Определение эффективной организационной структуры управления предприятием

Однако возникают некоторые трудности применения указанных подходов, которые обусловлены необходимостью обеспечения сопоставимости сравниваемых вариантов. Поэтому часто вместо них используется экспертная оценка организационно-технического уровня анализируемой и проектируемой системы, а также отдельных ее подсистем и принимаемых проектных и плановых решений, или комплексная оценка системы управления, основанная на использовании количественно-качественного подхода, позволяющего оценивать эффективность управления по значительной совокупности факторов Экспертная оценка может являться составным элементом комплексной оценки эффективности системы управления, включающей все перечисленные подходы как к отдельным подсистемам, так и ко всей системе в целом

Показатели, используемые при оценках эффективности аппарата управления и его организационной структуры, могут быть разбиты на следующие три взаимосвязанные группы

Группа показателей, характеризующих эффективность системы управления, выражающихся через конечные результаты деятельности организации и затраты на управление При оценках эффективности на основе показателей, характеризующих конечные результаты деятельности организации, в качестве эффекта, обусловленного функционированием или развитием системы управления, могут рассматриваться объем (увеличение объема выпуска продукции), прибыль (увеличение прибыли), себестоимость (снижение себестоимости), объем капитальных вложений (экономия на капитальных вложениях), качество продукции, сроки внедрения новой техники и т.п.

Группа показателей, характеризующих содержание и организацию процесса управления, в том числе непосредственные результаты и затраты управленческого труда В качестве затрат на управление учитываются текущие расходы на содержание аппарата управления, эксплуатацию технических средств, содержание зданий и помещений, подготовку и переподготовку кадров управления, а также единовременные расходы на исследовательские и проектные работы в области создания и совершенствования систем управления, на приобретение вычислительной техники и других технических средств, используемых в управлении, затраты на строительство.

При оценке эффективности процесса управления используются показатели, которые могут оцениваться как количественно, так и качественно Эти показатели приобретают нормативный характер и могут использоваться в качестве критерия эффективности и ограничений, когда организационная структура изменяется в направлении улучшения одного или группы показателей эффективности без изменения (ухудшения) остальных К нормативным характеристикам аппарата управления могут быть отнесены следующие производительность, экономичность, адаптивность, гибкость, оперативность, надежность.

Производительность аппарата управления может определяться, в частности, как количество произведенной организацией конечной Продукции или объемы выработанной в процессе управления информации, приходящиеся на одного работника, занятого в аппарате управления

Под экономичностью аппарата управления понимаются относительные затраты на его функционирование, соизмеряемые с объемами или результатами производственной деятельности. Для оценки экономичности могут использоваться такие показатели, как удельный вес затрат на содержание аппарата управления в стоимости реализованной продукции, удельный вес управленческих работников в численности промышленно-производственного персонала, стоимость выполнения единицы объема отдельных видов работ.

Адаптивность системы управления определяется ее способностью эффективно выполнять заданные функции в определенном диапазоне изменяющихся условий. Чем относительно шире этот диапазон, тем более адаптивной считается система.

Гибкость характеризует свойство органов аппарата управления - изменять в соответствии с возникающими задачами свои роли в процессе принятия решений и налаживать новые связи, не нарушая присущей данной структуре упорядоченности отношений. В принципе гибкость структуры управления может оцениваться по многообразию форм взаимодействия управленческих органов, по номенклатуре решаемых подразделениями задач, по уровню централизации ответственности и другим признакам.

Оперативность принятия управленческих решений характеризует своевременность выявления управленческих проблем и такую скорость их решения, которая обеспечивает максимальное достижение поставленных целей при сохранении устойчивости налаженных производственных и обеспечивающих процессов.

Надежность аппарата управления в целом характеризуется его безотказным (соответствующим поставленным целям) функционированием. Если считать качество определения целей и постановки проблем достаточным, то надежность аппарата управления может относительно полно характеризоваться его исполнительностью, то есть способностью обеспечивать выполнение заданий в рамках установленных сроков и выделенных ресурсов. Для оценки исполнительности аппарата управления и его подсистем могут использоваться такие показатели, как уровень выполнения плановых заданий и соблюдение утвержденных нормативов, отсутствие отклонений при исполнении указаний, нарушений административно-правового и технологического регламента и т.п.

Третья группа показателей, характеризующих рациональность организационной структуры и ее технико-организационный уровень, которые могут использоваться в качестве нормативных при анализе эффективности проектируемых вариантов организационных структур. К ним относятся звенность системы управления, уровень централизации функций управления, принятые нормы управляемости, сбалансированность распределения прав и ответственности, уровень специализации и функциональной замкнутости подсистем и т.п.

Для оценки эффективности управления важное значение имеет определение соответствия системы управления и ее организационной структуры объекту управления. Это находит выражение в сбалансированности состава функций и целей управления, содержательной полноте и целостности процессов управления, соответствии численности и состава работников объему и сложности работ, полноте обеспечения производственно-технологических процессов требуемой информацией, обеспеченности процессов управления технологическими средствами с учетом их номенклатуры, мощностей и быстродействия. Важными требованиями, которые должны быть реализованы при формировании системы показателей для оценки эффективности организационной структуры, являются обеспечение структурно-иерархического соответствия показателей системе целей организации, способность адекватного отражения динамичности управляемых процессов, сбалансированность и непротиворечивость показателей. При оценке эффективности отдельных мероприятий по совершенствованию системы управления и ее организационной структуры допускается использование не связанных в единую систему частных показателей. Основное требование к их выбору -- максимальное соответствие каждого показателя целевой ориентации проводимого мероприятия и полнота отражения достигаемого эффекта.

