Разработка методологических подходов к разграничению ответственности на предприятии

Коэффициент обеспеченности собственными средствами характеризует наличие собственных оборотных средств у предприятия, необходимых для его финансовой устойчивости. Этот коэффициент определяется как отношение разности между источниками собственных средств, т. е. собственным капиталом (итог раздела IV пассива баланса), и фактической стоимостью внеоборотных активов (итог раздела I актива баланса) к фактической стоимости находящихся в наличии у предприятия оборотных средств в виде производственных запасов, незавершенного производства, готовой продукции, денежных средств, дебиторской задолженности и прочих оборотных активов (итог раздела II актива баланса).

По данному показателю (0,67 -- на начало 2004 года; 0,64 - на конец 2004 года) предприятие вполне укладывается в установленный норматив, равный 0,1.

Проведем анализ заемных источников.

К заемным источникам относятся:

- долгосрочные кредиты банков -- ссуды банков, полученные на срок более одного года;

- долгосрочные займы -- ссуды заимодавцев, полученные на срок более года;

- краткосрочные кредиты банков -- ссуды банков, находящихся как внутри страны, так и за рубежом, полученные на срок не более одного года;

- краткосрочные займы -- ссуды заимодавцев (кроме банков), полученные на срок не более одного года;

- кредиторская задолженность предприятия поставщикам и подрядчикам, образовавшаяся в результате разрыва между временем получения товарно-материальных ценностей или потреблением услуг и датой фактической оплаты;

- задолженность по расчетам с бюджетом, возникающая вследствие разрыва между временем начисления и датой платежа;

- долговые обязательства предприятия перед своими работниками по оплате их труда;

- задолженность органам социального страхования и обеспечения, образовавшаяся между временем возникновения обязательства и датой платежа;

- задолженность предприятия прочим хозяйственным контрагентам.

Для анализа целесообразно объединить заемные средства в родственные группы, приведенные в таблицу 2.2.

Данные таблицы 2.2 свидетельствуют, что в 2004 году у филиала произошло увеличение кредиторской задолженности на 78,85 % , которое наблюдалось по всем группам, кроме задолженности по социальному страхованию.

Наибольший удельный вес в кредиторской задолженности предприятия занимает задолженность перед другими предприятиями. Ее рост оценивается положительно, так как сопровождается ростом запасов и ростом объема оказываемых услуг. Отрицательно оценивается рост задолженности перед бюджетом, так как этот вид задолженности является платным с первого дня просрочки. Рост задолженности по оплате труда нежелателен, но этот источник является бесплатным, поэтому незначительное его увеличение можно расценить положительно.

Таблица 2.2 - Анализ заемных источников

Заемные источники	Сумма, тыс.р.	Структура, %	Темп роста, %	Изменение структуры, %
	на начало года	на конец года	на начало года	на конец года
Кредиторская задолженность всего	6133,00	10969,00	100,00	100,00	+78,85	0,00
Задолженность перед другими предприятиями	2094,00	5730,00	34,14	52,24	+173,63	+18,1
Задолженность по оплате труда	2029,00	3191,00	33,08	29,09	+57,27	-3,99
Задолженность по социальному страхованию	1059,00	1052,00	17,27	9,59	- 0,66	- 7,68
Задолженность перед бюджетом	951,00	996,00	15,51	9,08	+4,73	- 6,43

Проведем анализ размещения средств предприятия

Источники средств сами по себе, их рациональная структура не гарантируют успешных результатов деятельности предприятия. Это зависит от того, насколько эффективно будут использованы эти источники.

От эффективности размещения источников зависит платежеспособность предприятия, а так же объем выпускаемой продукции и получаемой прибыли.

На первом этапе анализа рассмотрим укрупненные формы активов. Существует несколько группировок.

По направлениям использования средства предприятия подразделяются на средства, используемые внутри предприятия и за его пределами.

Анализ активов по данной группировке проведем в таблице 2.3.

Таблица 2.3 - Анализ активов по направлениям использования

Активы предприятия	Сумма, тыс.р.	Структура, %	Темп роста, %	Изменение структуры, %
	на начало года	на конец года	на начало года	на конец года
Средства, используемые внутри предприятия	119084,00	123583,00	93,01	93,71	+3,77	+0,70
Средства, используемые за пределами предприятия	8947,00	8297,00	6,99	6,29	- 7,27	- 0,70
Всего активов	128031,00	131880,00	100,00	100,00	+3,00	0,00

Анализируя данные таблицы 2.2.4 можно отметить следующее: общая сумма средств предприятия увеличилась на 3,00%, наибольшее влияние на этот рост оказала группа средств, используемых внутри предприятия. Следует отметить, что отвлечение средств не приносит предприятию прибыли, так как наибольший удельный вес в данной группе средств принадлежит дебиторской задолженности.

Проведем анализ о степени ликвидности активов.

В зависимости от степени ликвидности, то есть скорости превращения в денежные средства, активы предприятия подразделяются на следующие группы:

А1 наиболее ликвидные активы - денежные средства предприятия и краткосрочные финансовые вложения;

А2 быстрореализуемые активы - дебиторская задолженность и прочие активы;

А3 медленно реализуемые активы - запасы и затраты, а также долгосрочные финансовые вложения (из первого раздела актива баланса);

А4 труднореализуемые активы - статьи первого раздела актива баланса, за исключением статьи этого раздела, включенной в предыдущую группу, а также незавершенное строительное производство.

Анализ активов по степени ликвидности сведем в таблицу 2.4.

