Мотивация: традиционный подход и практическое применение

Например, ряд азиатских производителей комплектующих использовали объем закупок как единственный критерий оценки качества работы дистрибьютора, а прямую постоянную скидку - как единственный мотивирующий фактор. При этом цикл жизни (доступности для конечных пользователей) товаров на российском рынке неизменно составлял от двух до четырех-пяти лет. Продукты были объективно востребованными, но усилия и затраты одного из дистрибьюторов, направленные на популяризацию производителя, неизменно обрушивались демпингом со стороны конкурентов, позже включившихся в поставки уже ставшей популярной товарной группы. На фоне нежелания производителя как-либо регулировать развитие рынка собственных продуктов, часть дистрибьюторов «сливала» склады по низким ценам, минимизируя свои потери и переходя от дистрибуции на внутренние закупки ограниченных партий. Дистрибьюторы же с «длинной» внешней логистикой в итоге «садились» с большими стоками товаров, неконкурентных по ценам, и были вынуждены учитывать ценовой диктат внутренних оптовиков. Итогом являлось снижение коммерческой привлекательности линейки для всех дистрибьюторов и как следствие - ограничение доступности товаров для конечных потребителей

Помимо прямых скидок, производители широко практикуют возвратные скидки, или ребейты. Они подразумевают возврат производителем дистрибьютору суммы скидки, рассчитанной от объема закупок отчетного периода. Использование возвратной скидки оправданно в сочетании с постановкой сопряженной задачи. При этом скидка возвращается при условии ее выполнения. В отличие от практики использования прямой скидки задача не может быть сиюминутной - она решается в течение некоторого периода времени (например, в случае, если речь идет об объеме закупок).

Обычно возвратную скидку сочетают с задачей обязательной закупки установленного объема определенных товаров, требующих продвижения, за некоторый период (месяц или квартал). В случае выполнения планки объема закупки (таргета) возвратная скидка рассчитывается и зачисляется дистрибьютору.

Положительным свойством такой скидки является сильная мотивация дистрибьютора на выполнение задачи в случае, если планка установлена корректно, то есть достижима. Если работа над выполнением задачи начата, стремление достигнуть планки оказывается тем сильнее, чем большие усилия по достижению уже приложены.

Для поощрения выполнения иных задач, не связанных прямо с закупкой товара, предпочтительнее использовать обычная денежная премия. Она эффективно работает в случае, если критерии ее получения четко определены и желательно - в числовом выражении.

Принято премировать по таким критериям, как широта закупаемого ассортимента, постоянство объемов закупок товара, позитивные для производителя изменения структуры продаж в сечении по сегментам рынка, например, увеличение доли региональных клиентов, достижение выдающихся показателей в какой-либо из областей сотрудничества и т. д. Премия является, по сути, общим случаем возвратной скидки, наследуя ее особенности. Вариацией на тему премии являются маркетинговые push-программы, предлагающие всевозможные призы за выполнение определенных условий. Указанные программы действуют абсолютно аналогичным возвратной скидке и денежной премии образом, но, помимо мотивации выполнения конкретной задачи, повышают еще и общую лояльность дистрибьютора, так как вносят игровой, неформальный и развлекательный элемент в отношения. Очевидно, что указанные элементы не могут преобладать в отношениях, и несмотря на большую универсальность не следует использовать маркетинговые push-программы как единственную и полную альтернативу возвратной скидке и денежной премии. Тем более не следует этого делать в случаях, когда величины премиальных сумм значительны. Важно помнить, что push-программы производителя всегда направлены на лиц, принимающих решения, стимулируя их держать соответствующие бизнес-направления в фокусе внимания и формируя общее позитивное отношение к производителю.

Однако ровно также широко применяются и маркетинговые pull-программы, в фокусе внимания которых находятся рядовые сотрудники - обычно менеджеры по закупкам или продавцы дистрибьютора. Будучи адаптированными к потребностям и интересам последних, программы эффективно стимулируют конкретных сотрудников компании-дистрибьютора, чтобы они прилагали максимум усилий по достижению цели, поставленной производителем. Перечисленные выше схемы мотивации традиционны и касаются непосредственно коммерческой, закупочно-сбытовой стороны отношений производителя и дистрибьютора. В то же время взаимные ожидания последних зачастую на этом не заканчиваются.

Ни что не вызывает такого количества споров, как вопрос: «Должен ли дистрибьютор делать маркетинг товаров производителя?» Причина их в непонимании разности бизнесов производителя и дистрибьютора. Тот факт, что обе стороны работают с одним и тем же товаром провоцирует ложный вывод о высокой заинтересованности дистрибьютора в маркетинге: а) товара и б) производителя. Тогда как, собственно, товаром/услугой дистрибьютора является поставка товаров заказчикам, но не сам товар.

