Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации. Или он может быть дисфункциональным и приводит к снижению личной удовлетворённости, группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом, необходимо знать причины его возникновения, тип, возможные последствия для того, чтобы выбрать наиболее эффективный метод его разрешения.

II. Современная практика управления банковским персоналом

В современных условиях в теории управления организациями происходит существенное изменение общей парадигмы управления. Сегодня персонал рассматривается как основной ресурс организации, в значительной степени определяющий успех всей ее деятельности и представляет собой один из основных ресурсов организации, которым надо грамотно управлять, создавать оптимальные условия для его развития, вкладывать в это необходимые средства.

Результаты изучения сложившейся практики управления в финансово-банковском секторе российской экономики показывают, что большинство отечественных коммерческих банков, как правило, основное свое внимание сосредотачивают на совершенствовании финансового менеджмента. При этом банковский персонал как объект управления, остается на втором плане. Поэтому неудивительно, что службы управления персоналом большинства российских банков имеют низкий организационный статус, недостаточно профессионально подготовлены и по сути ограничиваются выполнением лишь учетных функций.

Между тем, как показывает не только зарубежный, но и современный отечественный опыт, именно персонал становится сегодня долгосрочным фактором конкурентоспособности и выживания банка. В условиях нестабильности российской экономики, неустойчивости финансового рынка, откровенной слабости и неразвитости отечественного рынка труда для банка одной из наиболее сложных, но в то же время жизненно важных и необходимых задач является задача создания и обеспечения эффективного функционирования системы управления персоналом. В связи с этим возникает объективная потребность в определении дееспособности внутрибанковских систем управления персоналом, оценке степени их соответствия постоянно растущим требованиям в области персонального менеджмента. Осуществить это можно только с использованием единой методологии, которая охватывала бы весь спектр проблем, связанных с управлением персоналом банка. В качестве такой методологии можно рассматривать системный подход, обеспечивающий возможность как комплексного исследования системы управления персоналом банка в целом, так и важнейших ее составляющих в отдельности: целей, организационной структуры, функций, технологии управления, персонала и др. В этом случае процесс управления персоналом необходимо рассматривать как организационно-функциональную систему, методическую основу которой составляет совокупность научных принципов и методов управления, и состоящую из взаимосвязанных структурных элементов. В качестве инструментария, позволяющего выявлять противоречия и узкие места исследуемой системы, необходимо рассматривать диагностический анализ, основанный на сочетании свойств ряда методов структурного анализа: структуризации целей, организационного моделирования, экспертно-аналитического метода и метода аналогий. При этом диагностическое исследование целесообразно осуществлять путем последовательного изучения и реализации трех взаимосвязанных направлений: 1) синтеза структуры системы управления банком; 2) исследования методологической базы системы управления персоналом банка; 3) синтеза структуры системы управления персоналом банка. Структурно процесс диагностического исследования системы управления персоналом банка можно представить в виде схемы. Базовой проблемой, определяющей последующий ход диагностического анализа, является проблема синтеза структуры системы управления банком (1). Основными направлениями ее решения могут быть:

установление иерархии уровней и звеньев управления банка (1.1); определение объектов управления (1.2); определение функциональных связей, технологии процесса функционирования системы (1.3); определение степени автоматизации работ (1.4); формулирование требований к рабочим местам и персоналу (1.5).

Особо следует выделить проблему (1.3), т.к. именно она, в совокупности с решением других названных проблем, определяет состав информационной базы системы управления банка, основные регламенты решения поставленных задач, сроки и порядок прохождения всех видов информации и т.д. Основными направлениями решения данной проблемы могут быть:

определение степени централизации и децентрализации задач управления, решаемых на различных иерархических уровнях управления банка (1.3.1); определение степени сочетания единоначалия и коллегиальности на каждом уровне и в каждом звене управления банка (1.3.2); определение степени участия отдельных подразделений и филиалов банка в реализации частных задач управления (1.3.3).