Таблица 2.4 - Анализ активов по степени ликвидности

Активы предприятия	Сумма, тыс.р.	Структура, %	Темп роста, %	Изменение структуры, %
	на начало года	на конец года	на начало года	на конец года
А1 наиболее ликвидные активы	8528,00	2665,00	6,66	2,02	- 68,75	- 4,64
А2 быстрореализуемые активы	9031,00	8320,00	7,05	6,31	- 7,87	- 0,74
А3 медленно реализуемые активы	14130,00	14739,00	11,04	11,18	+4,31	+0,14
А4 труднореализуемые	96342,00	106156,00	75,25	80,49	+10,19	+5,24
Всего активов	128031,00	131880,00	100,00	100,00	+3,00	0,00

Данные таблицы 2.4. показывают, что наибольший удельный вес в структуре активов занимает группа А4 - труднореализуемые активы (75,25% на начало года и 80,49% на конец года), наименьший А1 - наиболее ликвидные активы (6,66% и 2,02%), то есть большинство средств предприятия невозможно превратить в денежные средства за короткий период времени.

По длительности оборота активы бывают: долгосрочные и текущие. Их анализ произведем в таблице 2.5.

Таблица 2.5 - Анализ структуры активов по длительности оборота

Активы предприятия	Сумма, тыс.р.	Структура, %	Темп роста, %	Изменение структуры, %
	на начало года	на конец года	на начало года	на конец года
Долгосрочные	96345,00	106156,00	75,25	80,49	+10,18	+5,24
Текущие	31686,00	25724,00	24,75	19,51	- 18,81	- 5,24
Всего активов	128031,00	131880,00	100,00	100,00	+3,00	0,00

Данные таблицы 2.5. показывают, что распределение средств между долгосрочными и текущими активами на начало года составило 75,25 и 24,75% соответственно. На конец года существенных изменений не произошло. Прирост долгосрочных активов составил 10,18%, а текущие активы уменьшились на 18,81%. Уменьшение удельного веса текущих активов расценивается отрицательно, так как уменьшается мобильность активов, замедляется оборачиваемость, то есть снижается их отдача, а, следовательно, и прибыль.

Проведем анализ ликвидности и платежеспособности.

Анализ ликвидности проводят с целью определения степени кредитоспособности фирмы, то есть ее способность своевременно и полностью рассчитаться по своим обязательствам.

Анализ ликвидности баланса заключается в сравнении средств по активу сгруппированных по степени ликвидности с обязательствами, по пассиву сгруппированными по срокам погашения, то есть:

-П1 наиболее срочные обязательства - кредиторская задолженность;

-П2 краткосрочные пассивы - краткосрочные кредиты и заемные средства;

-П3 долгосрочные пассивы;

-П4 устойчивые пассивы (статьи четвертого раздела баланса).

Для определения ликвидности баланса следует сопоставить итоги групп по активу и пассиву баланса. Анализ ликвидности баланса сведем в таблицу 2.6.

Таблица 2.6 - Анализ ликвидности баланса

Актив	Сумма, тыс.р.	Пив.	Сумма, тыс.р.	Платежный излишек (недостаток)
	на начало года	на конец года		на начало года	на конец года	на начало года	на конец года
А1	8528,00	2665,00	П1	6133,00	10969,00	+2395,00	- 8304,00
А2	9031,00	8320,00	П2	17102,00	8997,00	- 8071,00	- 677,00
А3	14130,00	14739,00	П3	0,00	0,00	+14130,00	+14739,00
А4	96342,00	106156,00	П4	117723,00	122531,00	- 21381,00	-16375,00

Сопоставление наиболее ликвидных средств и быстрореализуемых активов с наиболее срочными обязательствами и краткосрочными пассивами позволяет выявить текущую ликвидность. Текущая ликвидность свидетельствует о платежеспособности (или неплатежеспособности, как в нашем случае) предприятия на ближайший к рассматриваемому моменту промежуток времени. Сравнение медленно реализуемых активов с долгосрочными пассивами отражает перспективную ликвидность. Перспективная ликвидность представляет собой прогноз платежеспособности на основе сравнения будущих поступлений и платежей. Из данных таблицы 2.6. можно видеть, что в перспективе предприятие вполне платежеспособно.

Платежеспособность предприятия можно определить и методике, использующей финансовые коэффициенты, отражающие соотношение различных статей актива и пассива баланса. Критерии для оценки платежеспособности предприятий приведены в таблице 2.7.

Таблица 2.7 - Критерии для оценки платежеспособности предприятий

Коэффициенты	Первый класс	Второй класс	Третий класс
Кал	0,20 и выше	0,15 - 0,20	Менее 0,15
Кпл	0,80	0,50 - 0,80	Менее 0,50
Кп	2,00	1,00 - 2,00	Менее 1,00
Кнез, %	Более 60,00	40,00 - 60,00	Менее 40,00

Кал, Кпл, Кп относятся к группе коэффициентов покрытия. Их экономический смысл заключается в том, что они показывают кратность покрытия краткосрочных пассивов предприятия разными группами его активов (денежными средствами, средствами в расчетах, всеми оборотными активами). Чем выше коэффициенты покрытия, тем в большей степени долги предприятия могут быть покрыты его активами.

Кал - коэффициент абсолютной ликвидности рассчитывается по формуле

Денежные средства

Кал = (2.4)

Краткосрочные обязательства

Кпл - коэффициент промежуточной ликвидности рассчитывается по формуле

Денежные средства + Дебиторская задолженность

Кпл = (2.5)

Краткосрочные обязательства

Кп - коэффициент покрытия рассчитывается по формуле

Текущие активы

Кп = (2.6)

Краткосрочные обязательства

Коэффициенты рассчитываются на начало и конец года.

На начало года Кал =0,36; на конец года Кал =0,13.

Предприятие к концу году сможет покрыть денежными средствами 13% своих краткосрочных обязательств.

На начало года Кпл = 0,75; на конец года Кпл = 0,54.

Коэффициент показывает, какую часть краткосрочных обязательств фирма может погасить при условии, что дебиторы вовремя рассчитаются с ними.

На начало года Кп = 1,36; на конец года Кп = 1,28.

Согласно рассчитанным коэффициентам на конец года предприятие принадлежит ко второму классу, и является не вполне платежеспособным.

Проведем анализ доходности предприятия.

Устойчивое функционирование предприятия зависит от его способности приносить достаточный объем дохода (прибыли). Эта способность оказывает влияние на платежеспособность предприятия.

