из рис. 3. 3, возраст персонала фирменного отдела «Консул» стал более молодым. Из рис. 3. 3 также видно, что за 2004 год было уволено и принято 6 новых сотрудников.
Рассчитаем коэффициент текучести кадров.
Коэффициент приема кадров в 2004 году составляет:
Kприема = (численность принятых человек)/ среднесписочную численность работающих * 100% = (11- 11)/11 * 100% = 0%
Коэффициент выбытия кадров в 2004 году составляет:
Kвыбытия= (численность уволившихся человек)/ среднесписочную численность работающих * 100% = (11- 11)/ 11* 100% = 0%
В 2004 году коэффициент текучести персонала равен нулю.
Коэффициент приема кадров в 2005 году составляет:
Kприема = (численность принятых человек)/ среднесписочную численность работающих * 100% = 6/11 * 100% = 54,54%
Коэффициент выбытия кадров в 2005 году составляет:
Kвыбытия= (численность уволившихся человек)/ среднесписочную численность работающих * 100% = 6/ 11* 100% = 54,54%
Коэффициент текучести кадров в 2005 году составляет:
Kтекучести= численность уволившихся по причинам текучести/ среднесписочную численность работающих * 100% = 6/ 11* 100 = 54,54%
Так как нормальной считается текучесть кадров в пределах до 10%, можно говорить о высокой текучести кадров в 2005 году.
Сведения о квалификационном составе персонала фирменного отдела «Консул» представлены на рис. 3.4.
Рисунок 3. 4. Квалификационный состав персонала фирменного отдела «Консул»
Из рис. 3. 4 видно, что в 2005 году были приняты сотрудники, имеющие более высокую квалификацию, также можно отметить, что снизилась доля персонала, имеющего неполное высшее образование. Это говорит о том, что снизилась доля студентов-старшекурсников, работающих в компании.
В табл. 3. 3 представлены данные о товарообороте компании.
Таблица 3. 3
Динамика товарооборота фирменного отдела «Консул»
|
Показатели |
2003 |
2004 |
Темп роста, 2004/2003% |
2005 |
Темп роста, 2005/2004% |
|
|
1 |
2 |
2 |
4 |
5 |
6 |
|
|
Выручка от реализации, тыс. руб. |
10800 |
12000 |
111,11 |
14400 |
120 |
|
|
Численность персонала |
11 |
11 |
0 |
12 |
109 |
|
|
Выработка на одного сотрудника, тыс. руб./чел. |
981,82 |
1090,9 |
111,11 |
1200 |
110 |
|
|
Фонд заработной платы по магазину |
1850 |
1980 |
107,03 |
2160 |
109,1 |
Из табл. 3. 4 видно, что в 2005 году увеличилась выработка на одного сотрудника (рис. 3.5).
Рисунок 3. 5. Средняя выработка на одного работника
Известно, что руководство предприятия на 2006 год запланировало изменение штатной структуры предприятия в связи с расширением компании. В 2006 году планируется открытие еще одного фирменного магазина компании «Консул», в связи, с чем необходимо определить потребность в обслуживающем персонале магазина.
В связи с тем, что компания «Консул» - это торговое предприятие, в данном случае не подходят методы определения численности персонала, рассмотренные в предыдущем пункте работы. Для определения потребности в персонале предприятия воспользуемся методикой Рыжовой.
Решение задачи будет производиться в несколько этапов.
Этап 1. Формулировка целей деятельности.
Этап 2. Определение качественной потребности а персонале:
а) составление матрицы распределения функций;
б) формулировка требований к персоналу.
Этап 3. Определение количественной потребности в персонале:
а) составление схем реализации бизнес-процессов;
б) разработка норм работы;
в) расчет количества сотрудников.
Этап 1. Формулировка целей деятельности
Задача менеджера по персоналу на данном этапе - объяснить руководителю важность постановки целей деятельности, добиться выполнения этой работы и проанализировать (желательно во взаимодействии с маркетологом) полученные данные. Анализ поможет предусмотреть все тонкости будущего дела, позволит к моменту начала работы создать оптимальную модель предприятия, в том числе и в области количественных и качественных характеристик персонала.
Директор магазина ставит перед менеджерами следующие цели:
1. За 2006 год работы магазин должен получить не менее 19600 тыс. рублей общей выручки.
2. Магазин должен привлечь внимание покупателей со средним и превышающим средний уровнем дохода.
3. К концу года количество постоянных покупателей магазина должно удерживаться на уровне 30% от общего числа покупателей.