Эффективное проведение диагностического исследования невозможно без наличия научнообоснованной методологии формирования системы управления персоналом банка (2), основные направления которой должны быть закреплены в концепции кадровой политики банка. Кроме того, решение проблемы (2) невозможно без увязки ее со стратегией банка на определенную перспективу. Именно общие принципы стратегического управления персоналом, с учетом тенденций развития банка, определяют основу методологии формирования (совершенствования) системы управления банком. Исходными данными для решения проблемы (2) являются: наличие общих принципов и основ формирования системы управления банковским персоналом (2.1); опыт изучения и анализа практики создания отечественных и зарубежных аналогов таких систем (2.2). Решение проблемы (2) также должно базироваться на установлении для банка приоритетных направлений работы с персоналом (2.3), среди которых можно выделить: нормативно-методическое обеспечение системы управления персоналом (2.3.1); проблемы оптимизации численности персонала (2.3.2); основы решения задач мотивации и стимулирования труда персонала (2.3.3); оценку труда работников банка (2.3.4); организацию непрерывного профессионального обучения персонала банка (2.3.5); проблемы формирования кадрового потенциала (2.3.6). Для решения проблемы (2.3.1) целесообразно оценить глубину:

разработки нормативно-правовых актов, регламентирующих деятельность персонала банка: Кодекса (философии) банка, коллективного договора, правил внутреннего трудового распорядка, положений, регламентов (2.3.1.1); разработки штатных расписаний (2.3.1.2); разработки должностных инструкций персонала (2.3.1.3).

Решение проблемы (2.3.2) должно определяться наличием и уровнем проработанности: методики проведения анализа количественно-качественного состава персонала (2.3.2.1), системы нормирования труда персонала (2.3.2.2), методики планирования потребности банка в персонале (2.3.2.3), моделей рабочих мест (2.3.2.4). После чего должна быть в динамике проанализирована эффективность их использования в банке. Проблема (2.3.3) зависит от: установленного в банке порядка оплаты труда персонала (2.3.3.1), механизма регулирования оплаты труда персонала (2.3.3.2), наличия нормативного акта, определяющего дифференцированное премирование работников банка (2.3.3.3). Решение проблемы (2.3.4) должно определяться наличием и качеством: методик оценки коллективного труда персонала подразделений и филиалов банка (2.3.4.1), методики оценки индивидуального труда работников банка (2.3.4.2). Проблема (2.3.5) должна предусматривать наличие: концепции подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала банка (2.3.5.1), принципов и условий функционирования системы непрерывного профессионального обучения (2.3.5.2), методики повышения квалификации персонала на основе интенсивных методов обучения (2.3.5.3). Наконец, проблема (2.3.6) предполагает наличие: методик отбора, подбора и найма персонала (2.3.6.1), методики планирования служебной карьеры работников банка (2.3.6.2), порядка формирования резерва кадров (2.3.6.3), методики адаптации молодых и новых сотрудников банка (2.3.6.4). Теперь, на основании результатов исследования существующей системы управления банка и методологической базы системы управления персоналом, может быть осуществлен синтез структуры системы управления персоналом (3). Решение данной проблемы должно включать:

o построение дерева целей системы управления персоналом (3.1);

o проведение диагностического анализа дерева целей (3.2);

o построение концептуальной модели управления персоналом (3.3).

Процесс построения дерева целей подразумевает, прежде всего, формулировку целей, стоящих перед системой управления персоналом банка (3.1.1), осуществляемой на основе изучения долгосрочных планов (концепции) развития персонала банка (3.1.1.1) и максимального учета требований нормативных и иных документов, регламентирующих деятельность персонала (3.1.1.2). Дерево целей систем управления персоналом филиалов банка должно строиться на основе единой (главной) цели, стоящей перед персоналом банка. При построении дерева целей должна быть обеспечена согласованность и непротиворечивость целей системы управления персоналом (3.1.2) на основе последовательной декомпозиции главной цели банка в иерархию подцелей системы управления персоналом банка и систем его филиалов (3.1.2.1), а также определен перечень функций, реализация которых необходима для достижения главной цели персонала банка (3.1.3). Проведение диагностического анализа дерева целей системы управления персоналом банка (3.2) должно предусматривать:

исследование функций и задач, решаемых системой управления персоналом (3.2.1); . формулировку проблем и выявление недостатков системы управления персоналом банка (3.2.2); . определение путей решения существующих проблем и выбора приоритетных направлений совершенствования системы управления персоналом (3.2.3); . предварительную оценку альтернативных вариантов совершенствования системы управления персоналом (3.2.4). Решение проблемы (3.2.1) целесообразно осуществлять путем изучения существующих положений о подразделениях банка (3.2.1.1); составления классификатора функций и задач, решаемых структурными подразделениями (3.2.1.2); изучения сложившейся в банке системы организационно-функциональных взаимосвязей (3.2.1.3); анализа информационного обеспечения процессов управления элементами организационной структуры банка (3.2.1.4). Решение взаимосвязанных проблем (3.2.2 -- 3.2.4) должно основываться на результатах определения соответствия существующей системы управления персоналом требованиям, предъявляемым к ней. Проблема построения концептуальной модели системы управления персоналом банка (3.3) заключается в определении основных элементов структуры системы управления персоналом, основ ее функционирования (3.3.1), степени рациональности распределения функций и задач управления персоналом по уровням управления в соответствии с принятой организационной структурой банка (3.3.2), обеспечении персонала подразделений и филиалов банка организационными, организационно-распорядительными и нормативными документами (3.3.3), учете социально-психологических аспектов управления персоналом банка (3.3.4). Таким образом, на основании изучения предложенного варианта проведения диагностического исследования системы управления персоналом банка, можно заключить, что данная проблема является комплексной и рассмотрение лишь отдельных ее сторон не даст требуемого эффекта. Судить о степени соответствия системы (либо ее отдельных элементов) выбранному стандарту, с учетом требований современной теории и практики управления персоналом, можно лишь на основании результатов, полученных после проведения ее полного диагностического исследования. Как показали события, последовавшие после августа 1998 г., определенная часть руководящего состава коммерческих банков оказалась недостаточно подготовлена к организационному управлению, в целом, и к эффективному финансовому менеджменту, в частности. Достижение эффективности персонального менеджмента возможно лишь на долгосрочной основе при условии создания в банке действенной системы управления кадровым резервом. К сожалению, данное положение в целом пока не характерно для российского банковского менеджмента, где персонал по-прежнему рассматривается как издержки, которые прежде всего и следует сокращать. Хотя, как и всегда есть исключения из правил. 5 декабря состоялась научно-практическая конференция "Управление банковским персоналом: опыт, проблемы, перспективы" (подробности на стр. ). В связи с этим "КВ" задали руководителям банков вопрос: С какими проблемами приходится сейчас сталкиваться вашему банку при подборе сотрудников и работе с ними? Наталья БАСОВА, и.о. управляющего филиалом КМБ Банка в Омске: - Для нас очень важны человеческие качества сотрудников. Поэтому основная проблема при подборе кадров состоит в том, что трудно адекватно оценить человека при первом собеседовании. Ведь кто-то умеет себя подать, а кто-то и нет. Требуется время для того, чтобы человек раскрылся, а мы этого времени, к сожалению, не имеем и должны принимать решения быстро. Отсюда и проистекают все проблемы, которые могут проявиться позднее. Владимир КИЕВСКИЙ, первый вице-президент Ассоциации региональных банков России: - На первом месте стоят вопросы, связанные с профессиональной подготовкой и постоянной учебой. На втором - вопросы подбора руководящего звена, поскольку это во многом определяет успех работы банка. Компетентный руководитель должен уметь найти для каждого сотрудника такое место, где его отдача будет максимальной. Работа с персоналом требует многого - от тотального контроля до программ гуманитарного и социального порядка, включая и такую серьезную проблему, как воспитание честности у всех сотрудников банка. Виктор КОЗЛОВ, директор Омского регионального филиала банка "Сибирское ОВК":

- Для нас актуален качественный подбор молодежи, в первую очередь выпускников вузов, колледжей, техникумов. Особенно нужны кассиры-операционисты и кредитные эксперты в связи с развитием программы экспресс-кредитования. Все делается очень быстро, но при этом не хочется ошибиться в выборе. Мы строим свой бизнес по принципу семьи, поэтому для нас важна не столько успеваемость, сколько комплексная характеристика выпускников. Новички должны хорошо вписываться в коллектив и уметь работать в непривычной обстановке. Тамара ПУЗЫРЕВА, директор Омского филиала ООО КБ "ИМПЭКСБАНК": - В первую очередь от сотрудника банка требуется квалификация, умение приспосабливаться и работать в коллективе. Найти человека с такими качествами бывает не просто. Олег СИЛЬНЯГИН, председатель правления АКБ "ИТ Банк": - Сейчас образовался дефицит высококлассных профессионалов банковского дела, прежде всего - из-за появления на омском рынке множества филиалов иногородних банков. Вузы ежегодно выпускают специалистов, но наряду с банками на них претендуют и другие успешные предприятия. Вторая проблема присуща не только банковской сфере - это более стремительный рост стоимости рабочей силы по сравнению с ростом производительности труда. Валерий СТЕПАНОВ, президент ОАО "Омскпромстройбанк": - Очень острая проблема, как платить персоналу ПРАВИЛЬНО. Работаем в рыночных условиях 12 лет, но до сих пор не можем найти систему правильной оценки и, соответственно, правильной оплаты труда. К тому же работающие в Омске иногородние банки за объем работы в 2 раза меньший, чем в нашем банке, платят в 2 раза больше. Может, не везде, но в половине филиалов точно. И это создает нам дополнительные проблемы.