2. Анализ хозяйственной деятельности и существующей организационной структуры управления филиала ОАО «Ростелеком» ТЦМС-15

2.1 Общая характеристика компании ОАО «Ростелеком» и его Хабаровского филиала ТЦМС-15

Акционерное общество открытого типа междугородной и международной электрической связи «Ростелеком» учреждено в соответствии с Законом Российской Федерации «О приватизации государственных и муниципальных предприятий в Российской Федерации» от 3 июля 1991 г. с изменениями и дополнениями, внесенными Законом Российской Федерации от 5 июня 1992 г. и с Государственной программой приватизации государственных и муниципальных предприятий Российской Федерации на 1992г., утвержденной постановлением Верховного Совета Российской Федерации от 11 июля 1992 г. N 2980 -1.

Основной целью Общества является обеспечение потребностей населения, народного хозяйства, обороны Российской Федерации и других потребителей в передаче информации по каналам междугородной и международной электрической связи, радиовещания и телевидения, а также получение прибыли.

Общество предоставляет услуги междугородной и международной электрической связи, на договорных началах обеспечивает передачу информации по магистральным и внутризоновым сетям связи, сдает в аренду (на правах услуги) линии передачи, линейные, групповые и сетевые тракты, каналы тональной частоты, каналы и средства звуковой и телевизионного вещания, радиосвязи, каналы и средства вторичных телефонной и телеграфной сетей, каналы передачи данных, организует новые международные каналы связи.

Общество эксплуатирует, приобретает, арендует, строит новые линии связи, телефонные станции, средства телевидения, радиосвязи и радиовещания и другие объекты связи на территории Российской Федерации и за ее пределами для удовлетворения потребителей в различных услугах междугородной и международной электрической связи, телевидения, радиосвязи и радиовещания.

Общество обеспечивает равный доступ потребителям к принадлежащим ему средствам и каналам связи и в приоритетном порядке предоставляет каналы и тракты связи в интересах обороны, государственного управления, безопасности и правопорядка страны, в том числе в чрезвычайных ситуациях.

Общество принимает на себя обязательства по выполнению соответствующих мобилизационных и других специальных заданий, определяемых отдельными документами и договорами с государственными органами управления, при невыполнении которых по вине Общества лицензии, выданные ему, могут быть аннулированы.

Генеральный директор осуществляет оперативное руководство деятельностью Общества и наделяется в соответствии с законодательством Российской Федерации всеми необходимыми полномочиями для выполнения этой задачи. Генеральный директор несет ответственность за соблюдение режима секретности проводимых работ, разработку и осуществление необходимых мероприятий по защите государственных секретов Российской Федерации. Генеральный директор осуществляет свою деятельность в строгом соответствии с действующим законодательством и уставом.

ОАО "Ростелеком" осуществляет свою деятельность через ряд филиалов, оказывающих услуги связи на всей территории России. Филиалы оказывают услуги связи от имени ОАО "Ростелеком" и проводят взаиморасчеты по установленным таксам с региональными операторами связи. Филиалы также участвуют в подключении региональных сетей связи к магистральной сети ОАО "Ростелеком". В структуру филиалов может входить одно или несколько расположенных в разных местах подразделений, оказывающих соответствующие телекоммуникационные услуги на конкретной территории.

По российскому законодательству филиал не является юридическим лицом, независимым от основного общества. Тем не менее, филиал может иметь имущество, нести ответственность и вступать в договорные отношения от имени основного общества. Филиал не может самостоятельно выступать истцом и ответчиком в суде. Филиалы ОАО "Ростелеком" осуществляют деятельность на основании положений, утверждаемых Генеральным директором ОАО «Ростелеком»

ОАО «Ростелеком» имеет 17 региональных филиалов, разбросанных по всей стране и является монополистом в области своей деятельности.

Все филиалы работают в совершенно разных условиях. Например, тюменский филиал, это в основном зоновые связи и районы с малой плотностью населения, и совсем другое дело -- ростовский филиал, где совершено иная ситуация. Без жесткой централизации и планирования финансовых ресурсов якутский или хабаровский филиалы оказались бы в значительно более тяжелом положении, чем московский, петербургский или тот же ростовский.

ОАО «Ростелеком» проводит определенное перераспределение ресурсов ради комплексного развития связи, одни направления приносят деньги, другие их распределяют, а третьи тратят. Важно, чтобы все эти три направления работали, как единый механизм.

ОАО «Ростелеком» в основном взаимодействует с операторами, а не с конкретными потребителями и тем сейчас предпринимаются попытки выйти на рынок самых современных услуг. Во-первых, начинает создаваться сеть мультимедиа связи для органов государственного управления. Самым серьезным образом компания развивает услуги Internet, собирается работать на рынке сотовой спутниковой связи, скоро должен пройти запуск первых спутников “Глобал стар”. В общем, ОАО «Ростелеком» старается занимать все коммуникационные ниши, потому что считает, что большой компании не следует зацикливаться на каком-то одном направлении, она должна иметь возможность маневра. Хотя одно из главнейших направлений -- транспортная телекоммуникационная сеть.

Основной источник доходов -- это междугородная и международная связь, передача данных, телевидение и радиовещание.

Основная стратегическая цель «Ростелекома» -- это создание, развитие и совершенствование единой транспортной телекоммуникационной среды как внутри России, так и за ее пределами для обеспечения передачи информационных потоков региональных операторов связи, центральных и региональных телерадиовещательных компаний, органов государственного управления.

“Ростелеком” обладает мощной транспортной телекоммуникационной сетью, базирующейся на кабельных, радиорелейных, спутниковых каналах связи, обеспечивающих основную долю передачи междугородного и международного трафика России, это мощная наземная сеть телевизионных и радиовещательных каналов. Главная задача, ОАО «Ростелеком» -- вывод телекоммуникационной отрасли России на уровень высокоразвитых стран мира.

2.2 Анализ хозяйственной деятельности филиала ОАО «Ростелеком» ТЦМС-15

Проведем анализ источников средств предприятия.

Источниками формирования имущества любого предприятия, вне зависимости от организационно - правовых видов и форм собственности, служат собственные и заемные средства. Для их предварительной оценки по данным пассива баланса составим таблицу 2.1.