Для оценки результативности деятельности предприятия воспользуемся данными приложения А, свидетельствующими, что в отчетном периоде по сравнению с прошлым годом произошло увеличение выручки от реализации на 0,28%. Наряду с этим возросла и себестоимость продукции на 1,59%. Прибыль от реализации продукции уменьшилась на 4,39%, что вызвало изменение структуры в сторону уменьшения удельного веса прибыли от реализации с 14,53% в 2002 году до 13,85% в 2004 году.

Результативность деятельности предприятия можно оценить и с помощью относительных показателей, которые практически не подвержены влиянию инфляции, поскольку представляют собой различные соотношения прибыли и вложенного капитала (собственного, инвестированного, заемного и т.д.). Экономический смысл значений указанных показателей (их принято называть показателями рентабельности) состоит в том, что они характеризуют прибыль, получаемую с каждого рубля средств (собственных или заемных), вложенных в предприятие.

Используется и система показателей эффективности деятельности, среди них остановимся на следующих:

Прибыль в

распоряжении

предприятия

Рентабельность активов (имущества)= (2.7)

Средняя величина

активов

Рентабельность активов (имущества) на анализируемом предприятии в 2004 году составила 9,09%. Этот коэффициент показывает, что предприятие получает 9 копеек прибыли с каждого рубля, вложенного в активы.

Прибыль

в распоряжении

предприятия

Рентабельность оборотных активов = (2.8)

Средняя величина

оборотных активов

Рентабельность оборотных активов = 44,89%.

Рентабельность инвестиций. Если предприятие ориентирует свою деятельность на перспективу, ему необходимо разработать инвестиционную политику (при этом под инвестированием понимается постоянное и долгосрочное финансирование). Информация о средствах, инвестированных в предприятие, может быть получена по данным баланса как сумма собственного капитала и долгосрочных обязательств, или как разность общей суммы активов и краткосрочных обязательств.

Прибыль

до уплаты налогов

Рентабельность инвестиций = (2.9)

Валюта баланса

- краткосрочные

обязательства

Показатель рентабельности инвестиций рассматривается в зарубежной практике финансового анализа как способ оценки «мастерства» управления инвестициями. При этом, поскольку руководство компанией не может влиять на величину уплачиваемого налога на прибыль, для более точного расчета показателя в числителе используется величина прибыли до уплаты налога.

Рентабельность инвестиций = 14,21%.

Рентабельность собственного капитала. Акционеры вкладывают в предприятие свои средства в целях получения прибыли от этих инвестиций, поэтому, с их точки зрения, наилучшей оценкой результатов хозяйственной деятельности является наличие прибыли на вложенный капитал.

Прибыль

в распоряжении

предприятия

Рентабельность собственного = (2.10)

капитала Источники

собственных средств

Рентабельность собственного капитала = 10,51%.

Прибыль

в распоряжении

предприятия

Рентабельность реализованной = (2.11)

продукции Выручка

от реализации

Этот коэффициент показывает, какую прибыль имеет предприятие с каждого рубля реализованной продукции. Этот показатель может быть ориентиром в оценке конкурентоспособности продукции, так как снижение рентабельности реализованной продукции может означать и падение спроса на нее. Рентабельность реализованной продукции = 9,55%.

2.3 Характеристика организационной структуры и системы распределения ответственности в ФГУП РТРС «Сибирской региональный центр»

Структура управления определяет состав органов управления при решении управленческих задач. Структура управления должна определять состав специалистов по каждому органу управления. Следовательно построение структуры и распределения ответственности должна решаться параллельно.

Распределение ответственности на предприятии сложились в течение длительного периода. Рассмотрим распределение ответственности с помощью анализа должностных инструкций персонала. В качестве примера рассмотрим линию распределения ответственности финансовой службы предприятия.

Первым лицом после директора является Заместителя директора по экономике и финансам филиала ФГУП «РТРС» СРЦ

Заместитель директора по экономике и финансам, назначается, перемещается и освобождается от должности приказом директора СРЦ, подчиняется непосредственно директору СРЦ.

Согласно должностной инструкции его права включают в себя:

- требовать от руководителей структурных подразделений предоставления материалов, необходимых для осуществления деятельности, входящей в его компетенцию, проверять и давать указания руководителям структурных подразделений по финансово-экономическим вопросам.

- приостанавливать действия распоряжений и указаний руководителей структурных подразделений, противоречащих действующему законодательству, инструкциям и положениям по финансово-экономическим вопросам, по вопросам труда и заработной платы с доведением до сведения руководства предприятия, для принятия соответствующих мер.

- вносить на рассмотрение руководства предложения по совершенствованию финансово-экономической работы на предприятии.

- осуществлять связь с вышестоящей организацией, с органами государственного управления, другими организациями и учреждениями в пределах своих функциональных обязанностей.

Заместитель директора по экономике и финансам несет ответственность за качественное и своевременное выполнение работ в соответствии с обязанностями, предусмотренными должностной инструкцией.

Заместитель директора по экономике и финансам несет ответственность за передачу посторонним лицам, либо разглашение документов или сведений, составляющих коммерческую или служебную тайну.

Анализируя должностную инструкцию необходимо отметить, что в целом он несет перед своим непосредственным руководителем полную ответственность за свое структурное подразделение. На нем лежат в основном комплексные задачи, подразумевающие под собой не конкретные функции, а функции обеспечения управления процессом.

Согласно организационной структуре в подчинении заместителя директора находится планово-экономического отдела.

Согласно должностной инструкции начальник планово-экономического отдела Филиала назначается и освобождается от должности приказом директора Филиала по согласованию в установленном порядке с генеральной дирекцией ФГУП “РТРС”. Главный бухгалтер Филиала подчиняется директору Филиала.

Согласно своим должностным инструкциям начальник планово-экономического отдела выполняет следующие функции :

Подготавливает и обобщает исходные данные для составления перспективных и текущих планов и основных экономических показателей финансово-хозяйственной деятельности по предприятию в целом.