Этап 2. Определение качественной потребности в персонале
А). Составление матрицы распределения функций
Следующим шагом нашей работы является построение матрицы распределения функций (МРФ). Такая матрица наглядно показывает, какие должностные лица участвуют в тех или иных работах, составляющих бизнес-процесс. Использование МРФ на разных этапах деятельности предприятия способно значительно облегчить работу менеджера по персоналу:
- помощь в определении качественной потребности в персонале;
- исключение дублирования функций или отсутствия исполнителей каких-либо функций;
- более рациональное использование трудовых ресурсов;
- основа для написания должностных инструкций,
МРФ представляет собой таблицу, отражающую бизнес-процессы предприятия с их подробной детализацией. Перечислены исполнители работ и функции, которые каждый исполнитель реализует по отношению к данной работе.
Рассмотрим правила составления МРФ на примере двух бизнес-процессов магазина - "Поступление товаров в торговый зал" и "Продажа товаров".
Используется система обозначения функций:
* П - подготовка решения;
* Р - принятие решения;
* И - исполнение;
* К - контроль за исполнением решения;
Помимо этих основных функций могут также использоваться вспомогательные:
* С - согласование решения;
* У - участие в реализации соответствующих функций.
В строке функций не должны повторяться функциональные обязанности принятия решения (Р) и исполнения (И) для исключения ситуации "нескольких начальников" или "нескольких исполнителей".
Если действие рутинное или строго регламентированное, может отсутствовать функция принятия решения. В этом случае решение принимается на основании устоявшегося порядка или регламента. Также в некоторых строках могут отсутствовать другие обозначения функций (кроме "исполнения"), если выполнение данных функций в соответствующем элементе бизнес-процесса не подразумевается.
Таблица 3. 4
Матрица распределения функций.
|
Бизнес-процесс |
Исполнители |
|||||||||
|
Менеджер по сбыту |
Грузчик |
Продавец |
Менеджер торг. зала |
Кассир |
Водитель |
Директор по сбыту |
Административный директор |
Директор |
||
|
ПОСТУПЛЕНИЕ ТОВАРА В ТОРГОВЫЙ ЗАЛ |
||||||||||
|
1. Получение заказа |
И |
П |
Р К |
С А |
||||||
|
2. Формирование партии |
Р К |
И |
||||||||
|
3. Оформление документов |
И |
П |
||||||||
|
4. Доставка в торг. зал |
П |
И |
Р К |
|||||||
|
5. Выбор места для товара |
Р И |
К А |
||||||||
|
6. Установка цены |
П А |
И |
Р К |
|||||||
|
7. Раскладка товара |
И |
Р К А |
||||||||
|
8. Оформление ценников |
И |
Р К |
П |
|||||||
|
ПРОДАЖА ТОВАРА |
||||||||||
|
1. Встреча покупателя |
И |
К |
||||||||
|
2. Выяснение запроса |
И |
К |
||||||||
|
3. Рассказ о товаре |
И |
К |
||||||||
|
4. Ответы на вопросы |
И |
У К |
||||||||
|
5. Помощь в примерке, выборе |
И |
К |
||||||||
|
6. Доставка со склада товара нужного цвета, размера (при временном отсутствии в торговом зале) |
П |
И |
Р |
К |
А |
|||||
|
7. Предложение сделать заказ на отсутствующий товар |
И |
К |
||||||||
|
8. Оформление заказа |
И |
А |
||||||||
|
9. Звонок-приглашение (когда заказ получен) |
И |
|||||||||
|
10. Передача покупки на кассу |
И |
К |
||||||||
|
11. Оформление покупки |
И |
К |
||||||||
|
12. Выдача дисконтных карт, подарков, сувениров |
К |
И |
П |
|||||||
|
13. Упаковка покупки |
И |
|||||||||
|
14. Предложение доставки покупки |
И |
|||||||||
|
15. Оформление доставки |
И |
А |
||||||||
|
16. Доставка покупки |
Р К |
И |
Заполненная таким образом матрица дает представление о сфере обязанностей каждого работника, о сложности выполняемой им работы, наглядно демонстрирует уровень занятости работника. На основе этих параметров, а также описанного выше анализа целей можно приступать к определению качественных параметров для каждой должности.
Б). Формулировка требований к персоналу
Приведем формулирования требований к персоналу, строящихся на данных МРФ. Кроме требований также можно сформулировать некоторые пути развития и обучения сотрудников на отдельных позициях.
