Диагностика и проектирование модели изменения управленческих ориентаций руководителя отдела

В эпоху научно-технической революции характер труда, его содержание, а в связи с этим требования к работнику очень сильно меняются. Труд все в большей степени становится творческим, интеллектуальным, становится той сферой, в которой человек может проявить заложенные в нем способности и таланты.

Уровень образования людей значительно повысился; есть организации, в которых все сотрудники имеют высшее образование, а в наукоемких отраслях встречаются коллективы, где все сотрудники имеют ученые степени. Если в первые десятилетия XX века существовал интеллектуальный разрыв между руководителями и исполнителями, то, сегодня такая грань наблюдается нечасто. Мотивы трудовой деятельности диктуются не материальными потребностями, а социальными: желание испытать чувство достижения результата, радость творческих успехов, самореализация и т.п. В этих условиях использовать власть принуждения, по меньшей мере, абсурдно, а властные отношения уступают место отношениям сотрудничества. Толковый словарь по управлению определяет сотрудничество как совместное выполнение работы, совместное участие в решении проблемы или задачи. На психологическом уровне происходит осознание каждым участником непосредственного процесса своей сопричастности и значимости в выполнении работы, своей органической включенности в единое целое организации. Сотрудничество руководителя и руководимых означает демократизацию производственного и управленческого процессов, когда управленческие функции децентрализуются (распределяются между участниками организации) и реализуются совместно с руководителями.

Сотрудничеству принадлежит будущее.

Успех любого дела определяется тем, насколько активно и сознательно участвуют в нем люди. Вот почему обеспечивающими и основополагающими для руководителя являются социально - психологические методы управления.

В основе использования социально - психологических методов лежат социальные отношения, возникающие в процессе производства и влияющие на конечный результат деятельности предприятия.

Опыт зарубежных стран показывает, что отношения партнерства более эффективны, чем отношения, основанные на административном принуждении. Имущественное неравенство может быть любым, но на работе все сотрудники должны чувствовать себя партнерами, в том числе и руководители Поляков В.Г. Формула успеха в бизнесе. - Новосибирск: ЭКОР, 2003. - с. 42..

Заключение

Исследования показывают, что результат производства во многом предопределяется решением вопросов подбора кадров, влиянием на психику подчиненного с целью повышения производительности труда, формированием «нового» работника.

Социально - психологические методы направлены на решение следующих задач:

1. повышение производственной и творческой активности подчиненного;

2. формирование благоприятного социально - психологического климата;

3. эффективное использование различных форм морального поощрения;

4. воздействие на самосознание подчиненного.

Административно - правовые методы руководства включают:

- распоряжения: руководитель в устной или письменной форме указывает подчиненному, что тот должен (не должен) совершать в определенных условиях;

- популяризацию: способ реализации власти, когда акцент переносится с прямых указаний на инициативы, в которых руководитель проявляет активность;

- делегирование полномочий: подчиненному доверяется самостоятельное решение задачи и возлагается функциональная ответственность, руководитель сохраняет за собой ответственность за общее руководство, которое не может быть делегировано;

- участие в управлении: руководитель привлекает подчиненного к решению текущих вопросов, предоставив ему все необходимые полномочия и возложив на него ответственность.

Независимо от используемого стиля и методов руководства, каждый руководитель должен помнить и понимать, что он является «воспитателем» своих подчиненных.

Проделанная работа позволяет сказать, что основной упор в руководстве должен делаться на социально-психологические, экономические методы руководства и на демократичный стиль управления. Командный метод не подходит, так как нельзя заставить, чтобы новые идеи, нестандартные подходы к бизнесу рождались по указке, только потому, что так хочет начальник.

Опираясь на демократический стиль, необходимо максимально предоставить свободу сотрудникам в выполнении поставленных перед ними задач. Одновременно необходимо определить контрольные точки для проверки, а возможно и корректировки хода выполнения задания, так как, пользуясь чрезмерной свободой и даже попустительским стилем руководства, подчиненные, не понимая конечной цели, могут решать поставленные задачи не в том направлении.