• II. СОВРЕМЕННАЯ ПРАКТИКА УПРАВЛЕНИЯ БАНКОВСКИМ ПЕРСОНАЛОМ. ХАРАКТЕРИСТИКА СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ СБЕРБАНКА

1. Описание и анализ внешней среды организации.

Внешняя среда любой организации делиться на среду прямого воздействия и на среду косвенного воздействия. Как и у других организаций у Сбербанка в среду прямого воздействия входят:

Капитал нужен для роста и процветания организации.

Трудовые ресурсы. В последние годы Сбербанк стал вести переподготовку своих трудовых ресурсов, что позволит улучшить качество работы персонала.

Законы и государственные органы очень влияют на организацию. Банковская деятельность регулируется:

Конституцией РФ;

Федеральным законом "О Центральном банке";

ФЗ "О банках и банковской деятельности"

Потребители. У СБ РФ потребителями являются физические и юридические лица. В основном потребители берут кредиты, открывают текущие и расчетные счета.

Конкуренты - это внешний фактор, влияние которого неоспоримо. Если не удовлетворять нужды потребителей, то организация прекратит свое существование. Зачастую не потребители, а конкуренты определяют, какого рода результаты деятельности, можно продать и какую цену можно запросить.

Среда косвенного воздействия.

Она влияет на деятельность организации менее заметно, чем среда прямого воздействия. Однако, игнорирование ее недопустимо. Параметры среды сложнее, нежели факторы прямого воздействия.

Технология - это и внутренняя переменная и внешний фактор. Технологические нововведения влияют на эффективность предоставления услуг, на то как можно распределять, собирать и хранить информацию.

Состояние экономики. В значительной мере влияет на действия Сбербанка. Например, после августовского кризиса в 1998 году практически вся банковская система России была уничтожена. Сбербанк смог преодолеть этот кризис только с помощью определения очень четкой политики и с помощью государственной помощи. Политические факторы также влияют на деятельность СБ РФ. Это различные законодательные распоряжения, действия руководителей. Международное окружение. Этот фактор занимает не последнее место для Сбербанка, т.к. банк развивает сотрудничество с различными международными организациями и банками.

2. Анализ организационной структуры

Организационная структура Сбербанка РФ является функциональной структурой. Так как организационная структура СБ РФ базируется на разделении труда в системе управления. Здесь любой руководитель имеет все распорядительные права в рамках его компетенции. В пределах фиксированных функций управления формируются функциональные органы, передающие подчиненным звеньям обязательные для последних решения. Подразделение действует по указаниям в рамках его круга задач и от непосредственного руководителя, и от функциональных органов. В этом случае требуется осуществление всех функций управления, разделение которых призвано устранять дублирование. При повышении компетенции органов управления формируются условия, когда исполнители могут получать порой противоречивые распоряжения.

Преимущества:

Стимулирование деловой и профессиональной специализации;

Уменьшение дублирования усилий и потребления материальных ресурсов в функциональных областях;

Улучшение координации в функциональных областях.

Недостатки:

Отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей организации.

В большой организации цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной.

3. Перечень основных методов управления

Методы управления - это способы осуществления управленческого воздействия на персонал для достижения управленческих целей предприятием.

Различают следующие методы управления:

Административные;

Экономические;

Социально-психологические.

В Сбербанке применяются в основном все эти методы.

3.1 Административные методы - базируются на власти, взысканиях

Организационное воздействие - основаны на внутренних нормативных документах (устав, штатное расписание). Распорядительные воздействия: приказы, указания, инструкции, целевое планирование, нормирование труда, координация работ. Материальная ответственность и взыскания: ответственность за задержку трудовой книжки, бывает полная и частичная, индивидуальная и групповая.

· Дисциплинарная ответственность и взыскания:

· Замечание;

· Выговор;

· Строгий выговор;

· Понижение в должности;

· Увольнение.

