Управление персоналом - как составная часть менеджмента компании

Одна из наиболее распространенных классификаций потребностей - иерархия потребностей по А. Маслоу.

Потребность самовыражения - это потребность полностью развить свой творческий потенциал относительно работы, воспитания и образования детей.

Потребность в уважении - потребность в самоуважении и уважении других людей, престиже, славе и т.п.

Социальные потребности - потребность входить в какую-либо группу, поддерживать с членами группы дружеские отношения и т.д.

Потребность в безопасности - потребность в защите и порядке.

Физиологические потребности - потребности в пище, тепле, жилье и т.д.

Согласно теории А. Маслоу пять приведенных основных типов потребностей людей определяют поведение человека. При этом потребности более высокого уровня не мотивируют его поведения, если хотя бы частично не удовлетворены потребности нижнего уровня.

Теория потребностей А. Маслоу и его последователей находит свое выражение в разработанных на предприятии конкретных системах мотивации труда. Поэтому основными формами мотивации являются:

а) заработная плата, характеризующая оценку вклада работника в результаты деятельности компания;

б) система внутрифирменных льгот: субсидированное и льготное питание, полная или частичная оплата расходов на проезд работников к месту работы и обратно, страхование здоровья за счет компания и т.п.;

2. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРЕДПРИЯТИИ ОАО «АРМЗ»

2.1 Краткая характеристика компания

История РМЗ началась в 1948 году, когда началось строительство завода, назначение которого было изготовление и ремонт оборудования для строящегося комбината жидкого топлива, сегодня ОАО АРМЗ.

Урановый холдинг «АРМЗ» (ОАО «Атомредметзолото») -- один из лидеров мировой добычи урана, входящий в пятерку крупнейших уранодобывающих компаний по объему добычи и занимающий второе место по объему запасов урана (546 тыс. тонн на 1 января 2009 года). Холдинг является основным поставщиком уранового сырья для российской атомной отрасли и в 2009 году произвел 4624 тонны урана на предприятиях в России и Казахстане.

Урановый холдинг АРМЗ сегодня -- преемник крупнейшего в мире комплекса по добыче урана, созданного Советским Союзом. В 2008 году в результате завершения реструктуризации атомной отрасли под управлением АРМЗ были консолидированы все уранодобывающие предприятия России, а также ряд СП на территории стран СНГ и дальнего зарубежья.

Более 50 % своей продукции завод поставлял ПО «Ангарскнефтеоргсинтез» (сегодня ОАО АРМЗ), загрузка завода была обеспечена.

Ситуация резко изменилась с приходом рыночных отношений. В это же время произошло выделение ОАО АРМЗ из состава ОАО АРМЗ в дочернее общество. В связи с общим падением производства в стране загрузка завода стала мизерной.

В управлении и подразделениях завода были проведены структурные изменения, которых требовало рыночное окружение завода. Также началось освоение новых видов продукции в части производства запасных частей горнодобывающей промышленности (запасные части грунтовых насосов, запасные части мельниц самоизмельчения и др.). Таким образом, завод увеличил долю сторонних заказчиков в лице горнодобывающего комбината ОАО «АЛРОСА».

Но и сегодня основным заказчиком ОАО АРМЗ является нефтехимическая компания и ее дочерние компания - около 50% всей доли заказов. Загрузка завода во многом зависит от остановочных ремонтов производимых компанией согласно графикам ремонта, которые в силу региональных климатических условий носят сезонный характер, и загрузка завода в этом направлении (изготовление и ремонт теплообменного и нефтехимического оборудования) обеспечена только на период с апреля по октябрь. Также сегодня наблюдается тенденция снижения доли заказов на изготовления нового оборудования, и увеличиваются заказы по ремонту и восстановлению использованного. Так же необходимо отметить периодичность проведения крупных, затратных ремонтов оборудования компании - в среднем срок службы теплообменного оборудования составляет 5-7 лет. Все вышеназванное влияет на загрузку завода и его экономическое и финансовое состояние.

Сегодня ОАО АРМЗ имеет котельно-сварочное, механо-сборочное, литейное, кузнечно-термическое производство.

Имеющееся оборудование позволяет изготовить аппараты из углеродистых, низколегированных, высоколегированных, теплоустойчивых сталей, титана, биметалла.

Для сборки и сварки корпусов аппаратов применяются способы сварки: ручная электродуговая, полуавтоматическая в среде СО2, автоматическая под слоем флюса, аргонодуговая, газовая, стыковая, контактная.