Данные таблицы 2.1 показывают, что общий прирост источников в 1998 году составил 1,09 %. Этот прирост получен за счет роста собственного капитала на 4,08%, при уменьшении заемных источников на 14,07%. В структуре источников значительных изменений за год не наблюдалось.

Таблица 2.1 - Анализ источников средств ТЦМС-15

Источники средств	Сумма, тыс.р.	Структура, %	Темп роста, %	Изменение структуры, %
	на начало года	на конец года	на начало года	на конец года
Собственные	117723,00	122531,00	83,52	85,99	+4,08	- 2,47
Заемные	23235,00	19966,00	16,48	14,01	-14,07	+2,47
Всего источников	140958,00	142497,00	100,00	100,00	+1,09	0,00

К числу основных показателей, характеризующих структуру источников средств, относятся коэффициент независимости, коэффициент финансовой устойчивости, коэффициент финансирования.

Этот коэффициент важен как для инвесторов, так и для кредиторов предприятия, поскольку характеризует долю средств, вложенных собственниками в общую стоимость имущества предприятия.

На ТЦМС-15 коэффициент независимости равен:

-на начало1998 года: 83,52%;

-на конец 1998 года: 85,99%.

Данные бухгалтерского баланса анализируемого предприятия свидетельствуют о высоком значении коэффициента независимости (более 60%) и тенденции к его увеличению. Увеличение коэффициента означает, что предприятие является экономически самостоятельным и не зависимым от своих кредиторов. Долги предприятия обеспечены собственными средствами.

Значение этого коэффициента показывает удельный вес тех источников финансирования, которые предприятие может использовать в своей деятельности длительное время.

Поскольку по данным бухгалтерского баланса анализируемое предприятие не имело долгосрочных кредитов, значение коэффициента финансовой устойчивости будет совпадать с рассчитанным ранее коэффициентом независимости.

Этот коэффициент показывает, какая часть деятельности предприятия финансируется из собственных средств, а какая -- из заемных. Чем выше этот коэффициент, тем надежнее для банков и кредиторов финансирование. В нашем случае на начало 1998 года - 5,07; на конец 1998 года - 6,14.

Проведем анализ собственных источников средств.

К собственным средствам в первую очередь относятся:

- уставный капитал -- стоимостное отражение совокупного вклада учредителей в имущество предприятия при его создании;

- резервный капитал -- источник собственных средств, создаваемый предприятием в соответствии с законодательством путем отчислений от прибыли;

- добавочный капитал, возникает в результате прироста стоимости по переоценке, от безвозмездно полученных ценностей, эмиссионного дохода;

- фонды накопления и фонд социальной сферы образуются за счет отчислений от прибыли, остающейся в распоряжении предприятия;

- нераспределенная прибыль -- часть чистой прибыли, которая осталась в распоряжении предприятия и не была распределена на дату составления баланса.

Для анализа собственных источников предприятия по данным бухгалтерского баланса составим таблицу 2.2.

Таблица 2.2 - Анализ собственных источников

Собственные источники	Сумма, тыс.р.	Структура, %	Темп роста, %	Изменение структуры, %
	на начало года	на конец года	на начало года	на конец года
Добавочный капитал	7989,00	8032,00	4,49	6,55	+0,53	+2,07
Фонд социальной сферы	81227,00	75041,00	68,99	61,24	- 7,62	- 7,74
Целевые финансирования и поступления	15103,00	26487,00	12,82	21,61	+75,38	+8,79
Нераспределен- ная прибыль прошлых лет	13404,00	0,00	13,70	0,00	-100,00	- 13,70
Нераспределен-ная прибыль отчетного года	0,00	12971,00	0,00	10,60	100,00	+10,60
Всего источников	117723,00	122531,00	100,00	100,00	+4,08	0,00

По данным таблицы 2.2 можно сказать, что в 1998 году произошло значительное изменение структуры собственных источников предприятия в сторону увеличения удельного веса целевого финансирования (на 8,79%), а также нераспределенной прибыли отчетного года. При этом произошло уменьшение фонда социальной сферы (на 7,62%) вследствие передачи ее части на баланс города.

Особое внимание при оценке структуры источников имущества предприятия должно быть уделено способу их размещения в активе. Считается оптимальным, если за счет собственных источников (собственного капитала) сформированы основные средства и часть оборотных.

С этой целью рассчитывается показатель инвестирования -- отношение собственного капитала к основному. В нашем случае на начало 1998 года показатель инвестирования равен 1,22 (117723:96345); на конец 1998 года 1,15 (122531:106156). Такое положение считается идеальным, так как собственные средства покрывают весь основной капитал и небольшую часть оборотных средств.

Коэффициент обеспеченности собственными средствами характеризует наличие собственных оборотных средств у предприятия, необходимых для его финансовой устойчивости. Этот коэффициент определяется как отношение разности между источниками собственных средств, т. е. собственным капиталом (итог раздела IV пассива баланса), и фактической стоимостью внеоборотных активов (итог раздела I актива баланса) к фактической стоимости находящихся в наличии у предприятия оборотных средств в виде производственных запасов, незавершенного производства, готовой продукции, денежных средств, дебиторской задолженности и прочих оборотных активов (итог раздела II актива баланса).

По данному показателю (0,67 -- на начало 1998 года; 0,64 - на конец 1998 года) предприятие вполне укладывается в установленный норматив, равный 0,1.

Проведем анализ заемных источников.

К заемным источникам относятся:

- долгосрочные кредиты банков -- ссуды банков, полученные на срок более одного года;

- долгосрочные займы -- ссуды заимодавцев, полученные на срок более года;

- краткосрочные кредиты банков -- ссуды банков, находящихся как внутри страны, так и за рубежом, полученные на срок не более одного года;

- краткосрочные займы -- ссуды заимодавцев (кроме банков), полученные на срок не более одного года;

- кредиторская задолженность предприятия поставщикам и подрядчикам, образовавшаяся в результате разрыва между временем получения товарно-материальных ценностей или потреблением услуг и датой фактической оплаты;

- задолженность по расчетам с бюджетом, возникающая вследствие разрыва между временем начисления и датой платежа;

- долговые обязательства предприятия перед своими работниками по оплате их труда;

- задолженность органам социального страхования и обеспечения, образовавшаяся между временем возникновения обязательства и датой платежа;

- задолженность предприятия прочим хозяйственным контрагентам.