Руководит разработкой экономически обоснованных тарифов и цен на услуги радиовещания, спутниковой связи, цифровой радиорелейной связи и телевещания.

Руководит работой по подготовке и заключению договоров с заказчиками на предоставление технических средств радиовещания, спутниковой связи, цифровой радиорелейной связи и телевещания.

Организует контроль за выполнение договорных обязательств по заключенным договорам.

Осуществляет разработку, прогнозов экономического и социального развития, бизнес-планов по предприятию. Организует работы по экономическому обоснованию мероприятий по внедрению новых видов техники, технологий и услуг.

Осуществляет контроль за выполнением договорных обязательств с заказчиками услуг по радиовещанию, спутниковой связи, цифровой радиорелейной связи и телевещания, состояние взаиморасчетов и своевременность поступления денежных средств по заключенным договорам.

Обеспечивает согласованность планов экономического, социального развития, смет по капитальному и текущему ремонту, развитию производства с наличием необходимых финансовых источников по предприятию.

Организует работу по разработке, утверждению и доведению соответствующих планов и смет до структурных подразделений.

Осуществляет контроль за выполнением основных экономических и финансовых показателей предприятия и структурных подразделений.

Проводит анализ финансовой и хозяйственной деятельности по предприятию в целом. Осуществляет методическое руководство финансово-экономической деятельностью Радиоцентра №9.

Организует работы по исследованию систем управления на предприятии, порядка и методов планирования, прогнозирования и учета, с целью определения возможности их формализации и целесообразности перевода на обработку с помощью вычислительной техники.

Разрабатывает мероприятия по совершенствованию организационной структуры предприятия с целью минимизации издержек производства и сокращению непроизводительных расходов.

Организует работы по разработке положений Коллективного Договора, касающихся вопросов оплаты и стимулирования труда, режима труда и отдыха, а также экономического обоснование смет по расходованию денежных средств на эти цели.

Проводит анализ эффективности действующих систем оплаты и стимулирования труда, разрабатывает мероприятия по совершенствованию организации заработной платы на предприятии.

Выполняет другие работы, не предусмотренные настоящей инструкцией, вытекающие из производственных условий, согласно существующей квалификации.

Начальник планово-экономического отдела Филиала несет дисциплинарную, материальную и иную ответственность в соответствии с законодательством Российской Федерации в случае неисполнения или ненадлежащего исполнения своих должностных обязанностей, либо причинения Предприятию материального ущерба

В данном случае налицо наличие несогласованности организационной структуры и должностных инструкций. Заместитель директора по экономике и финансам несет ответственность по вопросам, касающихся финансовой среды. В частности согласно должностной инструкции он: «Руководит работой планово-экономического и финансового отделов». Непосредственно работой финансового отдела руководит начальник планово-экономического отдела, но несет ответственность и подчиняется он непосредственно директору филиала.

Сравнивая ответственность по должностным инструкциям необходимо отметить, что в части ответственности заместителя директора трактовка она сформулирована более расплывчато, чем ответственность начальник планово-экономического отдела. Фактически основную ответственность за финансовый отдел возложена на него, а заместитель директора практически её не несет.

Сложность работы у начальник планово-экономического отдела комплексная, т.к если в обязанности заместителя директора или директора входят только выработка общей стратегии, то главный бухгалтер должен обеспечить выполнение и претворение её в жизнь, осуществлять поиск соответствующих инструментов.

В подчинении начальник планово-экономического отдела находится экономисты. Все экономисты объединены в группу, во главе которой находится старший экономист.

Ведущий экономист назначается, перемещается и освобождается от должности директором СРЦ по представлению начальник планово-экономического отдела и подчиняется непосредственно ему.

Согласно должностным инструкциям он выполняет следующие функции:

Подготавливает и обобщает исходные данные для составления перспективных и текущих планов (доходов, расходов и др. экономических показателей) по спутниковой связи, цифровой радиорелейной связи и телевещанию.

Разрабатывает экономически обоснованные тарифы и цены на услуги спутниковой связи, цифровой радиорелейной связи и ЧМ-вещания. Проводит систематический анализ тарифной политики ведущих операторов связи.

Оформляет и принимает участие в подготовке и заключении договоров с заказчиками на предоставление технических средств спутниковой связи, цифровой радиорелейной связи и ЧМ-вещания.

Осуществляет подготовку бизнес-планов внедрения новых видов техники и услуг.

Контролирует выполнение договорных обязательств с заказчиками услуг спутниковой связи, цифровой радиорелейной связи и ЧМ-вещания, состояние взаиморасчетов и своевременность поступления денежных средств по заключенным договорам.

Ежемесячно подготавливает и оформляет счета, акты выполненных работ и счета фактуры для оплаты предоставленных услуг по спутниковой связи, цифровой радиорелейной связи и телевидению.

Обеспечивает подготовку и оформление текущей отчетности о предоставленных услугах и фактически полученных доходах.

Ведет учет и систематизацию данных по доходам от основной деятельности по спутниковой связи, цифровой радиорелейной связи и телевещанию в натуральном и денежном выражении в разрезе структурных подразделений.

Участвует в подготовке и экономическом обосновании договоров, заключаемых с поставщиками услуг и оборудования сотовой, цифровой радиорелейной связи и спутниковой связи и ЧМ-вещания, осуществляет контроль за своевременностью выполнения договорных обязательств.

Контролирует своевременное выполнение финансовых обязательств по договорам с поставщиками услуг и оборудования сотовой, спутниковой связи, цифровой радиорелейной связи и ЧМ-вещания, а также состояние взаиморасчетов с контрагентами.

Проводит: анализ производственно-хозяйственной деятельности подразделений, предоставляющих услуги спутниковой связи, цифровой радиорелейной связи и ЧМ-вещания. Готовит предложения по совершенствованию внутрипроизводственного хозрасчета, снижению непроизводительных расходов.

Во время отсутствия начальника ФЭО выполняет его обязанности.

Выполняет другие работы, не предусмотренные настоящей инструкцией, вытекающие из производственных условий, согласно существующей квалификации.