Как уже было сказано, не может существовать единственного эффективного во всех ситуациях стиля руководства. Стиль должен меняться, то есть, быть адаптивным. Стиль должен меняться в зависимости от особенностей подчиненного и характера выполняемого им задания. Например, если есть сотрудник, который не склонен проявлять инициативу, он любит четкие структурированные задания, боится неопределенности. Ему легче выполнить то, что скажет руководить и спокойно идти после рабочего дня домой. Соответственно здесь стиль руководства и применяемые методы могут уже больше склонятся к административным (командным).

Принципы и правила, которые были предложены, не носят, конечно, обязательного характера. Многие из них могут показаться несерьезными. Однако они психологически оправданы и зарекомендовали себя в различных жизненных ситуациях. Необязательно использовать все принципы.

Итак, организация рабочего времени должна соответствовать основному принципу: «Работа должна подчиняться мне (руководителю), а не наоборот».

Существуют определенные условия овладения основными компонентами управленческой деятельности и управленческими действиями.

Для того чтобы эффективно организовать действия по постановке целей, руководителю необходимо:

- понимать психологическую значимость и роль целей и целеполагания;

- знать и уметь формулировать основные виды и типы целей (по качеству и по срокам);

- знать и использовать основные правила постановки целей перед подчиненными;

- уметь планировать собственные действия и время, обучая этому подчиненных.

Деятельность без цели невозможна, и поэтому умение наилучшим образом поставить цель перед подчиненными -- основа управления их деятельностью.

Для успешного осуществления действий по мотивации сотрудников на решение задач (а значит, и для успешного их решения) руководителю необходимо:

- знать и уметь «включать» основные мотивы -- движущие силы подчиненных;

- использовать как активные, так и пассивные мотивирующие факторы;

- использовать методы и принципы мотивирующей организации труда;

- использовать приемы групповой и индивидуальной мотивации.

Сверхзадача руководителя -- создание у подчиненных осознаваемых внутренних мотивов, то есть желания выполнить поставленную задачу наилучшим образом.

Для того чтобы это действие было максимально эффективным, необходимо:

- знать задачи, уметь распределять их в зависимости от степени важности, уметь выделять наиболее приоритетные из них;

- уметь устанавливать порядок действий по их решению;

- уметь соотносить решение конкретных задач с тактическими и стратегическими целями.

Для того чтобы делегирование стало наиболее эффективным, менеджеру необходимо:

- знать, какие задачи подлежат, а какие не подлежат делегированию;

- уметь наилучшим образом выбрать человека для делегирования ему необходимых задач;

- знать правила делегирования;

- не допускать типичных ошибок, а если они все же случатся, вовремя их исправлять.

Контроль приносит результат, если руководитель:

- знает и умеет использовать основные его виды в зависимости от ситуации и типа задач;

- знает правила организации контроля и использует их;

- не допускает типичных ошибок при контроле или вовремя их исправляет;

- использует имеющиеся у него возможности для организации самоконтроля.

Как видно, осуществление управленческой деятельности, так же как ее внутренняя организация, упорядоченность, требует от руководителя широкого спектра знаний и конкретных управленческих умений. Эти знания и умения есть важнейшее звено в профессиональной подготовке современного руководителя.

Список использованной литературы

1. Альберт М. Основы менеджмента. - М.: ВЛАДОС, 2000. - 168 с.

2. Вересов Н.Н. Психология управления. - М. - Воронеж: Московский психолого-социальный институт; НПО МОДЭК, 2001. - 224с.

3. Казначевская Г.Б. Менеджмент. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2005. - 352с.

4. Крысько В.Г. Социальная психология. - М.:ВЛАДОС, 2001. - 208 с.