Для анализа целесообразно объединить заемные средства в родственные группы, приведенные в таблицу 2.3.

Данные таблицы 2.3 свидетельствуют, что в 1998 году у филиала произошло увеличение кредиторской задолженности на 78,85 % , которое наблюдалось по всем группам, кроме задолженности по социальному страхованию.

Наибольший удельный вес в кредиторской задолженности предприятия занимает задолженность перед другими предприятиями. Ее рост оценивается положительно, так как сопровождается ростом запасов и ростом объема оказываемых услуг. Отрицательно оценивается рост задолженности перед бюджетом, так как этот вид задолженности является платным с первого дня просрочки. Рост задолженности по оплате труда нежелателен, но этот источник является бесплатным, поэтому незначительное его увеличение можно расценить положительно.

Таблица 2.3 - Анализ заемных источников

Заемные источники	Сумма, тыс.р.	Структура, %	Темп роста, %	Изменение структуры, %
	на начало года	на конец года	на начало года	на конец года
Кредиторская задолженность всего	6133,00	10969,00	100,00	100,00	+78,85	0,00
Задолженность перед другими предприятиями	2094,00	5730,00	34,14	52,24	+173,63	+18,1
Задолженность по оплате труда	2029,00	3191,00	33,08	29,09	+57,27	-3,99
Задолженность по социальному страхованию	1059,00	1052,00	17,27	9,59	- 0,66	- 7,68
Задолженность перед бюджетом	951,00	996,00	15,51	9,08	+4,73	- 6,43

Проведем анализ размещения средств предприятия

Источники средств сами по себе, их рациональная структура не гарантируют успешных результатов деятельности предприятия. Это зависит от того, насколько эффективно будут использованы эти источники.

От эффективности размещения источников зависит платежеспособность предприятия, а так же объем выпускаемой продукции и получаемой прибыли.

На первом этапе анализа рассмотрим укрупненные формы активов. Существует несколько группировок.

По направлениям использования средства предприятия подразделяются на средства, используемые внутри предприятия и за его пределами.

Анализ активов по данной группировке проведем в таблице 2.4.

Таблица 2.4 - Анализ активов по направлениям использования

Активы предприятия	Сумма, тыс.р.	Структура, %	Темп роста, %	Изменение структуры, %
	на начало года	на конец года	на начало года	на конец года
Средства, используемые внутри предприятия	119084,00	123583,00	93,01	93,71	+3,77	+0,70
Средства, используемые за пределами предприятия	8947,00	8297,00	6,99	6,29	- 7,27	- 0,70
Всего активов	128031,00	131880,00	100,00	100,00	+3,00	0,00

Анализируя данные таблицы 2.4 можно отметить следующее: общая сумма средств предприятия увеличилась на 3,00%, наибольшее влияние на этот рост оказала группа средств, используемых внутри предприятия. Следует отметить, что отвлечение средств не приносит предприятию прибыли, так как наибольший удельный вес в данной группе средств принадлежит дебиторской задолженности.

Проведем анализ о степени ликвидности активов.

В зависимости от степени ликвидности, то есть скорости превращения в денежные средства, активы предприятия подразделяются на следующие группы:

А1 наиболее ликвидные активы - денежные средства предприятия и краткосрочные финансовые вложения;

А2 быстрореализуемые активы - дебиторская задолженность и прочие активы;

А3 медленно реализуемые активы - запасы и затраты, а также долгосрочные финансовые вложения (из первого раздела актива баланса);

А4 труднореализуемые активы - статьи первого раздела актива баланса, за исключением статьи этого раздела, включенной в предыдущую группу, а также незавершенное строительное производство.

Анализ активов по степени ликвидности сведем в таблицу 2.5.

Таблица 2.5 - Анализ активов по степени ликвидности

Активы предприятия	Сумма, тыс.р.	Структура, %	Темп роста, %	Изменение структуры, %
	на начало года	на конец года	на начало года	на конец года
А1 наиболее ликвидные активы	8528,00	2665,00	6,66	2,02	- 68,75	- 4,64
А2 быстрореализуемые активы	9031,00	8320,00	7,05	6,31	- 7,87	- 0,74
А3 медленно реализуемые активы	14130,00	14739,00	11,04	11,18	+4,31	+0,14
А4 трудно Реализуемые	96342,00	106156,00	75,25	80,49	+10,19	+5,24
Всего активов	128031,00	131880,00	100,00	100,00	+3,00	0,00

Данные таблицы 2.5 показывают, что наибольший удельный вес в структуре активов занимает группа А4 - труднореализуемые активы (75,25% на начало года и 80,49% на конец года), наименьший А1 - наиболее ликвидные активы (6,66% и 2,02%), то есть большинство средств предприятия невозможно превратить в денежные средства за короткий период времени.

По длительности оборота активы бывают: долгосрочные и текущие. Их анализ произведем в таблице 2.6.

Таблица 2.6 - Анализ структуры активов по длительности оборота

Активы предприятия	Сумма, тыс.р.	Структура, %	Темп роста, %	Изменение структуры, %
	на начало года	на конец года	на начало года	на конец года
Долгосрочные	96345,00	106156,00	75,25	80,49	+10,18	+5,24
Текущие	31686,00	25724,00	24,75	19,51	- 18,81	- 5,24
Всего активов	128031,00	131880,00	100,00	100,00	+3,00	0,00

Данные таблицы 2.6 показывают, что распределение средств между долгосрочными и текущими активами на начало года составило 75,25 и 24,75% соответственно. На конец года существенных изменений не произошло. Прирост долгосрочных активов составил 10,18%, а текущие активы уменьшились на 18,81%. Уменьшение удельного веса текущих активов расценивается отрицательно, так как уменьшается мобильность активов, замедляется оборачиваемость, то есть снижается их отдача, а, следовательно, и прибыль.

