Определение наиболее эффективных стимулов в работе с персоналом

Текущие активы (оборотные средства) занимают большой удельный вес в общей сумме средств, которыми располагает предприятие. От рациональности их размещения и эффективности использования в большой мере зависит успешный результат работы предприятия. Поэтому в процессе анализа необходимо изучить структуру текущих активов и эффективность их использования.

Наличие и структуру текущих активов по важнейшим группам проанализируем, используя таблицу 14.

Таблица 14

Наличие, состав и структура текущих активов

Показатель	Сумма, тыс.р.	Структура, %	Темп роста, %	Изменение структуры, %
	на начало года	на конец года	на начало года	на конец года
Производственные запасы МБП Затраты в незавершенном производстве	662,00 65,00 5239,00	882,00 79,00 5888,00	8,79 0,86 69,54	8,26 0,74 55,12	33,23 21,59 12,39	-0,53 -0,12 -14,42
Итого материальные оборотные средства	5966,00	6849,00	79,19	64,12	14,80	-15,07
Денежные средства Краткосрочные финансовые вложения	28,00 2,00	28,00 0,00	0,37 0,01	0,26 0,00	0,00 100,00	- 0,11 - 0,01
Итого	30,00	28,00	0,38	0,26	- 6,67	- 0,12
Дебиторская задолженность, всего	1370,00	3564,00	18,18	33,36	160,15	+15,18
Расходы будущих периодов	3,00	0,00	0,01	0,00	100,00	- 0,01
НДС	165,00	242,00	2,24	2,26	46,67	+0,02
Текущие активы	7534,00	10683,00	100,00	100,00	41,79	0,00

Данные таблицы 14 свидетельствуют, что за 1998 год произошел рост текущих активов на 41,79%. Во многом этот рост произошел за счет увеличения дебиторской задолженности в 2,6 раза, которая в общей сумме активов составила 33,36%. Причина такого положения заключается во взаимных неплатежах. Основанием для такого вывода является сравнение указанной выше статьи баланса с суммой кредиторской задолженности за товары, работы и услуги, рост которой за год составил 71,01%. Безусловно, что часть этой задолженности, как и дебиторской, является результатом нормального функционирования действующей системы расчетов, однако в данном случае это не является причиной столь резкого изменения структуры текущих активов.

Наибольший удельный вес в структуре текущих активов принадлежит незавершенному производству. Из-за отсутствия средств у заказчика на завершение строительно-монтажных работ наблюдается рост незавершенного производства, составляющий 12,39%.

2.2.3 Анализ ликвидности и платежеспособности

Анализ ликвидности проводят с целью определения степени кредитоспособности фирмы, то есть ее способность своевременно и полностью рассчитаться по своим обязательствам. суть

Анализ ликвидности баланса заключается в сравнении средств по активу сгруппированных по степени ликвидности с обязательствами, по пассиву сгруппированными по срокам погашения, то есть:

П1 наиболее срочные обязательства - кредиторская задолженность;

П2 краткосрочные пассивы - краткосрочные кредиты и заемные средства;

П3 долгосрочные пассивы;

П4 устойчивые пассивы (статьи четвертого раздела баланса минус расходы будущих периодов).

Для определения ликвидности баланса следует сопоставить итоги групп по активу и пассиву баланса. Анализ ликвидности баланса сведем в таблицу 15.

Таблица 15

Анализ ликвидности баланса

Актив	Сумма, тыс.р.	Пассив	Сумма, тыс.р.	Платежный излишек (недостаток)
	на начало года	на конец года		на начало года	на конец года	на начало года	на конец года
А1	30,00	28,00	П1	9613,00	16439,00	- 9583,00	- 16411,00
А2	1370,00	3564,00	П2	0,00	0,00	+1370,00	+3564,00
А3	1187,00	1697,00	П3	0,00	0,00	+1187,00	+1697,00
А4	9345,00	10663,00	П4	4905,00	5518,00	+4440,00	+5145,00

Сопоставление наиболее ликвидных средств и быстрореализуемых активов с наиболее срочными обязательствами и краткосрочными пассивами позволяет выявить текущую ликвидность. Текущая ликвидность свидетельствует о платежеспособности (или неплатежеспособности, как в нашем случае) предприятия на ближайший к рассматриваемому моменту промежуток времени. Сравнение медленно реализуемых активов с долгосрочными пассивами отражает перспективную ликвидность. Перспективная ликвидность представляет собой прогноз платежеспособности на основе сравнения будущих поступлений и платежей. Из данных таблицы 15 можно видеть, что в перспективе предприятие вполне платежеспособно.

Платежеспособность предприятия можно определить и методике, использующей финансовые коэффициенты, отражающие соотношение различных статей актива и пассива баланса. Критерии для оценки платежеспособности предприятий приведены в таблице 16.