Ведущий экономист имеет право проверять и давать указания руководителям структурных подразделений по вопросам учета, отчетности и анализа работы.

Ведущий экономист имеет право вносить предложения по совершенствованию работы, связанной с предусмотренными данной должностной инструкцией обязанностями.

Ведущий экономист несет ответственность за качественное и своевременное выполнение работ в соответствии с обязанностями, предусмотренными настоящей должностной инструкцией.

В части ведущего экономиста, то в данном случае нет разногласий организационной структуры и должностными обязанностями. Ответственность сотрудника сформированы как выполнение четких функций механического характера.

В целом на примере линии распределения ответственности наблюдается следующие особенности

1. На руководителей первого уровня (директор) ложится полная ответственность за процесс с достаточным уровнем инструментария его обеспечения

2. Второй уровень менеджмента (заместители директоров) в целом не имеют должного уровня инструментария управления процессом и несут ответственность сформулировано достаточно относительно.

3. Третий уровень менеджеров несет ответственность за организацию работы в своих структурных подразделений

4. Ведущие специалисты и рядовые сотрудники несут ответственность за выполнение четко сформулированных работ.

Для подтверждения данной схемы рассмотрим должностные инструкции сотрудников других отделов.

1. Начальник хозяйственного участка

Начальник хозяйственного участка обязан:

Руководить работой по хозяйственному обслуживанию АУП и закрепленных подразделений.

Обеспечивать сохранность хозяйственного инвентаря, его восстановление и пополнение.

Следить за состоянием помещений и принимать меры по своевременному их ремонту.

Обеспечивать работников канцелярскими принадлежностями и предметами хозяйственного обихода.

Обеспечивать соблюдение чистоты в помещениях и на прилегающей территории.

Вести учет материальных ценностей.

Проводить инвентаризацию материальных ценностей.

Организовывать стирку постельного белья в банно-прачечном хозяйстве.

Организовывать соблюдение чистоты и порядка в гостинице и комнатах отдыха.

Принимать участие в разработке и осуществлении мероприятий по повышению эффективности работы хозяйственной деятельности.

Начальник хозяйственного участка обязан:

Докладывать руководству обо всех выявленных недостатках в пределах своей комплектации.

Вносить предложения по вопросам хозяйственной деятельности, способствующей улучшению работы филиала.

Получать информационные материалы, необходимые для решения вопросов, входящих в его компетенцию, и запрашивать недостающую информацию в установленном порядке.

Начальник хозяйственного участка несет ответственность за:

Качественное и своевременное выполнение возложенных на него обязанностей, соблюдение трудовой дисциплины, правил трудового внутреннего распорядка.

Выполнение приказов, инструкций и распоряжений руководства СРЦ.

Обеспечение сохранности материальных ценностей.

Выполнение требований по охране труда, техники безопасности и пожарной безопасности в соответствии с положением об организации работ по охране труда СРЦ.

Передачу посторонним лицам документов, разглашение сведений, составляющих коммерческую или служебную тайну.

2. Юрисконсульт

Юрисконсульт Филиала ФГУП “РТРС”, “СРЦ” назначается на должность и освобождается от занимаемой должности директором Филиала.

Юрисконсульт непосредственно подчиняется первому заместителю директора филиала.

Юрисконсульт обязан:

- проверять соответствие требованиям законодательства Российской Федерации представляемых на подпись руководству Филиала проектов приказов, инструкций, положений и других документов правового характера, а также визировать их;

осуществлять контроль соответствия требованиям законодательства Российской Федерации приказов и других актов, изданных руководителями структурных подразделений Филиала и принимать меры к изменению или отмене актов, изданных с нарушением законодательства Российской Федерации;

- совместно с другими подразделениями готовить предложения об изменении действующих или отмене фактически утративших силу приказов и других правовых актов, изданных в Филиале;

- принимать участие в подготовке и заключении коллективных договоров, а также в разработке и осуществлении мероприятий по укреплению трудовой дисциплины в Филиале;

- организовывать совместно с другими подразделениями работу по заключению хозяйственных договоров в Филиале и участвовать в подготовке указанных договоров;

- организовывать и вести претензионную работу, осуществлять методическое руководство этой работой, если она ведется другими организациями по договору с Филиалом;

- представлять в установленном порядке в соответствии с доверенностью интересы Предприятия в судах общей юрисдикции, арбитражных и третейских судах, а также в других государственных органах при рассмотрении правовых вопросов, связанных с деятельностью Филиала;

- обобщать и анализировать результаты рассмотрения судебных дел и совместно с другими структурными подразделениями - результаты рассмотрения претензий, практику заключения и исполнения хозяйственных договоров, представлять директору Филиала предложения по устранению выявленных недостатков;

- участвовать в подготовке проектов правовых актов, разрабатываемых Филиалом и в подготовке заключений по проектам правовых актов предприятия, поступающим на отзыв в Филиал;

- давать консультации, заключения, справки . по правовым вопросам, возникающим в деятельности Филиала;

совместно с другими подразделениями филиала рассматривать жалобы, заявления и иные обращения, в которых указывается на нарушения законности в деятельности Филиала;

принимать меры к пополнению нормативного фонда (в том числе за счет опубликованных нормативных актов), комплектовать библиотеки юридической литературы (кодексами, справочниками, сборниками, комментариями, бюллетенями и пр.), оформлять подписку на периодические правовые издания;

- соблюдать правила внутреннего трудового распорядка Филиала.

Юрисконсульт несет дисциплинарную, материальную и иную ответственность в соответствии с законодательством Российской Федерации в случае неисполнения или ненадлежащего исполнения своих должностных обязанностей, либо причинения Предприятию материального ущерба.

Схема распределения ответственности в ФГУП РТРС «Сибирский региональный центр» представлена на рисунке 1

Рисунок 1 - Схема распределения ответственности в ФГУП РТРС «Сибирский региональный центр»

На процесс принятия управленческих решений важное значение имеет распределение ответственности между сотрудниками компании. В зависимости от уровня ответственности формируются и уровню принятия решения.