Проведем анализ ликвидности и платежеспособности.

Анализ ликвидности проводят с целью определения степени кредитоспособности фирмы, то есть ее способность своевременно и полностью рассчитаться по своим обязательствам.

Анализ ликвидности баланса заключается в сравнении средств по активу сгруппированных по степени ликвидности с обязательствами, по пассиву сгруппированными по срокам погашения, то есть:

-П1 наиболее срочные обязательства - кредиторская задолженность;

-П2 краткосрочные пассивы - краткосрочные кредиты и заемные средства;

-П3 долгосрочные пассивы;

-П4 устойчивые пассивы (статьи четвертого раздела баланса).

Для определения ликвидности баланса следует сопоставить итоги групп по активу и пассиву баланса. Анализ ликвидности баланса сведем в таблицу 2.7.

Таблица 2.7 - Анализ ликвидности баланса

	Сумма, тыс.р.		Сумма, тыс.р.	Платежный излишек (недостаток)
	на начало года	на конец года		на начало года	на конец года	на начало года	на конец года
А1	8528,00	2665,00	П1	6133,00	10969,00	+2395,00	- 8304,00
А2	9031,00	8320,00	П2	17102,00	8997,00	- 8071,00	- 677,00
А3	14130,00	14739,00	П3	0,00	0,00	+14130,00	+14739,00
А4	96342,00	106156,00	П4	117723,00	122531,00	- 21381,00	-16375,00

Сопоставление наиболее ликвидных средств и быстрореализуемых активов с наиболее срочными обязательствами и краткосрочными пассивами позволяет выявить текущую ликвидность. Текущая ликвидность свидетельствует о платежеспособности (или неплатежеспособности, как в нашем случае) предприятия на ближайший к рассматриваемому моменту промежуток времени. Сравнение медленно реализуемых активов с долгосрочными пассивами отражает перспективную ликвидность. Перспективная ликвидность представляет собой прогноз платежеспособности на основе сравнения будущих поступлений и платежей. Из данных таблицы 2.7 можно видеть, что в перспективе предприятие вполне платежеспособно.

Платежеспособность предприятия можно определить и методике, использующей финансовые коэффициенты, отражающие соотношение различных статей актива и пассива баланса. Критерии для оценки платежеспособности предприятий приведены в таблице 2.8.

Таблица 2.8 - Критерии для оценки платежеспособности предприятий

Коэффициенты	Первый класс	Второй класс	Третий класс
Кал	0,20 и выше	0,15 - 0,20	Менее 0,15
Кпл	0,80	0,50 - 0,80	Менее 0,50
Кп	2,00	1,00 - 2,00	Менее 1,00
Кнез, %	Более 60,00	40,00 - 60,00	Менее 40,00

Кал, Кпл, Кп относятся к группе коэффициентов покрытия. Их экономический смысл заключается в том, что они показывают кратность покрытия краткосрочных пассивов предприятия разными группами его активов (денежными средствами, средствами в расчетах, всеми оборотными активами). Чем выше коэффициенты покрытия, тем в большей степени долги предприятия могут быть покрыты его активами.

Коэффициенты рассчитываются на начало и конец года.

На начало года Кал =0,36 ; на конец года Кал =0,13.

Предприятие к концу году сможет покрыть денежными средствами 13% своих краткосрочных обязательств.

На начало года Кпл = 0,75; на конец года Кпл = 0,54.

Коэффициент показывает, какую часть краткосрочных обязательств фирма может погасить при условии, что дебиторы вовремя рассчитаются с ними.

На начало года Кп = 1,36; на конец года Кп = 1,28.

Согласно рассчитанным коэффициентам на конец года предприятие принадлежит ко второму классу, и является не вполне платежеспособным.

Проведем анализ доходности предприятия.

Устойчивое функционирование предприятия зависит от его способности приносить достаточный объем дохода (прибыли). Эта способность оказывает влияние на платежеспособность предприятия.

Для оценки результативности деятельности предприятия воспользуемся данными приложения А, свидетельствующими, что в отчетном периоде по сравнению с прошлым годом произошло увеличение выручки от реализации на 0,28%. Наряду с этим возросла и себестоимость продукции на 1,59%. Прибыль от реализации продукции уменьшилась на 4,39%, что вызвало изменение структуры в сторону уменьшения удельного веса прибыли от реализации с 14,53% в 1997 году до 13,85% в 1998 году.

Результативность деятельности предприятия можно оценить и с помощью относительных показателей, которые практически не подвержены влиянию инфляции, поскольку представляют собой различные соотношения прибыли и вложенного капитала (собственного, инвестированного, заемного и т.д.). Экономический смысл значений указанных показателей (их принято называть показателями рентабельности) состоит в том, что они характеризуют прибыль, получаемую с каждого рубля средств (собственных или заемных), вложенных в предприятие.

Используется и система показателей эффективности деятельности, среди них остановимся на следующих:

Рентабельность оборотных активов = 44,89%.

Рентабельность инвестиций. Если предприятие ориентирует свою деятельность на перспективу, ему необходимо разработать инвестиционную политику (при этом под инвестированием понимается постоянное и долгосрочное финансирование). Информация о средствах, инвестированных в предприятие, может быть получена по данным баланса как сумма собственного капитала и долгосрочных обязательств, или как разность общей суммы активов и краткосрочных обязательств.

Показатель рентабельности инвестиций рассматривается в зарубежной практике финансового анализа как способ оценки «мастерства» управления инвестициями. При этом, поскольку руководство компанией не может влиять на величину уплачиваемого налога на прибыль, для более точного расчета показателя в числителе используется величина прибыли до уплаты налога.