Таблица 16

Критерии для оценки платежеспособности предприятий

Коэффициенты	Первый класс	Второй класс	Третий класс
Кал	0,20 и выше	0,15 - 0,20	Менее 0,15
Кпл	0,80	0,50 - 0,80	Менее 0,50
Кп	2,00	1,00 - 2,00	Менее 1,00
Кнез, %	Более 60,00	40,00 - 60,00	Менее 40,00

Кал, Кпл, Кп относятся к группе коэффициентов покрытия. Их экономический смысл заключается в том, что они показывают кратность покрытия краткосрочных пассивов предприятия разными группами его активов ( денежными средствами, средствами в расчетах, всеми оборотными активами). Чем выше коэффициенты покрытия, тем в большей степени долги предприятия могут быть покрыты его активами. Коэффициенты рассчитываются на начало и на конец года.

Коэффициент абсолютной ликвидности (Кал) определяется как отношение денежных средств к краткосрочной кредиторской задолженности и равен:

· на начало 1998 года 0,01;

· на конец года 0,01.

Это означает, что предприятие к концу году сможет покрыть денежными средствами 0,17% своих краткосрочных обязательств.

Коэффициент промежуточной ликвидности (Кпл) определяется как отношение суммы денежных средств и дебиторской задолженности к краткосрочной кредиторской задолженности и равен:

· на начало 1998 года 0,14;

· на конец года 0,21.

Коэффициент показывает, какую часть краткосрочных обязательств фирма может погасить при условии, что дебиторы вовремя рассчитаются с ними.

Коэффициент покрытия (Кп) определяется как отношение текущих активов к краткосрочной кредиторской задолженности и равен:

· на начало 1998 года 0,78;

· на конец года 0,65.

Согласно рассчитанным коэффициентам предприятие принадлежит к третьему классу, что свидетельствует о его низкой платежеспособности в настоящий момент времени.

2.2.4 Анализ доходности предприятия ОАО СУ - 273

Устойчивое функционирование предприятия зависит от его способности приносить достаточный объем дохода (прибыли). Эта способность оказывает влияние на платежеспособность предприятия.

Для анализа доходности предприятия воспользуемся данными таблицы 17.

Таблица 17

Оценка структуры и динамики прибыли предприятия ОАО СУ - 273

Показатель	За отчетный период	За аналогичный период прошлого года
Выручка от реализации продукции,	15085,00	6471,00
Себестоимость реализации продукции	16029,00	7605,00
Прибыль (убыток) от реализации	- 944,00	- 1134,00
Прочие операционные доходы	6,00	443,00
Прочие операционные расходы	- 202,00	- 197,00
Прибыль (убыток) от финансово-хозяйственной деятельности	- 1140,00	- 888,00
Прочие внереализационные доходы	154,00	152,00
Прочие внереализационные расходы	- 12,00	0,00
Прибыль (убыток) отчетного периода	- 998,00	- 736,00
Отвлеченные средства	- 2418,00	- 423,00
Нераспределенная прибыль (убыток) отчетного года	- 3416,00	- 1159,00
Показатель	Изменения в динамике	Структура формирования прибыли
	абсолютное	относительное	Отчет	База
Выручка от реализации продукции,	+8614,00	+133,12	100,00	100,00
Себестоимость реализации продукции	+8424,00	+110,77	106,26	117,52
Прибыль (убыток) от реализации	+190,00	+16,75	6,26	17,52
Прочие операционные доходы	- 437,00	- 98,65	0,01	6,85
Прочие операционные расходы	- 5,00	- 2,53	1,34	3,04
Прибыль (убыток) от финансово-хозяйственной деятельности	- 252,00	- 28,37	7,56	13,72
Прочие внереализационные доходы	+2,00	+1,32	1,02	2,35
Прочие внереализационные расходы	- 12,00	- 100,00	0,01	0,00
Прибыль (убыток) отчетного периода	- 262,00	- 35,59	6,62	11,37
Отвлеченные средства	- 2183,00	- 516,07	16,03	6,54
Нераспределенная прибыль (убыток) отчетного года	- 2257,00	- 194,74	22,65	17,91

Как показывают данные таблицы 17 на предприятии Открытое Акционерное Общество Строительное Управление 273 в отчетном периоде по сравнению с прошлым годом произошло увеличение выручки от реализации на 133,12%. Наряду с этим возросла и себестоимость продукции, работ, услуг на 110,77%. Как в 1997, так и в 1998 году на предприятии СУ - 273 наблюдается превышение себестоимости продукции над выручкой (на 6,26% и 17,52% соответственно), то есть и в отчетном и в базовом периоде предприятие получило убыток в размере 944 тыс.р. и 1134 тыс.р. соответственно.

Таким образом, анализ финансовых результатов по состоянию на 1.01.1999 года показывает, что финансовое состояние предприятия неустойчивое. Одним из отрицательных факторов, влияющих на финансовое состояние является то, что на балансе предприятия находится общежитие, относящееся к муниципальной собственности и финансируемое за счет оставшейся прибыли в расположении предприятия, эти затраты составили 212,00 тыс.р.

Предприятие постоянно изыскивает методы улучшения финансового положения, налажен выпуск железобетонных изделий на сумму 92.00 тыс.р., так же выпуск столярных изделий на сумму 46,00 тыс.р., сданы излишние производственные площади в аренду, прибыль от которой составляет 145,00 тыс.р.