· Уголовная ответственность для руководителя возникает за:

· превышение власти и полномочий;

· хищение имущества;

· клевета, оскорбления, преследование за критику;

· самоуправство, злоупотребление полномочий;

· халатность, получение или дача взятки;

· должностной подлог;

· нарушение законов о труде;

· увольнение беременной женщины;

· похищение документов;

· подделка документов.

3.2 Экономические методы - базируются на использовании экономических законов

Чаще всего представлены материальным поощрением:

управление финансовыми потоками;

управление ценными бумагами;

хозяйственный расчет;

рыночное ценообразование.

3.3 Социально-психологические методы

Объектом воздействия является коллектив и сотрудник.

Инструменты:

Анкетирование.

Интервьюирование.

Наблюдение, собеседование, социометрия.

Методы воздействия на коллектив:

Партнерство.

Соревнование.

Переговоры.

Управление конфликтом.

Способы психологического воздействия: внушение, убеждение, комплимент, лесть, просьба, похвала, принуждение, осуждение, требование, запрещение, порицание, намек, "взрыв".

3.4 Социальная структура персонала

Общий штат сотрудников предприятия составляет 475 человек.

3.5 Описание и анализ основных мотивационных инструментов менеджмента

Как и во многих организациях в СБ РФ некоторые работники не стремятся проявлять инициативу и творчество в своей деятельности. Имеется два вида привлечения человека к выполнению определенной работы - принуждение и мотивация. Но, как известно, что принуждение малоэффективно в решении задач и достижении результатов, поэтому уже последние пять лет организация стремится развить мотивационный механизм, что благоприятно сказывается на результатах деятельности организации.

За труд полагается вознаграждение, в качестве которого выступает все, что человек считает для себя ценным. Поощрения можно разделить на внутренние и внешние. К первым относятся чувство самоуважения, удовлетворение от достижения результатов. Внешним вознаграждением является то, что предоставляется организацией в замен выполненной работы: заработная плата, премии, служебный рост, похвалы.

В исследуемой организации имеют место следующие виды внешнего поощрения:

Повышение заработной платы;

Выплата премий за хорошую работу отдельных сотрудников, за высокие результаты деятельности;

Социальные гарантии;

Служебный рост.

Нематериальные вознаграждения имеют также большое значение, оказывающие положительное воздействие на результаты деятельности работников. В связи с этим начальник отдела обычно осуществляет подведение итогов работы каждого работника за определенный период времени и организует обмен опытом между отдельными сотрудниками, отслеживает соответствие карьерного роста каждого сотрудника достигнутым результатам.

Проанализировав влияние действующих в изучаемой организации мотивационных инструментов, можно сделать вывод, что их применение положительно сказывается на функционировании всей организации. А периодические материальные поощрения только подстегивает работников к лучшей работе.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Изменения в экономической и политической системе в нашей стране одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости ее существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека. Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость, поскольку позволяет реализовать, обобщить целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личного фактора в построении системы управления персоналом организации.

Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и др. Задачи новых служб заключаются в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами в организации, а также обеспечении нормальных условий работы (социально - психологическая диагностика, анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений, отношений руководства; управление производственными и социальными конфликтами и стрессами; информационное обеспечение системы кадрового управления; управление занятостью; оценка и подбор кандидатов на вакантные должности; анализ кадрового потенциала и потребности в персонале; маркетинг кадров; планирование и контроль деловой карьеры; профессиональная и социально - психологическая адаптация работников; управление трудовой мотивацией; правовые вопросы трудовых отношений; психофизиология, эргономика и эстетика труда.

БИБЛИОГРАФИЯ

1. Алавердов А.Р. Управление персоналом в коммерческом банке. - М.: "Соминтек", 1997. - 256 с.

2. Бор М.З., Тятенко В.В. Менеджмент банков: организация, стратегия, планирование - М.: ИКЦ "ДИС", 1997. - 288 с.

3. Банковское дело: стратегия руководства. - М.: Издательство АО "Консалбанкир", 1998. -432 с.

4. Организация работы в банке/ Пер. С англ. - М.: Финансы и статистика, 2002. - 336 с.

5. Самоукина Н.В. Искусстово управления персоналом банка. - М.: Русская деловая литература, 1997. - 208 с.

6. Управление деятельностью коммерческого банка (банковский менеджмент) / Под ред. Д.э.н., проф. О.И. Лаврушина. - М.: Юристъ, 2002. - 688 с.