Рентабельность инвестиций = 14,21%.

Рентабельность собственного капитала. Акционеры вкладывают в предприятие свои средства в целях получения прибыли от этих инвестиций, поэтому, с их точки зрения, наилучшей оценкой результатов хозяйственной деятельности является наличие прибыли на вложенный капитал.

Этот коэффициент показывает, какую прибыль имеет предприятие с каждого рубля реализованной продукции. Этот показатель может быть ориентиром в оценке конкурентоспособности продукции, так как снижение рентабельности реализованной продукции может означать и падение спроса на нее.

Рентабельность реализованной продукции = 9,55%.

2.3 Анализ организационной структуры управления филиала ОАО «Ростелеком» ТЦМС-15

Применяемая автором методика анализа состоит из пяти этапов.

Первый этап состоит в выяснении миссии предприятия, областей неопределенности и наиболее вероятных альтернатив развития.

Согласно уставу основной целью деятельности ОАО «Ростелеком» является обеспечение потребностей населения, народного хозяйства, обороны Российской Федерации и других потребителей в передаче информации по каналам междугородной и международной электрической связи, радиовещания и телевидения, а также получение прибыли.

Перспективы развития:

1. Во-первых, начинает создаваться сеть мультимедиа связи для органов государственного управления.

2. Во-вторых, развитие услуги Internet.

3. В-третьих, работа на рынке сотовой спутниковой связи (программа “Глобал стар”)

В общем, ОАО «Ростелеком» старается занимать все коммуникационные ниши, потому что менеджмент считает, что большой компании не следует останавливаться на каком-то одном направлении, она должна иметь возможность маневра.

Основная стратегическая цель «Ростелекома» -- это создание, развитие и совершенствование единой телекоммуникационной среды как внутри России, так и за ее пределами для обеспечения передачи информационных потоков региональных операторов связи, центральных и региональных телерадиовещательных компаний, органов государственного управления.

Второй этап анализа организационной структуры заключается в определении переменных, которые значительно влияют на осуществление миссии организации. На этом этапе необходим анализ предприятия и его основных компонентов. Здесь необходим также анализ окружающей среды, в которой функционирует предприятие или планируется его деятельность. Исследование этих двух тесно связанных областей (внешней и внутренней) приводит к ключевым решениям, которые могут определить успех предприятия.

Переменные, значительно влияющие на осуществление миссии организации можно определить на основе SWOT-анализа в таблице 2.9.

Таблица 2.9 - Матрица SWOT-анализа компании ОАО «Ростелеком»

Внешняя среда	Внутренняя среда
Возможности	Преимущества
Мировая тенденция к увеличению потребности в услугах связи Более глубокое проникновение на международный рынок Предоставление различных услуг связи на внутреннем рынке	Монополист на рынке телекоммуникационных услуг Разветвленная инфраструктура
Угрозы	Недостатки
Низкая покупательная способность населения РФ Экономический кризис в стране Политическая нестабильность	Отсутствие единой информационной системы Неэффективная эксплуатация некоторых линий Неэффективная работа маркетинговых служб в регионах

На третьем этапе изучаются цели и программы развития предприятия. Текущие цели должны соответствовать главной задаче предприятия, а программы должны быть согласованы с ключевыми факторами успешного функционирования предприятия.

На основе первого и второго этапа анализа можно сделать вывод о том, что тактические цели ОАО «Ростелеком» соответствуют миссии. Программы развития увязаны с переменными, от которых зависит успех организации.

На четвертом этапе оценивают, насколько структура организации отвечает задачам, целям и факторам, от которых зависит успешность ее функционирования. Для этого необходимо тщательно изучить существующую формальную структуру, определить все ее сильные и слабые стороны, выяснить, какие недостатки в формальной структуре компенсируют неформальные элементы и насколько эффективно.

Организационную структуру управления филиала ОАО «Ростелеком» ТЦМС-15 можно классифицировать как построенную по линейно-функциональной схеме с использованием элементов матричной структуры. Это показано на рисунке 2.1.

Для анализа эффективности организационной структуры управления филиала необходимо дать краткую характеристику всем составляющим ее подразделениям.

Директор филиала: организует всю работу предприятия и несет полную ответственность за его состояние и деятельность перед государством и ОАО «Ростелеком». Директор представляет предприятие во всех учреждениях и организациях, распоряжается имуществом предприятия, заключает договора, издает приказы по предприятию, в соответствии с трудовым законодательством принимает и увольняет работников, применяет меры поощрения и налагает взыскания на работников предприятия, открывает в банках счета предприятия ведет работу по оперативному руководству филиалом, занимается планированием, координацией работы всех отделов и служб филиала, принимает решения по текущей деятельности филиала.

Главный инженер (он же является первым заместителем директора филиала) курирует следующие вопросы: эксплуатация линий, работа ТУСМ (технических узлов союзных магистралей), охрана труда и техника безопасности на предприятии, петентно-изобретательскую работу, вопросы метрологии (соблюдения стандартов).

Заместитель директора по общим вопросам. Ему подчиняется: отдел материально-технического снабжения и служба главного механика, включающая в себя: автотранспортный цех, базу флота, хозяйственный отдел.

Главный бухгалтер: решает вопросы бухгалтерского учета, несет ответственность совместно с директором за правильность данных, предоставленных в налоговую инспекцию и бухгалтерию ОАО «Ростелеком». Ему подчиняется бухгалтерия, которая осуществляет учет средств предприятия и хозяйственных операций с материальными и денежными ресурсами, устанавливает результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия и др.