На заводе применяются все виды механической обработки металла. Причем размеры обрабатываемых изделий могут изменяться от самых маленьких до 6000 мм в диаметре при токарно-карусельной обработке и до 2000 мм в диаметре и длиной 10000 мм при токарной обработке.

Литейный цех завода оснащенный дуговыми и индукционными печами выплавляет чугуны, стали, цветные металлы самых различных марок. Литье производится в кокиль, землю, по выплавляемым моделям.

Кузнечно-термический участок имеет кузнечно-прессовое производство и термическое. Наличие различного кузнечно-прессового оборудования и средств механизации позволяет получать поковки весом до 2800 кг и длиной до 5 м.

Специалисту понятно, что все перечисленное это малая толика технологических возможностей Ангарского ремонтно-механического завода, причем перечень этих возможностей постоянно расширяется.

Для рационального осуществления функций управления на РМЗ действует следующая организационная структура управления (Приложение).

Во главе стоит генеральный директор, исполнение возложенных на него обязанностей он осуществляет при помощи подчиненного ему аппарата. На предприятии действует принцип единоначалия, директор несет всю полноту ответственности за состояние и производственно-хозяйственную деятельность компания.

Техническое руководство ведет главный инженер - первый заместитель директора. В подчинении главного инженера находятся все подразделения и органы, осуществляющие техническое руководство заводом и его производственными цехами.

Ему подчиняется конструкторский отдел, во главе с главным конструктором. Задачей конструкторского отдела является разработка конструкторской документации в соответствии с технологией производства.

Техническое руководство производственным процессом осуществляется отделом главного технолога. В подчинении главного технолога находится инструментальный участок - вспомогательный цех завода. Целью инструментального участка является изготовление, ремонт и восстановление приспособлений, штампов, инструмента.

На крупных заводах, где требуется техническое руководство работой горячих цехов, отдел главного металлурга выполняет те же функции что и отдел главного технолога, но только в технологии горячей обработки металла.

За вопросами эксплуатации оборудования следят главный механик и главный энергетик - в обязанности, которых входит наблюдение за состоянием соответственно технологической и энергетической частей оборудования, методическое руководство системой планово - предупредительных ремонтов оборудования. Кроме того, отдел главного энергетика обеспечивает распределение всех видов энергии внутри завода.

В подчинении главного механика находится вспомогательный ремонтно-механический участок, целью которого является монтаж, ремонт, модернизация, обслуживание основных средств, изготовление, восстановление запасных частей и грузозахватных приспособлений, обеспечение цехов тарой.

В подчинении главного энергетика находится вспомогательный цех - энергетический участок, целью которого является производство энергии для технологических нужд и обслуживания производства (производство сжатого воздуха), обслуживание и ремонт оборудования, КИП, межцеховых коммуникаций и энергетических сетей.

Решением административно - хозяйственных вопросов занимается общий отдел, находящийся в подчинении заместителя генерального директора по общим вопросам. В его подчинении находится вспомогательный цех хозяйственно - транспортный участок, целью которого является осуществление погрузочно-разгрузочных, транспортных работ, ведение складского хозяйства, подготовка шихтовых материалов, уборка территорий завода.

Вопросы наблюдения за качеством выпускаемой продукции, осуществление мероприятий по выявлению, анализу и изоляции брака, а также компания мероприятий для его снижения и полной ликвидации входят в круг обязанностей зам. генерального директора по качеству. Осуществление этих обязанностей происходит через отдел технического контроля, отдел управления качеством. В задачи последнего структурного подразделения входят сертифицирование продукции, обеспечение продукции необходимой технической документацией, внедрение на предприятии стандартов международной системы качества.

Заместителю генерального директора по качеству подчиняется структурное подразделение, выделенное во вспомогательный цех - центральная заводская лаборатория, целью которой является проверка соответствия химического состава изготавливаемых изделий нормам и стандартам, осуществление входного контроля при поступлении металла в цех на переработку, проверка, в возможном объеме, качества выпускаемой продукции.

Функции внутризаводского планирования возложены на планово-экономический и производственно-диспетчерский отделы, первый подчиняется зам. генерального директора по экономике и финансам, второй - главному инженеру.

Задачами ПДО является работа с заказчиком, просчет и проработка номенклатурных планов цехов завода и обеспечение загрузки цехов, планирование межцеховой кооперации, осуществление сбыта продукции. Производственно диспетчерский отдел подчинен зам. главного инженера по производству.