Поскольку продажа элитных моделей часов ассоциируется с женским присутствием, идеальным кандидатом на вакансию продавца будет девушка 20-28 лет. Торговое образование и опыт работы не являются обязательным условием. Из таблицы видно, что основной функцией продавца в нашем случае являются консультирование покупателя, поэтому после окончания набора целесообразно провести обучение продавцов основам торговли и презентации, технике продаж, навыкам решения конфликтов, ознакомить их с ассортиментом. Продавцы должны иметь специализацию по своим секциям, но в то же время должны быть взаимозаменяемы (в дальнейшем следует проводить периодическое изучение продавцами всего ассортимента магазина).
* К продавцу-кассиру применимы все вышеперечисленные требования, однако он должен еще иметь соответствующее образование (торговый техникум, курсы) и опыт подобной работы.
* Менеджер зала, обладая такими же личностными характеристиками, как и продавец, должен иметь опыт работы, торговое образование и, желательно, опыт управленческой работы.
Полученные таким образом объективные требования к персоналу торгового зала следует скорректировать с учетом пожеланий руководителя магазина и менеджеров. Интервью с этими специалистами поможет дополнить требования или, если высказанные рекомендации можно учесть в работе будущих сотрудников, сформировать план обучения персонала.
Этап 3. Определение количественной потребности в персонале
А). Составление схем реализации бизнес-процессов
После завершения второго этапа работ мы имеем практически полную картину того, как выглядят бизнес-процессы в рассматриваемом магазине. Для наглядности следует нарисовать схему этих бизнес-процессов.
Существует несколько подходов к построению таких цепочек. В данном примере мы используем способ построения цепочки бизнес-процесса на основе заполненной ранее матрицы распределения функций.
Рисунок 3. 6. Схема бизнес-процесса «Поступление товара в торговый зал»
Рисунок 3. 7. Схема бизнес-процесса «Продажа товара»
Для обозначения элементов бизнес-процессов использованы их порядковые номера в МРФ.
Используемые обозначения:
Вход - выход бизнес процесса (за пределами схемы он имеет свое продолжение, связи с другими процессами),
Возврат,
Продвижение от одного элемента бизнес-процесса к другому.
Б). Разработка норм работы
Прежде чем переходить к расчету количественной потребности в сотрудниках торгового зала, необходимо сформировать графики дежурства продавцов. Рабочий день продавцов, кассиров и менеджера зала рассматриваемого магазина продолжается 10 часов (магазин работает без обеда, поэтому обеденный перерыв продавцов будет формироваться по скользящему графику). Следовательно, график работы должен иметь следующий вид: от "1 через 1" до "4 через 4" (более четырех дней в неделю продавец работать не может - иначе нарушится требование о 40-часовой рабочей неделе). Конкретный вариант можно выбрать, исходя из удобства работы других служб магазина, а также с учетом пожеланий сотрудников.
В). Расчет количества сотрудников
Какие полезные сведения для расчета количественной потребности в персонале можно извлечь из всех приведенных данных?
1. Рис. 6 и матрица распределения функций показывают, что раскладка товара и оформление ценников поручаются продавцам. Следует принять решение, когда и каким образом осуществляются эти действия.
Во время работы магазина - значит, необходимо учитывать, что какая-то часть продавцов будет отвлечена на раскладку товара. В другое время - удлиняется рабочая смена, требуется менять график дежурства продавцов. Предположим, что было решено раскладывать товар во время работы, в периоды наименьшего потока покупателей.
2. Рис. 7 иллюстрирует совокупность действий, необходимых для обслуживания одного покупателя. Из МРФ видно, что продавец занят в операциях 1-7, кассир - в операциях 11-15. Менеджер зала участвует практически во всех операциях в качестве контролирующего работника. В среднем магазин будет принимать 150 посетителей в день, т. е. 10-20 человек в час. Таким образом, в каждой из 7 секций одновременно будет находиться 1-3 человека (при условии равномерного распределения покупателей по залу). Такое количество покупателей может обслужить один продавец, в то же время такая норма не является заниженной, так как магазин должен поддерживать высокий уровень обслуживания клиентов. В моменты пика потока посетителей продавцы могут подменять друг друга, им также будет помогать менеджер зала.
3. Для определения числа кассиров следует учитывать прогнозное количество покупок - 30-50 в день, или 3-5 в час. Для оформления этих покупок достаточно одного человека. По мере накопления статистики по количеству посетителей и продаж в различное время дня можно будет принять решение об увеличении количества кассиров (возможно, за счет введения должности продавца-кассира, позволяющей совмещать работу в секциях и за кассой). В первые недели 2006 года наплыв покупателей будет высоким (при условии грамотно проведенной рекламной кампании). На этот период лучше воспользоваться услугами временного работника.