Главный экономист руководит работой по планированию и экономическому стимулированию на предприятии, повышению производительности труда, выявлению и использованию производственных резервов улучшению организации производства, труда и заработной платы, и др. Ему подчиняется экономический отдел, который разрабатывает годовые, квартальные планы филиала и отдельных ТУСМ, контролирует их выполнение, определяет пути устранения недостатков, организует и совершенствует внутризаводское и внутрицеховое планирование, разрабатывает нормативы для образования фондов экономического стимулирования, ведет оперативный статистический учет, анализ показателей работы основных агрегатов, цехов, разрабатывает и представляет на утверждение проекты, изучает и внедряет передовой опыт в организации планово-экономической работы и др. В задачи этого отдела входит также получение кредитов в банке, своевременный возврат ссуд. Также он проводит всесторонний анализ результатов деятельности предприятия, разрабатывает мероприятия по снижению себестоимости и повышению рентабельности предприятия, улучшению использования производственных фондов, выявлению и использованию резервов на предприятии, осуществляет методическое руководство вопросами научной организации труда, участвует в разработке технико-экономических нормативов и конкретных показателей по экономическому стимулированию и др.

Заместитель директора по чрезвычайным ситуациям - проводит работу по подготовке и реализации программ для предоставления каналов связи в интересах обороны, государственного управления, безопасности и правопорядка страны в чрезвычайных ситуациях.

Заместитель директора по капитальному строительству и ремонту. Ему подчинены: отдел капитального строительства, проектно-конструкторский отдел, строительный участок «Глобал стар» (элемент матричной структуры), ремонтная группа.

Также напрямую директору подчинены: отдел безопасности, отдел кадров, служба маркетинга.

Служба маркетинга проводит работу с заказчиками по заключению, продлению и изменению договоров.

На основе изучения организационной структуры филиала ОАО «Ростелеком» ТЦМС-15 можно сделать следующий вывод: организационная структура спроектирована неэффективно, так как не полностью отвечает задачам, целям и факторам, от которых зависит успешная деятельность предприятия.

Во-первых, в филиале ОАО «Ростелеком» ТЦМС -15 отдел маркетинга не наделен достаточными полномочиями и ресурсами для выполнения программ, запланированных головным предприятием, его иерархическая значимость невелика, численность отдела 3 человека. Со своими функциями он не справляется, это видно из следующего соотношения: выручка от реализации услуг связи за 1997 г. - 134626 т.р., за 1998 г. - 135005 т.р., в абсолютном выражении произошло увеличение выручки на 379 т.р., что для масштабов филиала и такой динамично развивающейся отрасли как связь крайне мало. В реальном же выражении доходы филиала резко уменьшились (в связи с инфляцией).

Во-вторых, согласно существующей организационной структуре не соблюдается правило «нормы управляемости», так как, например, директор филиала, как видно из приложения, имеет в своем непосредственном подчинении 10 человек, главный инженер (второй человек в организации) - 12, что совершенно недопустимо на таком высоком уровне управления, где норма управляемости равна максимум 7 человек.

В-третьих, хозяйственный отдел дублирует функции отдела материально - технического снабжения.

Пятым этапом анализа существующей организационной структуры организации является оценка человеческих ресурсов предприятия. Иногда серьезную нехватку работников определенных специальностей невозможно восполнить достаточно быстрой подготовкой работников внутри предприятия или набором со стороны, чего нельзя не учесть в распределении функций в рамках имеющейся структуры.

Оценивая кадровый состав филиала необходимо отметить следующие моменты: по мнению автора, организация не могла бы функционировать на таком уровне без личных качеств следующих работников: директора филиала и главного инженера.

Этим нарушается принцип «незаменимых людей не бывает», то есть в случае разрыва трудовых отношений с этими сотрудниками филиал будет испытывать значительные трудности.

На основе анализ организационной структуры филиала ОАО «Ростелеком» можно сделать следующие выводы:

Во-первых, организационная структура управления не полностью соответствует миссии, целям и задачам компании, так как не реализуется одно из главных стратегических направлений деятельности «занятие компанией всех коммуникационных ниш», отсутствует целенаправленное изучение потребителя, что приводит к недополучению доходов филиалом.

Во-вторых, некоторые службы дублируют выполняемые функции (отдел материально-технического снабжения и хозяйственный отдел).

В-третьих, успешная деятельность филиала зависит от работы двух сотрудников: директора и главного инженера. Это связано с тем, что правило «нормы управляемости» не соблюдено, а так как директор непосредственно руководит десятью людьми, а главный инженер двенадцатью, то нормальное функционирование организации связано с личными качествами этих должностных лиц.

Также в организационной структуре управления филиалом ТЦМС-15 необходимо отметить и положительные моменты.

Во-первых, это успешная деятельность следующих важных функциональных подразделений: отдела по капитальному строительству и капитальному ремонту, отдела по подготовке к чрезвычайным ситуациям.

Во-вторых, особенно эффективно, реализуя одну из стратегически важных целей ОАО «Ростелеком» работает строительный участок «Глобал стар», созданный как элемент матричной структуры.

3. Предложения по проектированию и совершенствованию организационной структуры управления филиала ОАО «Ростелеком» ТЦМС - 15

3.1 Мероприятия по проектированию и совершенствованию организационной структуры управления филиала

В аналитической части были выявлены следующие причины проектирования и совершенствования организационной структуры управления филиала:

-неудовлетворительное функционирование предприятия. В 1998 году прибыли филиала составила - 12971 т.р., в 1997 - 13404 т.р., то есть в 1998 году произошло снижение прибыли на 433 т.р. в абсолютном выражении, а с учетом инфляции прибыль уменьшилась в несколько раз;

-перегрузка высшего руководства. Филиалу ОАО «Ростелеком» удается функционировать удовлетворительно только ценою чрезмерной изнурительной нагрузки на нескольких высших руководителей. Директор филиала имеет в своем непосредственном подчинении 10 человек, главный инженер - 12;

-разногласия по организационным вопросам. Существующая структура создает препятствия для эффективной работы, затрудняет достижение целей некоторых отделов или подразделений, недостаточно четко отражает значение некоторых функциональных ролей, допускает несправедливое распределение власти, положений, полномочий, дублирование функций и т.д.;

-увеличение разнообразия предлагаемых услуг. ОАО «Ростелеком» планирует вести работу на нескольких новых для себя рынках: создание сети мультимедиа связи, развитие услуги Internet и сотовой спутниковой связи (программа «Глобал стар»).