2.3 Анализ показателей по труду предприятия ОАО СУ - 273

2.3.1 Анализ обеспеченности трудовыми ресурсами предприятия Открытое Акционерное Общество Строительное Управление 273

Кадры или трудовые ресурсы предприятия - это совокупность работников различных профессионально - квалификационных групп, занятых на предприятии и входящих в его списочный состав. В списочный состав включаются все работники, принятые на работу, связанную как с основной, так и вспомогательной деятельностью.

Основными задачами анализа обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами являются следующие:

· изучение и оценка обеспеченности предприятия и его структурных подразделений трудовыми ресурсами в целом и по категориям;

· определение и изучение показателей текучести кадров;

Для анализа обеспеченности трудовыми ресурсами используем официальную форму статистической отчетности - 3Т, данные первичного учета на объектах и данные отдела труда и заработной платы, на основе которых составим таблицу 18.

Таблица 18

Обеспеченность предприятия СУ - 273 трудовыми ресурсами

Категория работников	Среднесписочная численность, чел.	Удельный вес, %
	1997	1998	Темп роста, %	1997	1998	Отклонение
На строительно-монтажных работах и в подсобных производствах (строительно-производственный персонал) всего В том числе: -рабочие -служащие	87 59 28	117 88 29	34,48 49,15 3,57	87,00 59,00 28,00	90,70 68,20 22,50	+3,70 +9,20 - 5,50
На строительно-монтажных работах всего В том числе: -рабочие -служащие	63 38 25	93 67 26	47,61 76,31 4,00	63,00 38,00 25,00	79,50 57,30 22,20	+16,50 +19,30 - 2,80
В обслуживающих и прочих хозяйствах всего В том числе: -рабочие -служащие	13 4 9	12 4 8	7,69 0,00 - 11,11	13,00 4,00 9,00	9,30 3,10 6,20	3,70 0,9 - 2,8
Всего в строительстве В том числе: -рабочие -служащие	100 68 32	129 96 33	29,00 41,18 3,13	100,00 68,00 32,00	100,00 74,40 25,60	+6,40 - 6,40

Данные таблицы 18 позволяют сделать следующие выводы. В 1998 году произошло увеличение среднесписочной численности предприятия СУ - 273 по сравнению с 1997 годом на 29%. Наибольшее влияние на этот рост оказало увеличение численности рабочих, которое объясняется увеличением выполняемых организацией объемов работ. В структуре работников наблюдается тенденция к возрастанию удельного веса рабочих (68,00% и 74,40% на начало и на конец года соответственно). При этом большинство работников занято на производстве СМР.

Для изучения движения рабочей силы составим таблицу 19.

Таблица 19

Движение рабочей силы на предприятии СУ - 273

Показатель	1997 год	1998 год
Принято на предприятие Выбыло с предприятия В том числе: в связи с сокращением численности персонала по собственному желанию Среднесписочная численность работающих Коэффициент текучести, %	43 42 1 41 100 42,00	59 55 55 129 42,63

По данным таблицы 19 видно, что на предприятии очень большой коэффициент текучести кадров, причем и в 1997 и в 1998 году все выбывшие работники были уволены по собственному желанию. Это свидетельствует о неудовлетворенности работников работой на данном предприятии. Для одних причиной увольнения послужило недостаточное материальное стимулирование, для других отсутствие возможности профессионального роста в данной организации.

2.3.2 Анализ производительности труда

Анализ производительности труда - это важнейшая задача управленческого анализа, так как от уровня выработки в конечном итоге зависят все финансовые показатели предприятия. В современных условиях показатель выработки исключен из официальной формы отчетности, поэтому планированию и анализу этого показателя производительности труда уделяется недостаточное внимание. Между тем показатель выработки служит основным индикатором развития НТП, уровня организации производства, образования и т.п. Для определения уровня выработки продукции на одного работающего составим таблицу 20.

Таблица 20

Выработка продукции на одного работающего

Показатель	1997 год	1998 год	Отклонение
			абсолютное	относительное
Объем производства продукции, тыс.р.	6471,00	15085,00	8614,00	33,11
Среднесписочная численность: работающих рабочих	100 68	129 96	29 28	29,00 41,17
Общее количество отработанного времени: всеми рабочими за год, тыс. ч в том числе одним рабочим,	154,91 2,27	233,72 2,43	78,81 0,16	50,87 7,04
Среднегодовая выработка, тыс.р. одного работающего одного рабочего	64,71 95,16	116,94 157,13	52,23 61,97	80,71 65,12
Среднечасовая выработка рабочего, р.	0,61	0,67	0,06	9,84

По данным таблицы 20 можно сделать следующие выводы. На предприятии ОАО СУ - 273 в 1998 году по сравнению с 1997 годом произошло увеличение среднегодовой выработки на одного работающего на 52,23 тыс.р. на это отклонение наибольшее влияние оказал фактор общее количество отработанного времени, то есть произошло увеличение не интенсивности, а экстенсивности труда.