5. Михалева Е.П. Менеджмент. - М.: Юрайт, 2004. - 175 с.

6. Поляков В.Г. Формула успеха в бизнесе. - Новосибирск: ЭКОР, 2003. - 127 с.

7. Современный менеджмент. / Под ред. А.Г.Комарова, Г.Г.Муфтиева. - СПб.: Питер, 2004. - 432с.

8. Столяренко Л.Д. Психология делового общения и управления. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2005. - 416с.

9. Управление организацией: Энциклопедический словарь. - М., 2001. - 698с.

10. Шейнов В.П. Как управлять другими. Как управлять собой: искусство менеджера. - М.: Ассиана, 1996. - 276 с.

Приложение 1

Анкета - опросник межличностных отношений Анкета разработана на основе Опросника УСК / Столяренко Л.Д. Психология делового общения и управления. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2005. - с.-307.

Опросник состоит из 44 предложений-утверждений, касающихся экстернальности - интернальности в межличностных (производственных и семейных) отношениях.

Прочитав каждое утверждение, решите для себя, согласны вы с ним или нет. В случае согласия поставьте рядом с порядковым номером предложения знак «+». Если вы не согласны с данным утверждением, то рядом с порядковым номером поставьте знак «-». Будьте внимательны при выполнении этой работы и в то же время старайтесь подолгу не задерживаться и не раздумывать по поводу отдельного утверждения.

1. Продвижение по службе больше зависит от удачного стечения обстоятельств, чем от способностей и усилий человека.

2. Люди оказываются одинокими из-за того, что сами не проявляют интереса и дружелюбия к окружающим.

3. Осуществление моих желаний часто зависит от везения.

4. Бесполезно предпринимать усилия для того, чтобы завоевать симпатию других людей.

5. Я часто чувствую, что мало влияю на то, что происходит со мной.

6. Как правило, руководство оказывается более эффективным, когда полностью контролирует действия подчиненных, а не полагается на их самостоятельность.

7. Мои отметки в школе зависели от случайных обстоятельств (например, настроения учителя) больше, Чем от моих собственных усилий.

8. Когда я строю планы, то я, в общем, верю, что смогу их осуществить.

9. То, что многим людям кажется удачей или везением, на самом деле является результатом долгих целенаправленных усилий.

10. То хорошее, что я делаю, обычно бывает по достоинству оценено другими.

11. Думаю, что случай или судьба не играют важной роли в моей жизни.

12. Я стараюсь не планировать далеко вперед, потому что многое зависит от того, как сложатся обстоятельства.

13. Мои отметки в школе больше всего зависели от моих усилий и степени подготовленности.

14. Жизнь большинства людей зависит от стечения обстоятельств.

15. Я предпочитаю такое руководство, при котором можно самостоятельно определять, что и как делать.

16. Как правило, именно неудачное стечение обстоятельств мешает людям добиться успеха в своем деле.

17. В конце концов, за плохое управление организацией ответственны сами люди, которые в ней работают.

18. Если я очень захочу, то смогу расположить к себе почти любого.

19. То, что со мной случается -- дело моих собственных рук.

20. Человек, который не смог добиться успеха в своей работе, скорее всего не проявил достаточных усилий.

21. Трудно бывает понять, почему руководители поступают именно так, а не иначе.

22. В неприятностях и неудачах, которые были в моей жизни, чаще виноваты другие люди, чем я сам.

23. В сложных обстоятельствах я предпочитаю подождать, пока проблемы не решатся сами собой.

24. Успех является результатом упорной работы и мало зависит от случая или везения.

25. Мне всегда трудно понять, почему я нравлюсь одним людям и не нравлюсь другим.

26. Я всегда предпочитаю принять решение и действовать самостоятельно, а не надеяться на помощь других людей или на судьбу.

27. К сожалению, заслуги человека часто остаются непризнанными, несмотря на все его старания.

28. Свободные люди, не сумевшие реализовать свои возможности, должны винить в этом только себя.