4. Итак, в торговом зале должно одновременно находиться 7 продавцов и один кассир. Это число укладывается в норму управляемости, следовательно, необходим лишь один менеджер зала.
Подсчитаем общую численность персонала торгового зала. Одновременно в зале будут находиться следующие сотрудники: продавцы - 7 человек, 1 кассир, 1 менеджер торгового зала. Итого - 9 человек в одной смене. Магазин будут обслуживать две смены сотрудников, следовательно, до начала работы магазина следует осуществить отбор и необходимое обучение восемнадцати человек:
- 14 продавцов (желательно, чтобы двое из них имели квалификацию продавца-кассира - для возможной замены или помощи кассиру);
- 2 кассира;
- 2 менеджера торгового зала.
Таким образом, штатное расписание предприятия будет выглядеть следующим образом (табл. 3. 5).
Таблица 3. 5
Штатное расписание предприятия (плановое)
|
Должность |
Количество штатных единиц |
Обязанности |
|
|
1 |
2 |
3 |
|
|
Менеджер магазинов (управляющий) |
1 |
Контролирует работу магазинов «Консул» в Новосибирске по всем вопросам |
|
|
Менеджер по персоналу |
1 |
Участие в отборе, приеме на работу и оценке труда работников магазина |
|
|
Административный директор |
1 |
Отвечает за поддержание порядка в магазине, обеспечение безопасности, погрузку/разгрузку и хранения товаров, сервисные услуги и вопросы аренды |
|
|
Директор по сбыту |
1 |
Контролирует непосредственно работу сбыта товаров |
|
|
Менеджеры по сбыту |
2 |
Контролирует работу непосредственно отдела продаж |
|
|
Кассиры |
2 |
Осуществление расчетов с покупателями |
|
|
Продавцы-консультанты |
14 |
Консультирование покупателей в торговом зале, подбор моделей товаров, оформление покупок |
|
|
Охранник |
1 |
Следит за безопасностью работы магазина |
|
|
Уборщица |
1 |
Обеспечивает чистоту в магазинах |
|
|
Итого |
24 |
Таким образом, в данном разделе осуществлен процесс определения потребности в персонале на примере торгового предприятия. Для определения потребности в персонале в работе была использована матрица распределения функций работников.
То есть, в результате планируемого увеличения продаж численность персонала планируется увеличить на 10 человек.
Заключение
Таким образом, можно сделать следующие выводы. Оценка потребности в персонале - это очень сложный вид прогноза, так как он требует учитывать ценностные ориентации компании, уровень образования, профессиональны навыки и умения того персонала, который нужен компании. Особенно сложно делать качественную оценку потребности в управленческом персонале. Ведь в этом случае требуется учесть оперативные и стратегические цели функционирования предприятия, провести анализ управленческих решений при реализации бизнес-процессов.
Наибольшие сложности с определением своей потребности в персонале испытывают фирмы, перед которыми стоит задача в ограниченные сроки набрать достаточно большое количество сотрудников, которые должны будут заниматься совершенно новым для данной фирмы делом.
Еще больше вопросов возникает при создании новых предприятий, для которых необходим единовременный подбор большого количества сотрудников (магазины, склады, производственные цеха и т.п.). В некоторых случаях возможно применение приблизительной оценки: «Возьмем троих, если загрузка будет слишком большая (или маленькая), потом подберем еще одного (или уволим)». Этот подход работает, если есть возможность несколько месяцев наблюдать за работой сотрудников. Однако, например, слишком большое (или недостаточное) количество продавцов может в первые же дни привести к полной дезорганизации работы крупного магазина.
Нельзя забывать о финансовой составляющей данного процесса: излишнее количество сотрудников повышает издержки, недостаток персонала приводит к необходимости срочного поиска дополнительных кадров, который может обойтись существенного дороже предшествующего подбора.
Определение потребности в персонале - одно из важнейших направлений маркетинга персонала, позволяющее установить на заданный период времени качественный и количественный состав персонала.
Качественная потребность - потребность по категориям, профессиям, специальностям. уровню квалификационных требований к персоналу. рассчитывается исходя из:
- профессионально-квалификационного деления рабочих, зафиксированных в производственно-технологической документации на рабочий процесс;
-требования к должностным и рабочим местам. записанных в должностных инструкциях или описаниях рабочих мест;
-штатного расписания организации и ее подразделений, где фиксируется состав должностей;
- документация, регламентирующая различные организационно-управленческие процессы с выделением требований по профессионально- квалификационному составу исполнителей.