2.4 Мероприятия по стимулированию труда, используемые на предприятии СУ - 273

Для стимулирования работников руководство предприятия использует экономические, социальные и административные методы мотивации.

Для анализа экономических методов мотивации обратимся к информации, приведенной в таблице 21.

Таблица 21

Состав и структура фонда заработной платы

Показатель	Сумма, тыс. р.	Структура, %
	1997 год	1998 год	1997 год	1998 год
Фонд заработной платы, начисленной работникам списочного состава в том числе: начислено повременно начислено сдельно по наряду материальная помощь, относящаяся к фонду заработной платы выслуга лет	1981,20 740,19 961,35 27,80 80,73	2781,78 1006,79 1454,24 30,54 93,74	97,17 37,36 48,52 1,40 4,07	90,54 36,19 52,28 1,10 3,37
отпускные доплата за работу в праздничные и выходные бригадирские компенсация за неиспользованный отпуск - доплата за классность	152,64 4,57 1,29 11,88 0,76	181,65 2,34 1,30 10,35 0,83	7,70 0,23 0,07 0,60 0,05	6,53 0,08 0,05 0,37 0,03
Фонд заработной платы, начисленной работникам несписочного состава	57,76	290,51	2,83	9,46
Общий фонд заработной платы	2038,96	3072,29	100,00	100,00

Наиболее значимым экономическим методом мотивации на предприятии СУ - 273 является заработная плата, начисляемая по повременно- премиальной и сдельной системам оплаты труда.

Использование прямой индивидуальной сдельной системы оплаты труда предполагает, что размер заработка рабочего определяется количеством выработанной им за определенный отрезок времени продукции.

Вся выработка рабочего оплачивается по одной постоянной сдельной расценке. Поэтому заработок рабочего увеличивается прямо пропорционально его выработке.

Для руководителей, специалистов и служащих используется система должностных окладов. Должностной оклад - абсолютный размер заработной платы, установленный в соответствии с занимаемой должностью.

Помимо оклада выплачивается премия, связанная с результативностью предприятия. Размер премии не превышает 40% должностного оклада.

На предприятии СУ - 273 установлено так же единовременное вознаграждение за выслугу лет. Данное вознаграждение выплачивается рабочим, руководителям и служащим, состоящим в штате предприятия, имеющих стаж работы в строительно-монтажных организациях и проработавших на данном предприятии полный календарный год.

Это показано в таблице 22.



Таблица 22

Единовременное вознаграждение за выслугу лет

Стаж работы	Размер вознаграждения, % от тарифной ставки
От 1 до 3 лет	0,6
От 3 до 5 лет	0,8
От 5 до 10 лет	1
От 10 до 15 лет	1,2
Свыше 15 лет	1,5

На предприятии осуществляются и выплаты по итогам годовой работы. Размеры устанавливаются руководством предприятия по согласованию с профсоюзным комитетом в зависимости от наличия средств на эти цели. Производится и оплата отпуска работникам предприятия, предоставляемого один раз в год.

Помимо выше перечисленных работникам выплачиваются следующие доплаты и надбавки:

· оплата за все время сверхурочной работы и в выходные дни производится в двойном размере;

· доплата за бригадирство в размере 20% от тарифной ставки;

· доплата за классность.

Работникам предприятия выплачивается материальная помощь в связи с похоронами, тяжелыми материальными условиями. В 1998 году материальная помощь выплачиваемая работникам предприятия составила 27,80 тыс. р.

Применительно к экономическим мерам мотивации можно выделить следующие недостатки: рост оплаты труда не связан с ростом эффективности, существующая система не является достаточно гибкой.

К социальной мотивации можно отнести следующие мероприятия, проводимые на данном предприятии:

· повышение квалификации сотрудников предприятия, их обучение производится за счет предприятия;

· воспитание, обучение и организация труда молодежи. Администрация, профсоюзный комитет обязуются воспитывать молодых рабочих в лучших традициях коллектива, систематически заниматься повышением их квалификации;

· оказание помощи женщинам-работницам, строгое соблюдение гарантий, установленных в законодательстве о труде для работающих женщин-матерей, обеспечение женщин-матерей по возможности путевками в санатории, дома отдыха, пансионаты.

Но в последнее время данные методы мотивации применяются все реже и реже в связи с неустойчивым финансовым положением предприятия.

Для соблюдения трудовой производственной дисциплины используется административная мотивация в виде наложения взысканий, предупреждений, выговоров, строгих выговоров, штрафов, увольнения с работы. Выговора выносятся на основании рапортов прораба, мастера участка и т.д.

Таким образом, на предприятии не существует единой системы мотивации персонала, все используемые мероприятия разрознены, не связаны между собой и не достигают своей цели.