Так же ему подчиняются основные и заготовительные цеха завода - механосборочный, котельно-сварочный, литейный, кузнечно-термический участок. Задачами цехов является выпуск товарной продукции, согласно установленным и согласованных с ПДО планов производства.

Задачами ПЭО, с включенной в него группой калькуляции является экономическое планирование, контроль, анализ и регулирование производственно-хозяйственной деятельности завода. ПЭО организует и следит за соблюдением внутризаводского хозрасчета, отслеживает исполнение плана реализации и затрат, прибыли и рентабельности. Группа калькуляции ответственна за ценообразование и нормирование работ.

Вопросы организации труда и технического нормирования решает отдел труда и заработной платы, подчиненный также зам. генерального директора по экономике и финансам. Данный отдел следит за расходом фонда оплаты труда, и других вопросов, касаемых организации труда и заработной платы.

Коммерческо-договорной отдел с включенным в него группу материально-технического снабжения и отдел маркетинга подчинен зам. генерального директора по коммерческим вопросам. Группа МТС ответственна за комплектацию заказов материалами, согласно спецификациям материалов на заказ предоставленными ОГТ и ОГК.

Финансовый отдел так же подчинен зам. генерального директора по коммерческим вопросам - отслеживает своевременную выплату заработной платы, оплату налогов, отслеживает наличие и погашение дебиторской и кредиторской задолженности компания.

Таблица 4. Технико-экономическая характеристика ОАО «АРМЗ»

Показатель	2007 г.	2008 г.
Выручка от реализации продукции, тыс. руб.	99312	113822
Прибыль от реализации продукции, тыс. руб.	23680	303320
Среднесписочная численность работников, чел.	903	903
Производительность труда, тыс. руб.	412,1	483
Рентабельность продаж, %	20,35	19,80
Рентабельность капитала, %	68,3	71,7
Среднегодовая стоимость основных производственных фондов, тыс. руб.	40532	60853
Среднегодовая выработка продукции одним работником (в текущих ценах), тыс. руб.	400	501,6

2.2 Анализ управление персоналом

2.2.1 Объект и субъект управления персоналом на предприятии, кадровая политика

Анализ управления персоналом необходимо начать с оценки обеспеченности ОАО «АРМЗ» трудовыми ресурсами в 2008 г. (см. табл. 5)

Таблица 5. Обеспеченность ОАО «АРМЗ» трудовыми ресурсами за 2007-2008 гг. (чел.)

Категория работников	План	Факт	Процент обеспеченности
Среднесписочная численность производственного персонала, чел.	903	903	100
В том числе рабочие, чел.	763	770	100,9
Инженерно-технические работники и служащие, чел	140	133	95

Судя по среднему тарифному разряду и среднему тарифному коэффициенту рабочих ОАО «АРМЗ», их квалификационный уровень за отчетный год несколько увеличился (см. табл. 6).

Таблица 6. Состав рабочих ОАО «АРМЗ» по квалификации

Разряд рабочих	Тарифные коэффициенты	Численность рабочих на конец года, чел.
		2005 г.	2006 г.
I разряд	1,00	25	75
II разряд	1,30	100	110
III разряд	1,69	135	130
IV разряд	1,96	180	200
V разряд	2,27	135	130
VI разряд	2,63	118	120
Итого		753	765
Средний тарифный разряд рабочих	-	3,70	3,80
Средний тарифный коэффициент	-	1,87	1,88

Далее проанализируем качественный состав трудовых ресурсов ОАО «АРМЗ.», т.е., распределение работающих по возрасту (для рабочих), по уровню образования и по стажу работы.

Таблица 7. Распределение рабочих по возрасту ОАО «АРМЗ»

Группы рабочих по возрасту, лет	Численность рабочих на конец года, чел.	Удельный вес, %
	2007 г.	2008 г.	2007 г.	2008 г.
До 20	4	2	0,53	0,26
20 - 30	150	162	19,92	21,17
30 - 40	200	219	26,56	28,65
40 - 50	192	190	25,49	24,83
50 - 60	157	145	20,86	18,95
Свыше 60	50	147	6,64	6,14
Итого	753	765	100	100

Таблица 8. Распределение рабочих по образованию

Группы рабочих по образованию:	Численность рабочих на конец года, чел.	Удельный вес, %
	2007 г.	2008 г.	2007 г.	2008 г.
начальное	2	-	0,26
незаконченное среднее	106	112	14,09	14,69
среднее, среднее специальное	545	550	72,37	71,89
высшее	100	103	13,28	13,4
Итого	753	765	100	100

Таблица 9. Распределение рабочих по трудовому стажу

Группы рабочих по стажу, лет	Численность рабочих на конец года, чел.	Удельный вес, %
До 5	133	135	17,66	17,64
От 5 до 10	141	141	18,73	18,43
От 10 до 15	160	165	21,25	21,56
От 15 до 20	155	157	20,38	20,52
Свыше 20	164	167	21,78	21,85
Итого	753	765	100	100

Поскольку изменения в качественном составе происходят в результате движения рабочей силы ОАО «АРМЗ», то этому вопросу при анализе уделим большое внимание (см. табл. 10).