Рассмотрим пример распределения ответственности на примере бухгалтерии, приведенную в таблице 2.3.2.

Таблица 2.3.2. Распределение ответственности и функций управления

Наименование должности	Ответственность	Уровень принятия решения
Директор филиала	Полная, постоянная, персональная за выполнение функций, юридическая	Высший уровень Курирован6ие принятия решений 2 уровня
Главный бухгалтер	Постоянная за выполнение бухгалтерского учета и финансовой деятельности филиала.	2 уровень Принимает решения, касающиеся ведения бухгалтерского учета, распределения средств в пределах утвержденных смет, утверждением смет по действующим нормативам По функции управления бухгалтерским учетом и финансовой деятельности исключение дублирования работ, выполнение процессов управления
Старший бухгалтер расчетной группы	Частная, постоянная, персональная за выполнение обязанностей	Практически не принимает
Бухгалтер расчетной группы	Частная, постоянная, персональная, юридическая	Практически не принимает

Фактически все управленческие решения ложатся на главного бухгалтера. Финансовый отдел не имеет прямого влияния на производственные отделы и на процесс формирования бюджетов расходов. В связи с этим утверждение смет происходит односторонне практически без контроля со стороны финансового отдела и директора филиала. Что нарушает основополагающие принципы соотнесения ответственности и полномочий, т.к главный бухгалтер несет ответственность за рационализацию экономической деятельности, но при этом не имеет реальных рычагов воздействия на неё. Аналогичная ситуация складывается в большинстве структурных подразделений, что обусловлено существующей системой регламентации ответственности

Распределение ответственности происходит по структурным уровням и подразделениям. В части разделения ответственности за управленческие решения, то они лежат на менеджерах второго уровня. Директор филиала в основном занимается курированием подчиненных ему подразделений, таких как отдел кадров и в связи с превышением нормы управляемости уделает недостаточное внимание отделам, имеющим менеджеров второго уровня.

В заключении необходимо отметить, что существующая структура нуждается в совершенствовании как в плане её построения как таковой, так и в части изменения системы распределения и регламентации ответственности.

3 Совершенствование системы распределения ответственности в ФГУП «Российская телевизионная и радиовещательная сеть»

3.1 Совершенствование организационной структуры как один из важнейших компонентов совершенствования системы распределения ответственности

Одним из важнейших направлений совершенствования системы распределения ответственности относится совершенствование организационной структуры предприятия.

Весь процесс по проектированию и совершенствованию организационной структуры состоит их трех крупных стадий:

1) формирование общей структурной схемы аппарата управления;

2) разработка состава основных подразделений и связей между ними;

3) регламентация организационной структуры.

Формирование общей структурной схемы во всех случаях имеет принципиальное значение, поскольку при этом определяются главные характеристики организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено более углубленное проектирование организационной структуры.

К принципиальным характеристикам организационной структуры, которые определяются на этой стадии, можно отнести цели производственно-хозяйственной системы и проблемы, подлежащие решению; общую спецификацию функциональных и программно-целевых подсистем, обеспечивающих их достижение; число уровней в системе управления; степень централизации и децентрализации полномочий и ответственности на разных уровнях; основные формы взаимоотношений данной организации с окружающей средой; требования к экономическому механизму, формам обработки информации, кадровому обеспечению организационной системы.

Поставленных перед филиалом целей можно добиться в рамках линейно-функциональной организационной структуры управления с использованием элементов матричной структуры. Для полноценной их реализации требуется выделение следующих основных функциональных блоков.

Рассмотрим структуру отдела маркетинга, как главного элемента в проектируемой организационной структуре управления.

ФГУП «Российская телевизионная и радиовещательная сеть» намеревается продолжать расширять спектр предоставляемых им услуг для удовлетворения растущих потребностей конечных пользователей, в частности - крупных коммерческих организаций, на долю которых приходится существенная часть доходов и в борьбе за которых ФГУП «Российская телевизионная и радиовещательная сеть» сталкивается с наиболее жесткой конкуренцией. В частности, ФГУП «Российская телевизионная и радиовещательная сеть» планирует расширить объем предоставляемых услуг, в том числе, предоставление в аренду цифровой видеотехники, предоставление различных услуг.

Маркетинговая стратегия ФГУП «Российская телевизионная и радиовещательная сеть» нацелена на сохранение и укрепление его положения в России, в том числе на:

-поддержание и увеличение числа клиентов на существующих рынках;

-разработку более гибкой ценовой политики для максимизации доходов и стимулирования роста трафика;

-более полную информированность клиентов о предоставляемых им услугах.

Для достижения поставленных ФГУП «Российская телевизионная и радиовещательная сеть» задач филиал должен работать по следующим направлениям:

-проведение анализа рынка с целью выявления и сегментирования базы коммерческих клиентов;

-осуществление программы контроля за качеством обслуживания;

-в бюджете филиала должны выделяться дополнительные средства на проведение рекламной кампании в целях стимулирования услуг радиовещания и телевидения.

Таким образом, отдел маркетинга должен обладать более высоким статусом и полномочиями, должен быть самостоятельным структурным подразделением филиала и подчиняться заместителю директора филиала по маркетингу (начальнику отдела маркетинга).

Деятельность отдела по маркетингу должна быть направлена на решение следующих задач:

-разработка краткосрочной и среднесрочной стратегии маркетинга (долгосрочная стратегия определяется ФГУП «Российская телевизионная и радиовещательная сеть»);

-исследование факторов, определяющих структуру и динамику потребительского спроса на услуги, конъюнктуру рынка;

-изучение спроса на услуги и разработка долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных прогнозов потребности в услугах;

-исследование потребительских свойств предоставляемых услуг предъявляемых к ним потребителями требований;

-своевременная подготовка и заключение договоров на оказание услуг;

-обеспечение выполнения планов оказания услуг в соответствии с заключенными договорами;

-ориентация разработчиков и производства на выполнение требований потребителей к предлагаемым услугам;

-разработка программы маркетинга, организация рекламы и стимулирование сбыта;

-контроль за оказанием услуг связи структурными единицами.