3. Совершенствование системы мотивации на предприятии СУ - 273

3.1 Совершенствование системы оплаты труда на предприятии СУ - 273

Проведенный анализ существующей на предприятии СУ - 273 системы мотивации персонала показал, что руководством предприятия используются, в основном лишь экономические методы, но и они не лишены недостатков. Существующая система оплаты не заставляет работников предприятия принимать меры по повышению производительности труда. Именно поэтому нами предлагается коренное ее изменение, и внедрение бестарифной системы оплаты труда (взамен оплаты труда по тарифам и окладам), которая нашла применение на многих предприятиях в условиях перехода к рыночным условиям хозяйствования. Заработная плата всех работников предприятия от директора до рабочего будет представлять собой долю работника в фонде оплаты труда (ФОТ) всего предприятия. В этих условиях фактическая величина заработной платы каждого работника будет зависеть от ряда факторов:

- квалификационного уровня работника;

- коэффициента трудового участия (КТУ);

- фактически отработанного времени.

Механизм расчета фактической заработной платы по бестарифной системе оплаты труда будет осуществляться в несколько этапов:

На первом этапе необходимо рассчитать квалификационный уровень работника предприятия. Он устанавливается всем членам трудового коллектива и определяется как частное от деления фактической заработной платы работника за прошедший период на сложившийся на предприятии минимальный уровень заработной платы за тот же период.

Затем нами предлагается распределить всех работников предприятия по десяти квалификационным группам исходя из квалификационного уровня работников и квалификационных требований к работникам различных профессий.

Для каждой из групп устанавливается свой квалификационный балл, приведенный в таблице 23.

Таблица 23

Квалификационный уровень работников предприятия СУ - 273

Квалификационная группа	Квалификационный балл
Руководитель предприятия Главный инженер Заместитель директора Руководители подразделений Ведущие специалисты Специалисты и рабочие высших квалификаций Специалисты второй категории и квалифицированные рабочие Специалисты третьей категории и квалифицированные рабочие Специалисты и рабочие Неквалифицированные рабочие	4,5 4,0 3,6 3,25 2,65 2,5 2,1 1,7 1,3 1,0

Система квалификационных уровней создает большие возможности для материального стимулирования квалифицированного труда, чем система тарифных разрядов, при которой у рабочего, имеющего пятый или шестой разряд, уже нет перспективы дальнейшего роста, а, следовательно, и заработной платы.

Квалификационный уровень работника может повышаться в течение всей его трудовой деятельности. Вопрос о включении специалистов или рабочего в соответствующую квалификационную группу решает Совет трудового коллектива с учетом индивидуальных характеристик работника.

На втором этапе необходимо рассчитать коэффициент трудового участия. КТУ выставляется всем работникам предприятия, включая директора, и утверждается Советом трудового коллектива, в состав которого может войти любой работник предприятия, выбранный на основе голосования. Совет трудового коллектива автором предлагается избирать по подразделениям предприятия один раз в год. Периодичность определения КТУ - раз в месяц. Нами предлагается следующий состав показателей для расчета КТУ, приведенный в таблице 24.

Таблица 24

Критерии расчета КТУ

Критерий	Достигнутый уровень	Балл	Коэффициент значимости критерия, %
Качество работы	Сдача продукции, работ с первого предъявления Возврат продукции, работ на переделку Брак по вине работника	2,00 1,00 0,00	25,00
Объем выполненных работ	Перевыполнение нормы выработки Выполнение нормы выработки Невыполнение нормы выработки	2,00 1,00 0,00	25,00
Сроки выполнения заданий	Соблюдение сроков выполнения Нарушение по вине работника	2,00 0,00	20,00
Расход материалов	Экономия материалов Расход в пределах нормы Перерасход материалов	2,00 1,00 0,00	20,00
Наличие дисциплинарных взысканий	Отсутствие замечаний Одно замечание Свыше одного замечания	2,00 1,00 0,00	10,00

Расчет заработной платы при бестарифной системе оплаты труда определяется в такой последовательности:

количество баллов, заработанных каждым работником (подразделения, цеха, участка, бригады) M i:

Мi = К х N х КТУ, (1)

где К - квалификационный уровень;

N - количество отработанных человеко-часов;

Общая сумма баллов, заработанная всеми работниками подразделения:

M = Mi , (2)

Доля фонда оплаты труда, приходящаяся на оплату одного балла (руб.):

d = ФОТ / М , (3)

Заработная плата отдельных работников подразделений, определяемая путем умножения доли оплаты труда на количество баллов каждого работника.

Такая система меняет пропорции распределения ФОТ при одном и том же уровне квалификации, разряде. Заработок одних рабочих может увеличиваться, а других -- уменьшаться. В результате обеспечивается социальная справедливость в распределении заработка между работниками, чего нельзя достигнуть при тарифной системе.

3.2 Планирование деловой карьеры

Как показал проведенный выше анализ ситуации на предприятии ОАО СУ - 273, побуждение работников к реализации поставленных перед ними целей и задач является объективной необходимостью. Однако не стоит ограничиваться материальными стимулами в работе с персоналом. В результате проведенного опроса работников предприятия было установлено, что удовлетворенность работников материальными условиями труда (заработной платой, пособиями и др.) далеко не во всех случаях приводит к повышению производительности труда. Нами было установлено, что наиболее эффективными стимулирующими факторами являются соответствие выполняемой работы потребностям человека в признании его как личности и возможность самовыражения. Удовлетворение данных потребностей возможно в процессе продвижения работников по службе, именно поэтому на предприятии СУ - 273 представляется целесообразным использование такого метода мотивации, как планирование деловой карьеры.