Участие в маркетинге товаров производителя в классическом варианте дистрибьютору неинтересно (безусловно, есть исключения, но они не являются предметом настоящего материала). В связи с вышесказанным реализацию маркетингового плана производителя в некоторой его части рассматривают как услугу дистрибьютора, оказываемую производителю. Оправданность такой услуги обусловлена близостью дистрибьютора к каналу и целесообразностью использования push-стратегии. Очевидно, что оказание подобных услуг требует соответствующей мотивации.

Наиболее простой формой мотивации является компенсация расходов по маркетинговой деятельности дистрибьютора применительно к товарам производителя. Производитель может просить поддержать его маркетинговую деятельность распространением рекламных материалов, приглашений представителям канала на мероприятия, рекомендовать места, сроки и форму их проведения, поддержать их организационно, распространить в канале информационные рассылки и т. д.

Однако если маркетинговое сотрудничество поставлено на постоянную основу - дистрибьютор несет регулярную маркетинговую нагрузку, то вводится понятия маркетингового фонда или фонда развития.

Маркетинговый фонд (или фонд развития) чем-то схож с накопительной скидкой, предлагаемой розничными сетями своим покупателям. Но если розничные покупатели накопленную сумму могут потратить по своему усмотрению, то дистрибьютор использует маркетинговый фонд согласно указаниям производителя. Фактически маркетинговый фонд является регулярной накопительной скидкой, предназначенной для компенсации маркетинговых расходов дистрибьютора по продвижению товаров либо способствующей выполнению иных задач производителя: использовать средства фонда дистрибьютор обязан в определенные сроки определенным образом. И наконец, следует рассмотреть организационные мотивирующие факторы.

Речь идет, прежде всего, о кадровой поддержке дистрибьютора - о выделении сотрудников производителя, чьими задачами является оказание содействия работе дистрибьютора. Это может быть, например:

1. группа по развития канала, занимающаяся поиском новых клиентов и направляющая их к дистрибьюторам;

2. сотрудники, отвечающие за скорейшее решение вопросов, возникающих у дистрибьютора;

3. сервисная или информационная поддержка клиентов, производящих закупки у дистрибьютора.

Мотивирующее значение подобных схем, пожалуй, не требует особых пояснений, и в случае качественной работы сотрудников производителя можно достичь выдающихся результатов.

Вторым способом мотивации дистрибьютора на увеличение продаж и общее развитее направления является предложение ему дополнительных инструментов продаж, таких как всевозможные онлайн-системы, предоставляющие заказчикам сведения о дистрибьюторах, их контактную информацию, ценовую политику и пр. Это направление, по-видимому, следует признать одним из наиболее перспективных, ведущих к серьезному сращиванию бизнесов партнеров на технологическом уровне.

Заключение

Итак, человек осуществляет определенные действия, в соответствии давлением на него совокупности внутренних и внешних по отношению к нему сил. Совокупность этих сил, называемая мотивацией, вызывает у людей далеко не одинаковую реакцию. Поэтому невозможно однозначно описать процесс мотивации. В то же время основе эмпирических исследований было разработано несколько, концепций, описывающих факторы, влияющие на мотивацию и содержание процесса мотивации. Так называемые теории содержания мотивации основное внимание уделяют тому, как различные группы потребностей оказывают влияние на поведение человека. Несмотря на принципиальные отличия таких концепций, они, тем не менее, имеют нечто общее в своей основе, что отражает определенную общность в мотивации человека к действиям.

Процесс мотивации раскрывается в теориях, пытающихся объяснить, почему люди готовы осуществлять определенные действия, затрачивая большие или меньшие усилия. Такие теории, объясняя то, как следует воздействовать на людей, чтобы побуждать их к результативной работе, дают менеджерам ключ к построению действенной системы мотивирования людей. Эволюция применения различных моделей мотивации показала как положительные, так и отрицательные аспекты их применения, и это естественный процесс, так как в теории и практике управления нет идеальной модели мотивации, которая отвечала бы разнообразным требованиям. Существующие модели мотивации весьма различны по своей направленности и эффективности.

Список литературы

1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: Экономистъ, 2005.

2. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Менеджмент. - М.: Дело, 2001.

3. Шапиро С.А. Мотивация и стимулирование персонала. - М.: ГроссМедиа, 2005. www.bizkiev.com/content/view/36/205

4. www.cased.ru/doc_b3_332_cased.html

5. www.cfin.ru/manadgment/people/hr_in_banks_2.shtml

6. www.iteam.ru/publications/humand section_48/articles_818/

7. www.hra.ru/articles/articles_26.html