Задача определения количественной потребности в персонале сводится как к выбору метода расчета численности сотрудников, так и к установлению исходных данных для расчета и непосредственному расчету необходимой численности работников на определенный временной период.
К расчетам численности не следует подходить упрощенно, поскольку они определяют последующую работу по комплектованию предприятия кадрами. По этой причине при определении потребности в рабочей силе не ограничиваются формальными расчетами с использованием общепринятых формул, а проводят дополнительные аналитические расчеты, чтобы выявить особенности производственной ситуации.
Однако в этом случае есть опасность автоматически перенести недостатки в использовании работников в отчетном периоде на плановый период. Поэтому расчеты следует дополнить анализом использования фонда рабочего времени рабочих, составить на его основе план мероприятий, направленных на лучшее использование рабочей силы, что должно найти отражение в индексе роста производительности труда.
Такого рода анализ особенно необходим в тех случаях, когда кадровая политика предприятия ориентирована на экономию издержек на рабочую силу, на интенсивный путь развития производства.
Поскольку расчеты требуемой численности по общепринятым формулам позволяют получить среднегодовой показатель, необходимо проанализировать, имеются ли колебания потребности в рабочей силе в отдельные периоды относительно этого среднегодового показателя, вызванные различиями в выпускаемой продукции.
Причем диапазон колебаний может быть особенно значительным, если анализируется численность в профессиональном разрезе.
Необходимо учитывать и характер взаимосвязи изменения объема производства и численности работников: как эти два процесса увязаны во времени, всегда ли за спадом (или, наоборот, за ростом) производства сразу же идет пропорциональное изменение численности или изменение показателя численности происходит через определенный промежуток времени, т.е. с определенным временным сдвигом.
Как показывает практика, изменение показателей объема производства и численности работающих не проходит синхронно: реакция на изменение объема производства не является немедленной. Дело в том, что производственная трудоемкость в условиях роста (или спада) производства формируется под влиянием прежде всего факторов, связанных с организацией производственного процесса на предприятии.
Глубина разделения труда и специализации производственных подразделений, внутрипроизводственная кооперация, формирование взаимосвязей осуществляются исходя из условий нормального функционирования производственной системы. Поэтому в короткие временные периоды при изменении объема производства (прежде всего в сторону уменьшения) вряд ли потребуется пропорциональное изменение численности работников на всех этапах производственного процесса.
Изменения в объемах производства, технике и технологии, в ассортименте продукции влияют не только на общую численность, но и на профессионально-квалификационную структуру рабочих. Для ее планирования используются различные подходы и методы. Так, можно рассчитать численность по каждой профессии (профессиональной группе), и на основании этого путем суммирования определяется общая численность рабочих, а затем доля каждой профессиональной группы в общей численности.
В работе было рассмотрено определение потребности в персонале на примере фирменного магазина компании «Консул». Фактическая численность персонала в 2005 году составляла 14 человек. В результате планируемого увеличения объемов продаж и расширения торговой площади численность персонала была увеличена до 24 человек.
Решение задачи производилось в несколько этапов.
Этап 1. Формулировка целей деятельности.
Этап 2. Определение качественной потребности а персонале:
а) составление матрицы распределения функций;
б) формулировка требований к персоналу.
Этап 3. Определение количественной потребности в персонале: а) составление схем реализации бизнес-процессов; б) разработка норм работы; в) расчет количества сотрудников.
Библиография
1. Гражданский Кодекс РФ. Часть 1 и 2. С изменениями от, 15.05.2004г.
2. Налоговый кодекс РФ. Часть 1. Утв. 31.07.1998 г. № 146-ФЗ. С изменениями и дополнениями от 24.12.2004г. Часть 2. Утв. 05.08.2000 г. № 117-ФЗ. С изменениями и дополнениями от 08.12.2004 г.
3. Трудовой кодекс РФ от 30.12.01г. №197-ФЗ. С изменениями и дополнениями от 30.06.2004 г.
4. Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды: Учеб. пособие.-М.:Финансы и статистика, 2002.-543с.
5. Акбердин Р.З., Кибанов А.Я. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятия при разных формах хозяйствования. - М.: ГАУ, 2002.
6. Ансофф Н. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 1990.
7. Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка: Учеб. пособие. -- М.: Экономика, 1998.-276с.
8. Борисова Е. Актуальные проблемы управления персоналом/ Борисова Е. // Образование и бизнес. -2005.- № 11. Июль.
9. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. М.: Юристъ, 2001. - 496 с.
10. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник с прилож. схем.- 3 изд., испр.и доп. М.: Элит-2000, 2003. - 560 с.