Карьера - это субъективно осознанные собственные суждения работника о своем трудовом будущем, ожидаемые пути самовыражения и удовлетворения трудом; это поступательное продвижение по служебной лестнице, изменение навыков, способностей, квалифицированных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью работника.

Планирование деловой карьеры на предприятии нами предлагается осуществлять в двух направлениях:

· вертикальное, то есть подъем на более высокую ступень структурной иерархии;

· горизонтальное - перемещение в другую функциональную область деятельности, расширение или усложнение задач в рамках занимаемой ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения).

Планирование и контроль деловой карьеры необходимо начинать с момента принятия работника в организацию и заканчивать предполагаемым увольнением с работы, организовывать планомерное горизонтальное и вертикальное его продвижение по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе. В противном случае мотивация поведения становится слабой, человек работает не в полную силу, не стремится повышать квалификацию и рассматривает организацию, как место, где можно переждать некоторое время перед переходом на новую, более перспективную работу.

Основой продвижения сотрудника по служебной лестнице в предлагаемой системе будет являться оценка его деятельности, полученная в процессе аттестации. На ее основе аттестационной комиссией будут делаться выводы о целесообразности, сроках, направлениях продвижения работника, либо о нецелесообразности последнего.

Проведение аттестации на предприятии будет осуществляться на основе аттестационных листов, приведенных в приложении Б, В. При этом оценка работников по данным показателям будет производиться по пятибалльной шкале:

1. данные ниже требований;

2. в основном отвечает требованиям;

3. полностью отвечает требованиям;

4. данные выше требований;

5. данные значительно выше требований.

Показатели оценки рабочих и служащих приведены в таблице 25.

Таблица 25

Показатели оценки рабочих и служащих

Показатели оценки рабочих
Обобщенные	Частные
Качество работы	Аккуратность и тщательность в выполнении работы Соответствие стандартам качества
Объем выполняемых работ	Выполнение нормы выработки Проявление личной инициативы
Отношение к работе	Способность работать с большой нагрузкой и напряжением
Соблюдение технологической дисциплины	Соблюдение правил эксплуатации оборудования
Соблюдение производственной дисциплины	Соблюдение техники безопасности, противопожарных правил
Соблюдение трудовой дисциплины	Работа без опозданий, прогулов
Показатели оценки служащих
Знания и опыт	Профессиональные знания Опыт работы Навыки решения типовых задач
Качество работы	Аккуратность и тщательность в выполнении работы
Отношение к работе	Способность работать с большой нагрузкой и напряжением
Мыслительные и оценочные способности	Способность анализировать проблемы и делать выводы
Организационные способности	Способность координировать ресурсы и время для достижения результатов
Планирование	Продемонстрированная способность устанавливать цели, разрабатывать и внедрять планы действий и адаптировать их в соответствии с изменениями
Персональные характеристики	Коммуникабельность Корректность Продемонстрированная способность руководить и мотивировать других

Формальным результатом оценки является либо присвоение квалификации, либо признание работника соответствующим или несоответствующим своей должности с определенным рекомендациями на будущее о его сохранении в ней, повышении, понижении, увольнении.

Аттестацию на предприятии предлагается проводить регулярно, раз в год. Это обусловлено быстрыми изменениями требований к руководителям и специалистам в условиях современной НТР.

Проведение аттестации на предприятии СУ - 273 предлагается осуществлять в три этапа. На подготовительном составляются списки работников, подлежащих аттестации (лица, проработавшие в организации менее года, от аттестации освобождаются), график ее проведения в подразделениях и составы соответствующих комиссий.

В состав аттестационной комиссии необходимо включить председателя, который является одним из заместителей руководителя организации, секретаря и рядовых членов - низовых руководителей и специалистов. Аттестационные комиссии создаются отдельно для различных уровней управления, сфер деятельности, специальности аттестуемых.

К заседанию комиссий готовятся такие документы, как аттестационный лист и отзыв (характеристика), где отражается производственная деятельность сотрудников, сведения об их квалификации, деловых качествах, отношении к выполнению служебных обязанностей, делаются выводы о соответствии или несоответствии должности, даются рекомендации о направлениях совершенствования работы, поощрениях и наказаниях. Отзыв на аттестуемых подписывается непосредственным руководителем.

На этапе проведения аттестации комиссия рассматривает документы, заслушивает информацию о работе и достижениях сотрудника и обсуждает их в присутствии его руководителя. При этом особое внимание обращается на личный вклад работника в достигнутые результаты, его дисциплинированность, успехи в профессиональном росте, а если речь идет о руководителе - еще и организаторские способности. Итоговое решение принимается путем голосования.

Сначала аттестуются рядовые работники и те, кто в предыдущий раз были аттестованы условно с испытательным сроком, а затем руководящий состав. Сами члены комиссий аттестуются там, где постоянно работают.