29. Многие мои успехи были возможны только благодаря помощи других людей.

30. Большинство неудач в моей жизни произошло от неумения, незнания или лени и мало зависело от везения или невезения.

Обработку заполненных ответов следует проводить по приведенным ниже ключам, суммируя совпадающие с ключом ответы. К опроснику прилагается пять ключей, соответствующих пяти шкалам.

1. Шкала общей интернальности (ИО). Высокий показатель по этой шкале соответствует высокому уровню субъективного контроля над любыми значимыми ситуациями. Такие люди считают, что большинство важных событий в их жизни было результатом их собственных действий, что они могут ими управлять и, следовательно, берут на себя ответственность за свою жизнь в целом. Низкий показатель по шкале ИО соответствует низкому уровню субъективного контроля. Такие люди не видят связи между своим действиями и значимыми событиями, которые они рассматривают как результат случая или действия других людей. Максимальное значение показателя по ней равно 30, а минимальное -- 0. Большое значение ИО свидетельствует о том, что данный человек является хорошим и настоящим руководителем.

2. Шкала интернальности в области достижений (ИД). Высокий показатель по этой шкале соответствует высокому уровню субъективного контроля над эмоционально положительными событиями. Такие люди считают, что всего самого хорошего в своей жизни они добились сами и что они способны с успехом идти к намеченной цели в будущем. Низкий показатель по шкале ИД свидетельствует о том, что человек связывает свои успехи, достижения и радости с внешними обстоятельствами -- везением, счастливой судьбой или помощью других людей. Максимальное значение показателя по этой шкале равно 8, минимальное -- 0.

3. Шкала интернальности в области неудач (ИН). Высокий показатель по этой шкале говорит о развитом чувстве субъективного контроля по отношению к отрицательным событиям и ситуациям, что проявляется в склонности обвинять самого себя в разнообразных неприятностях и неудачах. Низкий показатель ИН свидетельствует о том, что человек склонен приписывать ответственность за подобные события другим людям или считать их результатами невезения. Максимальное значение ИН -- 8, минимальное -- 0.

4. Шкала интернальности в области производственных отношений (ИП). Высокий ИП свидетельствует о том, что человек считает себя, свои действия важным фактором в организации собственной производственной деятельности, в частности, в своем продвижении по службе. Низкий ИП указывает на склонность придавать более важное значение внешним обстоятельствам -- руководству, коллегам по работе, везению--невезению. Максимум ИП -- 8, минимум -- 0.

5. Шкала интернальности в области межличностных отношений (ИМ). Высокий показатель по ИМ свидетельствует о том, что человек чувствует себя способным вызывать уважение и симпатию других людей. Низкий ИМ указывает на то, что субъект не склонен брать на себя ответственность за свои отношения с окружающими. Максимальное значение ИМ - 4, минимальное - 0.

КЛЮЧИ ДЛЯ ОБРАБОТКИ РЕЗУЛЬТАТОВ ОПРОСНИКА

ИО	«+»	2, 8, 9, 10, 11, 13, 15, 17, 18, 19, 20, 24, 26, 28, 30
	«-»	1, 3, 4, 5, 6, 7, 12, 14, 16, 21, 22, 23, 25, 27, 29
ИД	«+»	9, 10, 18, 24
	«-»	1, 3, 4, 29
ИН:	«+»	2, 21, 42, 30
	«-»	16, 22, 25, 27
ИП:	«+»	13, 15, 17, 28
	«-»	1, 6, 7, 20
ИМ:	«+»	2, 18
	«-»	4, 25

Тест «новатор - консерватор»

Прочитайте внимательно приведенные ниже высказывания и максимально откровенно ответьте на каждое из них. При ответах определите по 11-балльной шкале (0, 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10) степень вашего согласия с содержанием каждого высказывания.