Весь процесс по проектированию и совершенствованию организационной структуры состоит их трех крупных стадий:

1) формирование общей структурной схемы аппарата управления;

2) разработка состава основных подразделений и связей между ними;

3) регламентация организационной структуры.

Формирование общей структурной схемы во всех случаях имеет принципиальное значение, поскольку при этом определяются главные характеристики организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено более углубленное проектирование организационной структуры.

К принципиальным характеристикам организационной структуры, которые определяются на этой стадии, можно отнести цели производственно-хозяйственной системы и проблемы, подлежащие решению; общую спецификацию функциональных и программно-целевых подсистем, обеспечивающих их достижение; число уровней в системе управления; степень централизации и децентрализации полномочий и ответственности на разных уровнях; основные формы взаимоотношений данной организации с окружающей средой; требования к экономическому механизму, формам обработки информации, кадровому обеспечению организационной системы.

Согласно уставу основной целью деятельности ОАО «Ростелеком» является обеспечение потребностей населения, народного хозяйства, обороны Российской Федерации и других потребителей в передаче информации по каналам междугородной и международной электрической связи, радиовещания и телевидения, а также получение прибыли.

ОАО "Ростелеком" осуществляет свою деятельность через ряд филиалов, оказывающих услуги связи на всей территории России. Филиал ТЦМС-15 оказывает услуги связи от имени ОАО "Ростелеком" и проводит взаиморасчеты по установленным таксам с региональными операторами связи, участвует в подключении региональных сетей связи к магистральной сети ОАО "Ростелеком". Также одной из главных целей филиала является поддержание и увеличение числа клиентов на существующих рынках, региональное планирование освоения новых рынков услуг связи.

Автор считает, что поставленных перед филиалом целей можно добиться в рамках линейно-функциональной организационной структуры управления с использованием элементов матричной структуры. Для полноценной их реализации требуется выделение следующих основных функциональных блоков: отдел маркетинга, отдел эксплуатации, финансовый отдел, отдел по капитальному ремонту и капитальному строительству, отдел кадров, отдел по чрезвычайным ситуациям; и программно-целевой подсистемы в рамках отдела по капитальному строительству и ремонту - строительного участка «Глобал стар».

Проектируемая организационная структура управления представлена на рисунке 3.1.

Подробнее рассмотрим структуру отдела маркетинга, как главного элемента в проектируемой организационной структуре управления.

ОАО "Ростелеком" намеревается продолжать расширять спектр предоставляемых им услуг для удовлетворения растущих потребностей конечных пользователей, в частности - крупных коммерческих организаций, на долю которых приходится существенная часть доходов и в борьбе за которых ОАО "Ростелеком" сталкивается с наиболее жесткой конкуренцией. В частности, ОАО "Ростелеком" планирует расширить объем предоставляемых услуг добавленной стоимости, в том числе, факсимильной передачи данных, пейджинга, электронной почты, мультимедийных услуг, доступа к сети "Интернет", IP-телефонии.

Маркетинговая стратегия ОАО "Ростелеком" нацелена на сохранение и укрепление его положения ведущего оператора международной и междугородной связи в России, в том числе на:

-поддержание и увеличение числа абонентов на существующих рынках;

-разработку более гибкой ценовой политики для максимизации доходов и стимулирования роста трафика;

-более полную информированность клиентов о предоставляемых им услугах.

Для достижения поставленных ОАО «Ростелеком» задач филиал должен работать по следующим направлениям:

-проведение анализа рынка с целью выявления и сегментирования базы коммерческих клиентов;

-осуществление программы контроля за качеством обслуживания;

-в бюджете филиала должны выделяться дополнительные средства на проведение рекламной кампании в целях стимулирования услуг международной и междугородной связи.

Таким образом, отдел маркетинга должен обладать более высоким статусом и полномочиями, должен быть самостоятельным структурным подразделением филиала и подчиняться заместителю директора филиала по маркетингу (начальнику отдела маркетинга).

Деятельность отдела по маркетингу должна быть направлена на решение следующих задач:

-разработка краткосрочной и среднесрочной стратегии маркетинга (долгосрочная стратегия определяется ОАО «Ростелеком»);

-исследование факторов, определяющих структуру и динамику потребительского спроса на услуги ОАО, конъюнктуру рынка;

-изучение спроса на услуги АО и разработка долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных прогнозов потребности в выпускаемой продукции;

-исследование потребительских свойств предоставляемых услуг предъявляемых к ним потребителями требований;

-своевременная подготовка и заключение договоров на оказание услуг АО;

-обеспечение выполнения планов оказания услуг в соответствии с заключенными договорами;

-ориентация разработчиков и производства на выполнение требований потребителей к предлагаемым услугам;

-разработка программы маркетинга, организация рекламы и стимулирование сбыта;

-контроль за оказанием услуг связи структурными единицами.

Для реализации этих задач отдел должен выполнять следующие функции:

-анализ и прогнозирование основных конъюнктурообразующих факторов потенциальных рынков сбыта услуг АО: коммерческо-экономических, включая экономическую ситуацию в стране и финансовое состояние потенциальных покупателей, реальный платежеспособный спрос на услуги связи и соотношение спроса и предложения на конкретные виды услуг; наличия новых рынков сбыта и новых потребителей оказываемых предприятием услуг;

-исследование потребительских свойств оказываемых услуг и сбор информации об удовлетворенности ими покупателей. Анализ соответствия объема оказываемых услуг АО потребностям потребителей в планируемом периоде (один год, пять лет);

-подготовка предложений по привлечению сторонних специализированных организаций по решению проблем маркетинга, изучения спроса на услуги, рекламы;

-изучение спроса на услуги связи на основе сбора заявок о потребности в разрабатываемых и предлагаемых услугах;