11. Грачев A. В. Суперкадры: Управление персоналом и международные корпорации. -- М.: Дело, 2003.-287с.
12. Дашян М. Нетрадиционные формы оценки кандидатов при приеме на работу// Управление персоналом.-2004.-№20
13. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. - М.: МГУ, 2003.
14. Вуднок М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер: для руководителя-практика. - М.: Дело, 1991.
15. Герчикова Н.Н. Менеджмент. - М.: Дело,2004.
16. Герчиков В. Миссия организации и особенности политики управления персоналом // Управление персоналом, 1999, - 159 с.
17. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления. - М.: МП «Сувенир», 2001.
18. Гординенко Ю.Ф., Обухов Д.В., Самыгин С.И. Управление персоналом. Серия «Высшее образование». - Ростов н/Д: Феникс, 2004. - 352 с.
19. Грейсон Дж. Американский менеджмент на пороге XXI века. - М.: Экономика, 1998.
20. Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия // Менеджмент в России и за рубежом 2002, - 95 с.
21. Герчиков В.И. Мотивация и стимулирование труда в современных условиях // Эхо. - 2003. - № 6. - с. 103-113.
22. Дряхлов Н., Куприянов Е. Система мотивации персонала в Западной Европе и США // Теория и практика управления, 2002 № 2, с. 84.
23. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Одегов Ю.Г., Пихало В.Т. Управление персоналом: Учебник. -- М.: Издат. центр «Академия», 2000.-458с.
24. Емельянов О. Как управлять персоналом в условиях рынка. /О.Емельянов//Человек и труд.- 2001.- №1, 2.- С.32-39.
25. Кибанов А.Я. Федорова Н. В. Управление персоналом: Учебно-практическое пособие для студентов заочного обучения. -- М.: Финстатинформ, 2000.-567с.
26. Евланов Л.Г. Теория и практика принятия решения. - М.: Экономика, 1984.
27. Евенко Л.И. Эволюция концепций управления человеческими ресурсами // Стратегия развития персонала. Материалы конференции.-М., 2002, - 456 с.
28. Забелин Г.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления. - М.: Маркетинг, 2004.
29. Зайцев Г.Г., Файбутевич С.Н. Управление кадрами на предприятии. - СПб: Издательство С.-Петербург, 2005.
30. Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом. - М.: Дело, 2004.
31. Ислантьев Г.С., Селина А.В. Кадры предприятия. - М.: Экономика, 2000
32. Кейлер В.А. Экономика предприятия / Курс лекций. М.-Новосибирск: ИНФРА-М - НГАЭиУ, 2003, 128 с.
33. Как добиться успеха: практические советы деловым людям. - М.: Политиздат, 1992.
34. Карлоф Б. Деловая стратегия: концепция и содержание. - М.: Экономика, 2000.
35. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Организация управления персоналом на предприятии. - М.: ГАУ, 2006.
36. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник.- М.:ИНФРА-М, 2002.-304с.
37. Копылова Т. Непростая это работа - подбирать персонал// Управление персоналом.-2005.-№5
38. Котлер Ф. Основы маркетинга. - М.: Прогресс, 2004.
39. Кравченко А. Управленческие революции. - М.: Дело, 2000.
40. Крутик А.Б., Пименова А.Я. Введение в предпринимательство. - М.: Дело, 2004.
41. Кряков Н.З. Менеджмент. - СПб.: АО Коруна, 2006.
42. Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы. // Человек и труд, 1997. - №10.
43. Липатов В.С. Управление персоналом предприятий и организаций: Учебник для вузов. -- М.: ТОО «Люкс-арт», 1999.- 452с.
44. Лукичёва Л.И. Управление организацией: Учебное пособие. - М.: Омега-Л, 2004.-360с.
45. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2006.
46. Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. - М.: «Бизнес-школа «Интел-синтез», 2000.- 264 с.
47. Попов С.Г. Управление персоналом. М.: Ось-89, 2004.
48. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: Учебник. -- М.: Аспект Пресс, 1998.-383с.
49. Озерникова Т.Г., Токарская Н.М., Хлопова Т.В. Социально-экономический механизм формирования профессионально-квалификационной структуры рабочих кадров. Иркутск: Изд-во ИГЭА, 1997.
50. Поршнев А.Г. Управление инновациями в условиях перехода к рынку. - М.: Мегаполис-Контракт, 2000.
51. О регулировании вопросов труда // Управление персоналом. - 2000.-№12, - с. 50-52
52. Райзберг Б.А, Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь. 2-е изд., испр. М.: ИНФРА-М, 477 с.
