Адаптация персонала

58

2

40

режим безопасности и коммерческой тайны

57

14

29

техника безопасности

55

20

25

структура и иерархия

51

11

38

история предприятия

46

19

35

На первые места по эффективности (в нашем контексте -- “значимость” для новичка) выходит информация, необходимая человеку для нормального самоощущения и чувства сопричастности, -- традиции предприятия и системы оплаты труда (по 63 % в обоих случаях). Далее требуется информация о непосредственной трудовой деятельности -- функциональных обязанностях -- 61 %. Затем снова “социальный” блок - система социального обеспечения - 60 %, неформальные и формальные правила поведения в коллективе - по 58 % в каждом случае. Такая информация, как режим безопасности и коммерческой тайны, техника безопасности, структура и иерархия предприятия по значимости для новичка менее важны (57, 55 и 51 %% соответственно).

Распределение респондентов по признаку “за адаптацию новичка отвечает” (в %% от числа упомянувших):

Эффективность участия того или иного должностного лица в адаптации вновь нанятых падает с количеством иерархических уровней между новым сотрудником и лицом, отвечающим за адаптацию. Отсюда вывод, что адаптацией новых сотрудников должны заниматься профессионалы, для которых эта деятельность является прямой функциональной обязанностью. Кроме того, к этой работе следует привлекать тех, кто непосредственно связан с рабочим местом, на которое взят новичок.

По итогам адаптационного периода оценивается:

Складывается впечатление, что респонденты смешивают понятия “испытательный срок” и “адаптационный период”. Конечно, они могут совпадать во времени, но задачи, которые решаются в адаптационном периоде гораздо шире.

Главной задачей испытательного срока является выяснение того, насколько новый сотрудник профессионально пригоден и состоятелен как специалист. Адаптационный период, как правило, имеет более длительный срок, и его главную задачу можно сформулировать, как налаживание системы взаимосвязей и взаимозависимостей индивида (новичка) с новой для него материально - социальной средой, в которой ему предстоит реализовывать себя как специалисту и личности в течение длительного времени.

Оценка респондентами эффективности используемых критериев (в %% от числа использующих)

Наиболее эффективной, с точки зрения респондентов, является оценка результатов выполнения новыми сотрудниками поставленных задач - 78 % и реальные знания - 77 %. Кроме того компании считают эффективной оценку того, насколько новичок усвоил свои функциональные обязанности - 72 %. [6]

Заключение

Результаты исследования позволяют сделать вывод о недостаточности мер по полновесной адаптации новых сотрудников в большей части организаций города. До сих пор не существует четкого представления о том, какое именно подразделение организации (или менеджер) должно быть задействовано в процессе адаптации. К тому же, недостаточно разработаны критерии определения эффективности адаптации, ровно как и сами ее этапы (содержание программ адаптации).

Более того, на основании цифр по остальным частям исследования можно сделать не более утешительные выводы.

Но все эти выводы отнюдь не говорят о безвыходности положения. Они, наоборот, абсолютно четко способствуют прогрессу в области адаптации, определяя основные задачи и дальнейшие пути развития.

Относительно полно эти задачи сформулированы Кибановым. В своем учебном пособии он пишет, что главной задачей профориентационной работы и адаптации должно стать преодоление дисбаланса потребности в профессиональном труде между работником и организацией. Ведь организация заинтересована в повышении конкурентоспособности своей продукции, а это требует отбора как высокоэффективных технологии и техники, так и наиболее способных работников. Чем выше уровень развития работника с точки зрения совокупности его профессиональных знаний, умения, навыков, способностей и мотивов к труду, тем быстрее совершенствуется и более производительно используется вещественный фактор производства.

Одной из задач профориентационной работы и адаптации является установление взаимодействия между общеобразовательными школами, учреждениями профессиональной подготовки и предприятиями, которые в свою очередь должны иметь возможность оперативно выявлять ресурсы рабочей силы необходимой квалификации и удовлетворять потребности в кадрах. В этой связи целесообразно развивать комплексы трех типов: комплексы региональной направленности, ориентированные на регион или группу организаций региона; комплексы отраслевой направленности, создаваемые при базовых организациях отраслей; местные комплексы в организациях, заключающие договоры о прямых связях со специальными учебными заведениями. [1]

Список литературы

1. Управление организацией. Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина, Кибанова. М., 1999. Стр. 428-445.

2. Управление персоналом. Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина, М., 1998, стр. 237-242.

3. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. М., 1999. Стр.169-177.

4. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала, М., 1998. Стр. 206-224.

5. Коханов Е. Ф. Отбор персонала и введение в должность. М., 1996.

6. Материалы программы «Практика кадровых служб Санкт-Петербурга» / http://www.smesupport.leontief.ru/recruitment.

7. С.И. Сымыгин, Л.Д. Столяренко. Менеджмент персонала. Р-н-Д., 1997. Стр. 122-125.

8. И.Ю. Плешин. Управление персоналом. Спб, 1995. Стр. 74-77

9. В.Волина. Методы адаптации персонала // Управление персоналом, 1998, №13.

10. Материалы сети Интернет.