Комиссия может дать рекомендации о продвижении работников в должности, в повышении оклада, переводе в другое подразделение, освобождение от должности, направлении на переобучение. Эти решения сообщаются аттестуемому сразу же после голосования и заносятся в аттестационный лист, подписываемый им и членами комиссий и в дальнейшем, подшиваемый в личное дело сотрудника, хранящееся в кадровой службе.

По итогам аттестации разрабатывается план мероприятий, и в соответствии с рекомендациями комиссии руководитель может осуществлять кадровые перестановки, например, в течение двух месяцев перевести лицо, не прошедшее аттестацию с его согласия на другую должность, а при отсутствии такового - уволить.

Как уже говорилось, результаты оценки сотрудников напрямую связаны с их последующей карьерой в данной организации. В частности, на основе оценки и заполняемых всеми руководителями «листах замены», в которых перечисляются фамилии подчиненных, достойных сменить руководителя при его переводе на другую должность, определяется их так называемый «потенциал повышения». Если в подразделении нет работников, обладающих необходимым потенциалом такого рода, продвижение самого руководителя по служебной лестнице может быть приостановлено, какими бы достоинствами он ни обладал.

Для руководителей и специалистов, чей «потенциал повышения» исчерпан, но которые могут принести большую пользу организации, нами предлагается использовать практику горизонтальной карьеры, обеспечивающей возможность овладения новыми сферами деятельности и постоянного поддержания интереса к работе (например, временное назначение на более высокую должность; присвоение нового разряда или категории; предоставление возможности заниматься научной работой и делать соответствующую карьеру («параллельная служебная лестница»), ступеньки которой на практике часто приравнивают к ступенькам административной карьеры; наконец, участие в обучении других, наставничестве, передаче опыта).

Для рабочих горизонтальная может заключаться в совмещении обязанностей, то есть выполнения в течение имеющегося лимита времени работы, относящейся к смежным профессиям и должностям. Условиями эффективности такого совмещения считаются: технологическая и функциональная связь работ, примерно одинаковый уровень их сложности и требуемой квалификации исполнителя, что позволяет сократить потребность в дополнительном обучении; возможность получения ощутимого эффекта, как для работника, так и для организации.

Совмещение может происходить как в пределах одной рабочей функции за счет расширения обязанностей, так и выполнения обязанностей, относящихся к различным функциям. Все это позволяет с максимальной полнотой использовать потенциал работника, его квалификацию, уплотнять рабочий день и в целом повысить производительность труда.

Лица, не прошедшие аттестацию, систематически нарушающие дисциплину или не «вписывающиеся» в организацию, подлежат увольнению независимо от заслуг.

Заключение

Эффективная работа предприятия - это, прежде всего эффективная работа персонала от руководителя до рабочего, и поэтому мотивационный фактор в достижении целей организации играет не маловажную роль.

Многие руководители заняты проблемой разработки методов эффективного стимулирования своих сотрудников. Этой проблеме посвящен данный дипломный проект по теме: «Мотивация персонала в достижении целей организации».

В дипломном проекте автором были раскрыты теоретические вопросы по данной проблематике: понятие, методы и способы мотивации, рассмотрены классические теории мотивации, включающие в себя содержательные и процессуальные теории, показан зарубежный опыт в этом направлении. Автором был проведен финансовый анализ и анализ хозяйственной деятельности объекта исследования ОАО СУ - 273, свидетельствующий о неблагоприятной финансовой ситуации на предприятии. Были рассмотрены и вопросы анализа непосредственно относящиеся к теме дипломного проекта, то есть были проанализированы мероприятия по стимулированию труда работников, которые использует руководство организации. В результате чего выяснено, что на предприятии нет отлаженной и четко функционирующей системы мотивации, все используемые мероприятия разрознены и не достигают конечной цели повышение производительности труда и увеличение его эффективности.

Вследствие этого встает необходимость разработки мер по выработке системы эффективного управления персоналом.

В качестве мер по улучшению мотивационного климата автором были предложены следующие: изменение системы оплаты труда (переход на бестарифную систему), а так же планирование развития карьеры и профессионального роста.

В целом предложенная система мотивации позволит улучшить финансовое положение предприятия в результате достижения общего экономического эффекта, складывающегося за счет совмещения профессий, снижения себестоимости и увеличения производительности труда. Согласно оценке исследователей проблемы эффективного управления персоналом организации Травина В.В и Дятлова В.А., внедрение данной системы мотивации на предприятии приведет к увеличению производительности труда на 3 - 5%, следовательно экономический эффект составит 452,55 тыс.р. Внедрение бестарифной системы оплаты труда приведет к заинтересованности работников в снижении расхода материалов, следовательно произойдет и уменьшение себестоимости, по оценке все тех же экспертов на 0,5 - 1%, что составит для данного предприятия экономию 80,14 тыс.р. В результате совмещения профессий в аппарате управления будет высвобождено 2 инженера низшей категории, оплата труда оставшихся увеличится на 30%. Экономический эффект для предприятия составит 10,45 тыс.р.

Таким образом общий экономический эффект от внедрения данной системы мотивации составит 543,14 тыс.р.



Библиографический список

1. Анализ хозяйственной деятельности в промышленности / под ред. В.И. Стражева. - Минск : Высшая школа, 1997. - 364 с.