53. Саломатин Н.А., Фель А.В., Шишкина Е.Л. Оперативное управление производством. - М.: ГАУ, 1999.
54. Санталайкен Т., Воутилайнен Э., Поренне П. Управление по результатам. - М.: прогресс, 2001.
55. Суша Г.З. Экономика предприятия. Учебное пособие. М.: Новое знание, 2003, 383 с.
56. Сичкарев А.Г., Глухов А.А., Михайловская Г.А. Трудовой потенциал и совершенствование его качественных параметров. Воронеж, 2003.
57. Сорокин С. Документация в процессе управления персоналом //Директор.-2005.-№10.
58. Стивен П. Роббинс. Правда об управлении персоналом. - М: Издательство "Вильямс", 2003.
59. Сурков С.А. Обеспечение отбора и найма персонала// Управление персоналом.-2002.-№12
60. Управление персоналом организации. Практикум: Учебное пособие / Под.ред. д.э.н. проф. А.Я Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2002 - 296 с.
61. Управление персоналом / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М.: ЮНИТИ, 2001.- 554 с.
62. Устинов В.А. Экономика управления предприятием. - М.: ГАУ, 2005.
63. Цветаев В.М. Управление персоналом. СПб.: Питер, 2000.
64. Чурниковский С.К., Книппер Н.Н., Амина К.Д. Менеджмент организаций. - М.: Финансы и статистика, 2004.
65. Шаталова Н.И. Трудовой потенциал работника: проблемы функционирования и развития. Екатеринбург: Изд-во Урал. гос. экон. ун-та, 2004.
66. Шекель В.М. Настольная книга бизнесмена и менеджера. - М.: Финансы и статистика, 2006.
67. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам.-3-е изд., изм. и доп. М.: изд-во НОРМА, 2003. - 992 с.
68. Щекин Г. Профессия - менеджер по кадрам. - М.: Дело, 2004.
69. Энциклопедия психологических тестов. Темперамент, характер, познавательные процессы. М.: Издательство АСТ, 2003.
70. Токмаков В. В «Комментарий официальных органов к Налоговому Кодексу РФ»; М.: 2003г.
71. Щукин В. Как организовать оптимальную систему оплаты и стимулирования труда персонала // Управление персоналом. 2000. -№12, с. 38-41.
72. Экономика. Краткий курс / Руденко В.И. Дашков и У, М.: 2002, 151 с.
73. Официальный сайт компании «Консул» // http://www.consul.ru/vacancy.asp
Приложение 1
Приложение 2
Организация - АО «Барнаульский пивоваренный завод»
|
Место для Фото |
Номер документа |
Дата составления |
Табельный номер |
Характер работы (постоян., на опред. срок, временная, сезонная) |
Вид работы (основная, по совмести-тельству) |
Пол (мужской, женский) |
|
- АНКЕТА ДЛЯ ПОДБОРА ПЕРСОНАЛА
- 1. Общие сведения
- 1. Фамилия _____________имя ___________отчество________________
- 2. Дата рождения _____________________________________________
- число, месяц ,год
- 3. Место рождения ___________________________________________
- 4.Паспорт: серия __________ № ________кем выдан ________________
- __________________________________дата выдачи _______________
- 5. Домашний адрес:____________________________________________
- место жительства с указанием почтового индекса
Контактный телефон : __________________
6. Образование за последние 10 лет (в обратном хронологическом порядке )
|
Учебное заведение |
Год поступления |
Год окончания |
Форма обучения |
Специальность |
|
Квалификация по диплому ( свидетельству ) _______________________
Копия диплома (свидетельства ) № ____________ от «_____»______________ ____.г.
Научные труды: имею, не имею (ненужное зачеркнуть )
7. Занятость, трудовой стаж (включая все виды учебы, военную службу)
|
Дата |
Название организации, структурного подразделения |
Должность |
Стаж |
||
|
Трудоустройства |
Увольнения |
||||
8. Что мешало вашей предыдущей трудовой деятельности ?
Неверно избранная специальность
Недостаточный уровень образования
Слабая материально-техническая база
Плохая организация рабочего места
Отсутствие творческих общения и обстановки
Отношение руководства
Отношение коллег
Плохой климат в коллективе
Слабая квалификация кадров
Низкая заработная плата
Удаленность от места жительства
Отсутствие перспективы служебного роста
Большая напряженность труда
Другая причина__________________________________________
9. Какую должность вы хотели бы занять _________________________
Какую зарплату вы хотели бы получать __________________________
Ваши требования к характеру труда ?