Для реализации этих задач отдел должен выполнять следующие функции:

-анализ и прогнозирование основных конъюнктурообразующих факторов потенциальных рынков сбыта услуг: коммерческо-экономических, включая экономическую ситуацию в стране и финансовое состояние потенциальных покупателей, реальный платежеспособный спрос на услуги связи и соотношение спроса и предложения на конкретные виды услуг; наличия новых рынков сбыта и новых потребителей оказываемых предприятием услуг;

-исследование потребительских свойств оказываемых услуг и сбор информации об удовлетворенности ими покупателей. Анализ соответствия объема оказываемых услуг потребностям потребителей в планируемом периоде (один год, пять лет);

-подготовка предложений по привлечению сторонних специализированных организаций по решению проблем маркетинга, изучения спроса на услуги, рекламы;

-изучение спроса на услуги связи на основе сбора заявок о потребности в разрабатываемых и предлагаемых услугах;

-выявление системы взаимосвязей между различными факторами, влияющими на состояние рынка и объем продаж;

-разработка на основе изучения конъюнктуры и емкости рынка прогнозов по платежеспособному спросу на новые и уже предлагаемые услуги связи;

-разработка краткосрочной (1--2 года), среднесрочной (до 5 лет) и долгосрочной (до 10--15 лет) региональной стратегии маркетинга с учетом потребностей в телерадиовещании и связи, емкости рынка, меняющегося платежеспособного спроса, проникновения на новые рынки сбыта, конкуренции;

-расчет емкости рынка услуг в регионе;

-координация и согласование действий всех функциональных отделов в выработке единой коммерческой политики, общей стратегии и концепции развития филиала;

-сбор, систематизация и анализ всей коммерческо-экономической и маркетинговой информации по конъюнктуре потенциальных рынков сбыта услуг. Создание информационно-статистического банка данных по маркетингу;

-организация обратной связи с потребителями. Изучение мнения потребителей и их предложений по улучшению оказываемых услуг, привлечение для этого внештатных сотрудников. Разработка по результатам изучения мнения потребителей и анализа рекламаций, предложений по повышению технического уровня и качества услуг;

-участие в рассмотрении и удовлетворении претензий и рекламаций, поступивших от потребителей, на предоставленные услуги и осуществление контроля за их полным удовлетворением в установленные сроки;

-посещения работниками службы маркетинга потребителей. Осуществление непосредственных контактов с потребителями услуг. Прием представителей по вопросам предоставления услуг и расчетов с ними;

-анализ мотивов определенного отношения потребителей к предлагаемой им услугам;

-разработка стратегии рекламы по каждому виду услуг и плана проведения рекламных мероприятий;

-определение возможностей региональных рекламных агентств и разработка предложений по привлечению их к рекламе услуг филиала;

-организация участия филиала в региональных отраслевых конференциях;

-оценка эффективности работы операторов связи;

-анализ состояния реализации услуг, выявление видов услуг, не имеющих достаточного сбыта, определение причин этого;

-формирование новых потребителей в целях расширения рынка;

-разработка предложений по созданию принципиально новых видов услуг;

-участие совместно с финансовым отделом, службой эксплуатации в определении себестоимости услуг и разработке мероприятий по снижению себестоимости, выявление возможного экономического эффекта у потребителей и суммы прибыли предприятия от продажи новых и уже оказываемых услуг;

-разработка предложений по организации программы маркетинга на один-два года в целях обеспечения потребителей услугами связи в необходимые сроки и в достаточном количестве;

-обеспечение успешной коммерческой деятельности по сбыту услуг связи;

-подготовка и заключение договоров с потребителями на оказание услуг связи;

-составление годовых, квартальных и месячных планов предоставления услуг в соответствии с заключенными договорами;

-проведение мероприятий по ликвидации необоснованных расходов по сбыту услуг;

-составление заявок на необходимые материалы для осуществления функций сбыта;

-подготовка материалов для заявления претензий и исков к другим предприятиям и организациям, физическим лицам по вопросам сбыта;

-подготовка справок об оказанных услугах.

Для эффективной работы отдела маркетинга требуется определение места отдела в общей организационной структуре и разработка взаимосвязей отдела с другими отделами филиала. Это показано в таблице 3.1.

Таблица 3.1 - Взаимосвязи отдела маркетинга с другими отделами филиала

Получает	Выдает
Служба эксплуатации
Технические условия и вновь разрабатываемые виды услуг связи на согласование Утвержденные технические задания Сведения о снятии с обслуживания технических средств Технические характеристики описания преимуществ,	Согласованные технические условия на вновь разрабатываемые виды услуг Предложения и рекомендации по созданию и производству новых видов услуг, улучшению характеристик оказываемых услуг
результаты испытаний, другие данные о технических средствах, необходимые для организации их рекламы Комплекты технической документации (по мере необходимости) Изменения, вносимые в план оказания услуг
Отдел охраны труда и техники безопасности
Предписания и указания по устранению нарушений норм и правил по охране труда, техники безопасности и производственной санитарии Требования о проведении в случае необходимости технической экспертизы и заключений о состоянии оборудования, оснастки, транспортных средств, их степени безопасности и безфакторы технологических процессов Графики комплексных обследований состояния охраны труда подразделений объектов повышенной опасности Нормативную литературу по вопросам охраны труда	Отчеты о выполнении предписаний и указаний, приказов и распоряжений вышестоящих органов и других контролирующих органов по вопросам охраны труда и техники безопасности и устранению нарушений правил и норм охраны труда Отчеты о выполнении комплексного плана по улучшению условий охраны труда и санитарно-оздоровительных мероприятий
Планово-экономический отдел
Планируемый объем предоставляемых услуг связи для заключения договоров с заказчиками Плановые хозрасчетные показатели отдела Утвержденные цены и тарифов на оказываемые услуги Проект цен на новые виды услуг Утвержденные нормы выработки (времени обслуживания), расценки, штатное расписание, положения о оплате труда и стимулирования работников	Отчеты по основным хозрасчетным показателям Сведения об оказанных потребителям услугах Сумма не предоставленных услуг по договорам за отчетный месяц и нарастающим итогом с начала квартала (года) Предложения по изменению цен исходя из конъюнктуры рынка и состояния спроса на данный вид услуг Предложения по совершенствованию организации о нормирования труда, систем оплаты труда и материального стимулирования Предложения по проектам штатных расписаний
Отдел материально-технического снабжения
Лимитно-заборные карты на получение материалов	Заявки на все необходимые материалы с указанием срока их завоза Обеспечение получения необходимых материалов
Отдел кадров
Годовые и перспективные потребности в кадрах Рекомендации по подбору, расстановке и воспитанию кадров Планы подготовки и повышения квалификации рабочих, специалистов и служащих	Отчетность по вопросам движения, подбора, расстановки и воспитания кадров Резерв на выдвижение на руководящие должности Заявки на потребность в кадрах Табели времени и другие документы учета рабочего времени Заявки на повышение квалификации рабочих, специалистов и служащих
Финансовый отдел
Фактические расходы на рекламу	Сметы расходов на работы по тематике отдела, рекламу и стимулирование сбыта продукции Акты на списание израсходованных рекламных материалов Справки о проведенных рекламных акциях