2. Баканов М. И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа. - М.: Финансы и статистика, 1995. - 288 с.

3. Бовыкин В. И. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления. - М.: Экономика, 1997. - 368 с.

4. Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: «Триада, ЛТД», 1997. - 286 с.

5. Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. - М.: Высшая школа, 1994.- 224 с.

6. Галькович Р.С., Набоков В.И. Основы менеджмента. - М.: ИНФРА - М, 1998. - 189 с.

7. Генкин Б. М. Эффективность труда и качества жизни: Учебное пособие. - СПб: СПб ГИЭА, 1997. - 112 с.

8. Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 1995. - 365 с.

9. Грузинов В.П. Экономика предприятия. - М.: Финансы и статистика, 1997. - 259 с.

10. Деркач Д.И. Анализ производственно - хозяйственной деятельности подрядных строительных организаций. - М.: Финансы и статистика, 1990. - 239 с.

11. Дудяшова В.П. Мотивация труда в менеджменте: Учебное пособие. - Кострома: издательство КГТУ, 1996. - 80 с.

12. Ковалев В.В. Финансовый анализ: Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчетности. - М.: Финансы и статистика, 1997. - 512 с.

13. Кричевский Р.Л. Если вы руководитель. - М.: Дело, 1993. - 383 с.

14. Ладанов И. Д. Практический менеджмент. ч. 2.: Управление персоналом / под ред. Сергеюка П.И. - М.: «Ника», 1992. - 162 с.

15. Любанская З.Т. Организация оплаты труда в строительстве при переходе к рынку: Учебное пособие. - Хабаровск: Издательство ХГТУ, 1997. - 40 с.

16. Менеджмент организации / под ред. З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. - М.: ИНФРА - М, 1996. - 432 с.

17. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер с англ. - М.: Дело, 1992 - 702 с.

18. Основы управления персоналом: Учебник для вузов / под ред. Б.М. Генкина. - М.: Высшая школа, 1996. - 384 с.

19. Самылин С. И., Столяренко А. Д. Менеджмент персонала. - Ростов-на-Дону: Феникс, 1997. - 480 с.

20. Семь нот менеджмента / под ред. В.А. Красновой, А.В. Привалова. - М.: ЗАО «Журнал Эксперт», 1998. - 424 с.

21. Сергеев И.В. Экономика предприятия. - М.: Финансы и статистика, 1997. - 185 с.

22. Современная экономика / под ред. Д.Ю. Мамедова.- Ростов - на - Дону, 1995. - 368 с.

23. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. - М.: ЗАО «Бизнес - школа «Интел - синтез», 1998. - 368 с.

24. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов / пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. - 576 с.

25. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело, 1997. - 336 с.

26. Уткин Э. А. Профессия менеджер. - М.: Аналис, 1996. - 124 с.

27. Уткин Э. А., Кочетков А. И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. - М.: Аналис, 1996 - 206 с.

28. Фатхутдинов Р.А. Система менеджмента. - М.: Бизнес школа, 1998. - 233 с.

29. Фокин Ю., Клычина Е. Внутрифирменный механизм финансово-экономических отношений и мотивация эффективного труда // Экономист. - 1996. - № 10. - с. 37 - 45.

30. Ховард К., Коротков Э. Принципы менеджмента. Управление в системе цивилизованного предпринимательства. Учебное пособие. - М.: ИНФРА - М, 1996. - 224 с.

31. Чеботарь Ю.М. Оплата труда и ценообразование. - М.: «Мир деловой книги», 1997. - 127 с.

32. Чирикова А. Е. От стимулов к мотивации (социальная политика) // ЭКО. - 1997. - № 9. - с. 142 - 152.

33. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. - М.: «Бизнес-школа «Интел-синтез», 1996. - 300 с.

34. Шеремет А. Д., Сайфулин Р. С. Методика финансового анализа. - М.: ИНФРА - М. - 1996. - 176 с.

35. Шеремет А. Д., Сайфулин Р. С. Финансы предприятий. - М.: ИНФРА - М. - 1997. - 343 с.

36. Щадилова С.Н. Расчет заработной платы на предприятиях всех форм собственности. Практическое руководство. - М.: Издательство «Дело и сервис», 1998. - 192 с.

37. Экономика предприятия: Учебник / Под ред. И.О. Волкова. - М.: Инфра - М,1998. - 416 с.

38. Экономика предприятия: Учебник для вузов / Л.Я. Аврашков, В.В. Адамчук, О.В. Антонова и др.; Под ред. В.Я. Горфинкеля. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. - 742 с.

39. Экономика предприятия: Учебник / Под ред. В.М. Семенова. - М.: Центр экономики и маркетинга, 1996. - 328 с.

40. Экономика строительства: Учебник / Под ред. И.С. Степанова. - М.: Юрайт, 1997. - 429 с.

41. Экономика труда./ Под ред. Г.Р.Погосяна и Л.И. Жукова. - M.: Экономика, 1991. - 391 с.



Приложение А

Мотивационная модель Портера - Лоулера