Приносящий высокий доход, свободный, дающий возможность творить в собственных интересах.
Приносящий высокий доход, инициативный, немного регламентированный труд в интересах фирмы и собственных интересах . творческая деятельность
Приносящий нормальный доход
Дающий возможность существовать.
Имеете ли вы возможность продвигаться вверх по служебной лестнице
Да
Нет
Затрудняюсь ответить
Если нет, то что этому мешает?
Возраст
Недостаточное образование
Здоровье
Семейное положение
Нежелание менять коллектив
Отсутствие материальных стимулов
Отсутствие моральных стимулов
Недостаточный опыт
Ничто не мешает
Другая причина___________________________________________
10. Навыки работы (вне специальности: да, нет )
На пишущей машинке ______
На компьютере ________знание программ _______________________
Стенографии ___________
Имеет водительские права ______
Владение языками: родной _____________________
наименование
иностранный: ___________ степень владения ______________________
наименование свободно, перевожу со словарем
иностранный : _____________ степень владения ___________________
наименование свободно, перевожу со словарем
11.Семья (родители, братья, сестры, супруг(а), дети )
|
Ф.И.О. |
Год рождения |
Образование |
Место работы |
|
2. Пребывание за границей
1.Страна _____________________________________________________
2.Цель________________________________________________________
3.Получали ли вы дополнительные сертификаты_________________________________
3.Поощрения, награды
_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
4.Дополнительные сведения о себе
1. Личностные качества ________________________________________
_____________________________________________________________
2.Другие интересы_____________________________________________
_____________________________________________________________
3. Состояние здоровья:
Наличие хронических заболеваний и тяжелых нарушений и заболеваний нервной системы _______________________________________
Подобные документы
Характеристика основных методов планирования персонала. Понятие потребности в персонале и ее виды. Фактическая потребность в персонале и ее прогнозирование. Источники организации найма персонала. Определение требований к кандидатам на вакантную должность.
курсовая работа [2,3 M], добавлен 04.07.2010Планирование потребности в персонале, источники его найма. Анализ системы планирования потребности в персонале ООО "Легион": общая характеристика предприятия, оценка эффективности и разработка мероприятий по улучшению планирования и подбора персонала.
реферат [78,9 K], добавлен 08.11.2013Планирование потребности в персонале: методы анализа предложения, механизм планирования человеческих ресурсов. Модели рабочих мест. Профессиональный подбор персонала: методы, этапы проведения. Собеседование. Технологии подбора персонала на предприятии.
курсовая работа [44,8 K], добавлен 11.12.2008Особенности планирования потребности в персонале на предприятии. Общая характеристика ООО "НОВЫЙ ИМПУЛЬС-50". Анализ кадровой политики на предприятии. Разработка практических рекомендаций по применению эффективных форм и методов планирования кадров.
дипломная работа [1,1 M], добавлен 07.04.2012Процесс кадрового планирования. Сущность и содержание процедуры формирования персонала в организации. Планирование потребности в персонале. Источники и методы привлечения персонала. Совершенствование системы оценки кандидатов при приеме на работу.
дипломная работа [3,0 M], добавлен 16.08.2012Комплексный прогноз потребности в новом персонале. План подбора кадров с учетом высвобождаемых работников, появления новых должностей, текучести. Мониторинг персонала, формулирование требований к работникам. Определение профессиональной компетенции.
контрольная работа [26,1 K], добавлен 09.11.2010Место процесса формирования персонала в общей системе управления персоналом. Планирование трудовых ресурсов предприятия. Оценка существующего персонала. Определение потребности в персонале. Набор персонала. Отбор персонала.
дипломная работа [62,9 K], добавлен 03.12.2003Сущность, цели и задачи планирования кадров на предприятии, методы и принципы реализации данного процесса, требования к нему и значение. Анализ состава, оценка будущих потребностей. Планирование потребности в персонале, обеспечения им и высвобождения.
курсовая работа [41,9 K], добавлен 27.09.2013Персонал предприятия и его структура. Качественная характеристика персонала фирмы. Промышленно-производственный персонал. Расчёт потребности в персонале. Планирование использования кадров. Принципы выявления потребностей в персонале.
реферат [28,3 K], добавлен 27.09.2006Количественная и качественная оценка потребностей в персонале, этапы планирования. Методы расчета потребностей, пути поиска персонала. Организация работы по найму (комплектованию) и развитию (обучению) персонала. Стратегия развития человеческих ресурсов.
контрольная работа [501,3 K], добавлен 16.01.2014