Чем больше вы согласны с высказыванием, тем больший: балл вам надлежит выбрать. При этом 10 баллов означает полное согласие; 5 -- согласие наполовину; 0 -- полное несогласие с приведенным высказыванием. При ответах старайтесь выбирать не только крайние, но и все остальные балльные оценки.

1. Я за то, чтобы члены трудовых коллективов сами выбирали себе руководителей.

2. Считаю, что о решении своих социально-бытовых проблем люди должны заботиться сами, а не их руководители.

3. Я доверяю людям.

4. Когда это необходимо, я умею заставить людей «крутиться».

5. Люди хорошо знают, что я умею хранить доверяемые мне их личные тайны.

6. Все люди хотят одного -- власти; я -- не исключение.

7. Я готов вступиться за членов коллектива всякий раз, когда с ними обходятся несправедливо.

8. Думаю, что в интересах дела людям выгоднее иметь руководителем человека непреклонного и жесткого;

9. Я за полную гласность.

10. Согласен с тем, что основное для достижения успеха в управлении -- умение любыми средствами заставить людей выполнять полезную работу.

11. Я могу ладить (срабатываться) даже с теми людьми, которые мне не по душе.

12. Я отдаю команды, распоряжения, приказы, указания всем подчиненным в одинаковой форме.

13. Я склонен в интересах дела использовать мнения, противоположные моей собственной точке зрения.

14. Мое глубокое убеждение состоит в том, что преуспевающим может быть лишь тот руководитель, которого подчиненные опасаются.

15. Мне кажется, что я хорошо знаю общие нужды и потребности своего коллектива.

16. Мне легче руководить людьми, когда я знаю, что они не хотели бы критиковать.

17. Я лично заинтересован в том, чтобы общие проблемы и трудности членов коллектива, в котором я работаю, разрешались.

18. Я уверен, что боязнь наказания -- более сильный стимул для любого работника, чем ожидание поощрения.

19. Я чувствую в себе способности и готовность практически действовать для решения общих для коллектива проблем.

20. Когда надо, я умею поставить себя так, что люди соглашаются со мной из опасения «нарваться» на неприятность.

Обработка полученных результатов осуществляется по следующей схеме:

1. просуммировать все баллы по нечетным высказываниям (1, 3, 5 и т.д.);

2. просуммировать отдельно все баллы по высказываниям, имеющим четные номера (2, 4, 6 и т. д.).

Первый результат будет отражать представление как о новаторе, а второй -- как о руководителе - консерваторе. Допустим, что по первой шкале «Новатор» было набрано 90 баллов, а по второй -- «Консерватор» -- 40 баллов. Это будет означать, что в своей деятельности на 90 % руководитель опирается на новаторские идеи и формы руководства и на 40 % -- на консерваторские установки. Если были получены низкие оценки по обеим шкалам, то нельзя назвать ни «новатором», ни «консерватором». В этом случае активность в управленческой деятельности очень низка.

Приложение 2

Должностная инструкция референта отдела персонала

(кадрового отдела)

1. Общие положения

1.1. Референт отдела персонала относится к категории специалистов учреждения, принимается и увольняется генеральным директором.

1.2. Основными задачами референта являются организационное и документационное обеспечение кадрово-управленческой деятельностью.

1.3. Референт подчиняется непосредственно начальнику отдела персонала организации.

1.4. В своей деятельности референт отдела персонала руководствуется:

- законодательными актами РФ;

- уставом организации;

- положением о структурных подразделениях организации;

- приказами (указаниями) руководства организации;

- нормативно-методическими материалами по организации кадрового делопроизводства;

- настоящей должностной инструкцией.

1.5. На должность референта отдела персонала назначаются лица с высшим, средним специальным образованием и стажем работы не менее 1 года или без стажа, но при условии прохождения обучения на курсах работников кадровых служб и знания иностранного языка коммерческого партнера.