Более подробно рассмотрим статус начальника отдела маркетинга.

Начальник отдела маркетинга имеет право:

-требовать от подразделений филиала представления материалов, необходимых для осуществления работы, входящей в компетенцию отдела маркетинга;

-вносить предложения, учитывающие требования потребителей, по разработке и организации предоставляемых услуг;

-давать обязательные для цехов и отделов указания по устранению недостатков в конкуренции и технологии оказания услуг, выявившихся в процессе их потребления;

-по результатам маркетинговых исследований давать предложения руководству филиала о применении санкций и о поощрениях по отношению к отдельным работникам и подразделениям филиала;

-представительствовать в вышестоящих организациях по поручению руководства филиала по вопросам, относящимся к компетенции отдела;

-привлекать в установленном порядке специалистов научно-исследовательских учреждений и учебных заведений, а также работников филиала для проведения исследований по изучению конъюнктуры рынка, сбыта, потребности и платежеспособного спроса;

-давать представления руководству филиала о назначении и освобождении в установленном порядке, работников отдела и о применении к ним мер поощрения и взыскания;

-разрабатывать и представлять на утверждение должностные инструкции для работников отдела;

-созывать с ведома руководства филиала совещания по вопросам маркетинга;

-требовать от подчиненных работников соблюдения трудовой дисциплины, правил техники безопасности, промсанитарии и противопожарной защиты.

Начальник отдела маркетинга несет ответственность за:

-разработку и осуществление эффективной политики и программы маркетинга;

-своевременное и качественное выполнение порученной ему работы;

-выполнение соответствующего законодательства Российской Федерации, постановлений Правительства Российской Федерации, указов и распоряжений Президента Российской Федерации, приказов и распоряжений руководства филиала по вопросам, относящимся к компетенции отдела;

-достоверность представляемых руководству прогнозов по конъюнктуре рынка, платежеспособному спросу и сбыту;

-обоснованность рекомендаций по ожидаемому спросу на новые и уже оказываемые виды услуг;

-организацию рекламы и ее действенность;

-организацию работы по сбыту продукции;

-соблюдение договорной дисциплины, оказание услуг связи с заключенными договорами;

-соблюдение трудовой и производственной дисциплины работниками отдела;

-соблюдение смет затрат по маркетингу, рекламе и сбыту услуг;

-соблюдение трудового законодательства в отделе

С помощью данной организационной структуры можно решить проблемы, выявленные в аналитической главе работы (табл. 3.2):

Таблица 3.2 - Проблемы организационной структуры предприятия и пути их решения

Проблема	Решение
Неудовлетворительное функционирование предприятия Несоответствие структуры увеличению разнообразия предлагаемых услуг	Создание полноценного отдела маркетинга
Перегрузка высшего руководства	Общая перестройка организационной структуры управления филиалом
Разногласия по организационным вопросам (дублирование функций)	Расформирование хозяйственного отдела

Далее рассмотрен порядок определения сложности работ, выполняемых в бухгалтерии филиала. За простую работу взята работа по составлению доверенности на покупку товарно-материальных ценностей.

Технология выполнения и характер операций. Составляющих работу представлен в таблице 3.3.

Таблица 3.3 - Технология выполнения работы по составлению доверенности на покупку ТМЦ

Последовательность	Характер операций	Трудоемкость, мин.	Удельный вес, %
1. Подготовка рабочего места	Технический	30	3,95
2. Заполнение реквизитов документов	Технический	100	13,16
3 Заполнение формы	Технический	300	39,47
4. Запись сведений об исполнителе	Технический	30	3,95
5. Запись второго экземпляра	Технический	120	15,79
6. Контроль заполненных экземпляров	Логический	120	15,79
7. Подпись начальника	Технический	60	7,89
Итого		760	100,00

При расчете сложности учитываются следующие факторы:

Характер задачи

Число объектов внимания

Число элементов в алгоритме

Значимость задачи

Первый фактор учитывается с помощью коэффициента, рассчитанного по следующей формуле:

Х = 1Lt + 2Lp + 3Lл 4Lтв

где Х - коэффициент первого фактора

Lt - удельный вес технических операций в задании

Lp - удельный вес расчетных операций в задании

Lл - удельный вес логических операций в задании

Lтв - удельный вес творческих операций в задании

Х = 1 * 0,84 + 3 * 0,16 = 1,32

Влияние фактора числа объектов внимания определяется с помощью коэффициента, рассчитанного по формуле

B = ln N

где B - коэффициент второго фактора

N - число объектов внимания

В = ln 10 = 2.30

Число элементов в алгоритме определяется с помощью следующего коэффициента:

V = ln Э

V - коэффициент третьего фактора

Э - число элементов в алгоритме