1.6. Референт отдела персонала принимает участие в решении вопросов связанных с:

- перспективами развития кадрового потенциала и производственно-хозяйственной деятельности организации;

- организацией работы с документами кадрового делопроизводства, составления и ведения документации отдела персонала;

- организацией управленческого труда;

- компьютеризацией делопроизводства отдела персонала и применением организационной техники;

- переводом служебной документации с иностранного языка коммерческого партнера;

- культурой труда работников кадровой службы;

- охраной труда и техникой безопасности.

2. Функции

На референта отдела персонала возлагаются следующие функции:

2.1. Информационно-справочное обслуживание по документам персонала организации.

2.2. Методическое руководство и контроль за организацией кадрового делопроизводства в структурных подразделениях.

2.3. Документирование деятельности совещательных органов организации.

2.4. Ведение и оформление кадровой документации и учета (в случае отсутствия инспектора отдела персонала).

3. Должностные обязанности

Референт отдела персонала должен:

3.1. Подготавливать необходимые документы по личному составу, обеспечивать ими генерального директора и его заместителей.

3.2. Обеспечивать прием, учет, регистрацию, контроль исполнения кадровых документов, информационно-справочное обслуживание кадровой работы и хранение информации по персоналу.

3.3. Контролировать качество подготовки, правильность составления, согласования и утверждения документов по личному составу, представляемых на подпись руководству организации.

3.4. Контролировать исполнение документов по личному составу и других поручений руководства, принимать необходимые меры по их своевременному и качественному выполнению.

3.5. Организовывать подготовку принятия решений и доведения их до непосредственных исполнителей; анализировать кадровую ситуацию в учреждении, готовить справки, сведения и доклады по личному составу, давать компетентные заключения по вопросам трудовых отношений.

3.6. Осуществлять оперативную связь со сторонними организациями (как коммерческими, так и государственными) и отдельными гражданами по вопросам кадровой деятельности организации.

3.7. Выполнять работу по документационному обеспечению кадровой деятельности учреждения: оформление приказов по личному составу, унифицированных форм Т и личных дел, трудовых книжек; оформление и ведение трудовых договоров; оформление командировочных документов, листков нетрудоспособности; ведение табеля учета рабочего времени; выдача справок о трудовом стаже и зарплате.

3.8. Обеспечивать выполнение машинописных и копировально-множительных работ.

3.9. Пользоваться ПК.

3.10. Ежегодно подготавливать документы кадрового делопроизводства к архивному хранению или уничтожению.

4. Права

Референт отдела персонала имеет право:

4.1. Запрашивать от структурных подразделений необходимые сведения о персонале, а также объяснения о причинах трудовых конфликтов.

4.2. Рассматривать документы по личному составу и направлять их на исполнение руководителям структурных подразделений и специалистам организации.

4.3. Требовать от исполнителей доработки документов по личному составу, подготовленных с нарушением установленных правил их составления и оформления.

4.4. Вносить на рассмотрение руководства предложения по улучшению документационного обеспечения деятельности организации, совершенствованию форм и методов управленческого труда.

4.5. Требовать от руководства подразделений создания нормальных условий для выполнения служебных обязанностей и сохранности всех документов по личному составу.

4.6. Работать с документами, имеющими грифы «ДСП», «Конфиденциально».

4.7. Взаимодействовать со всеми подразделениями (сотрудниками) организации по вопросам проверки исполнения документов и представления необходимой информации руководству по личному составу.

4.8. Принимать решения и визировать документы по личному составу в рамках своей компетенции.

5. Ответственность

Референт отдела персонала несет ответственность:

5.1. За качество подготовки документов по личному составу, предоставляемых на подпись руководству организации.

5.2. За несвоевременное, небрежное, халатное отношение к регистрации и ведению документов отдела персонала.

5.3. За сохранность документации, разглашение сведений по личному составу.

5.4. За недобросовестное и несвоевременное выполнение должностных обязанностей, предусмотренных настоящей инструкцией.