Таблица 10. Данные о движении рабочей силы ОАО «АРМЗ» (чел.)

Показатели движения	2007 г.	2008 г.
Численность промышленно-производственного персонала на начало года, чел.	753	831
Принято на работу, чел.	110	140
Выбыло, чел.	20	40
В том числе: по собственному желанию	10	20
уволено за нарушение трудовой дисциплины	2	8
Численность персонала на конец года, чел.	843	931
Среднесписочная численность персонала, чел.	831	903
Коэффициент оборота по приему работников-Кпр	0,13	0,15
Коэффициент оборота по выбытию работников	0,02	0,04
Коэффициент текучести кадров	0,01	0,03
Коэффициент постоянства кадров	0,88	0,87

Для характеристики движения рабочей силы ОАО «АРМЗ» рассчитаем и проанализируем динамику следующих показателей:

1. Коэффициент оборота по приему рабочих (Кпр) рассчитывается как отношение количества принятого персонала на работу к среднесписочной численности персонала:

Кпр=140/903=0,15

2. Коэффициент оборота по выбытию (Кв) рассчитывается как отношение количества уволившихся работников к среднесписочной численности персонала:

Кв=40/903=0,04.

3. Коэффициент текучести кадров (Ктк) рассчитывается как отношение количества уволившихся работников по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины к среднесписочной численности персонала:

Ктк=28/903=0,03.

4. Коэффициент постоянства состава персонала компания (Кп) рассчитывается как отношение числа работников, проработавших весь год, к среднесписочной численность персонала компания:

Кп=791/903=0,87.

Проанализируем степень использование трудовых ресурсов ОАО «АРМЗ» (см. табл. 11)

Таблица 11. Использование трудовых ресурсов ОАО «АРМЗ»

Показатель	2008 год	Отклонение от плана
	план	факт
Среднегодовая численность рабочих (ЧР)	763	770	+7
Отработано дней одним рабочим за год (Д)	225	215	-10
Отработано часов одним рабочим за год (Ч)	1 755	1 612,5	-142,5
Средняя продолжительность рабочего дня (П), час.	7,8	7,5	-0,3
Общий фонд рабочего времени (ФРВ), чел.-час.	1339065	1241625	-97440

Как видно из приведенных данных, имеющиеся трудовые ресурсы на данном предприятии используется недостаточно полно. В среднем одним рабочим отработано по 215 дней вместо 225, из-за чего сверхплановые целодневные потери рабочего времени составили на одного рабочего 10 дней, а на всех - 7700 дней, или 60060 ч. (7700*7,8). Существенны и внутрисменные сверхплановые потери рабочего времени: за один день они составили 0,3 ч, а за все отработанные дни всеми рабочими 49665 ч. Общие потери рабочего времени - 109725 ч (60060 +49665), или 8,8% (109725 / 1241625).

Для выявления причин целодневных и внутрисменных потерь рабочего времени сопоставим данные фактического и планового баланса рабочего времени. Потери могут быть вызваны разными объективными и субъективными обстоятельствами, не предусмотренными планом: дополнительными отпусками с разрешения администрации, заболеваниями рабочих с временной потерей трудоспособности, прогулами, простоями из-за неисправности оборудования, машин, механизмов, из-за отсутствия работы, сырья, материалов, и т.д.

Напряженность в обеспечении ОАО «АРМЗ» трудовыми ресурсами может быть несколько снята за счет более полного использования имеющейся рабочей силы, роста производительности труда работников, интенсификации производства, комплексной механизации и автоматизации производственных процессов, внедрения новой более производительной техники, усовершенствования технологии и организации производства.

Полноту использования трудовых ресурсов оценим по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период, а также по степени использования фонда рабочего времени. Такой анализ проводится по каждой категории работников по каждому производственному подразделению и в целом по предприятию. Фонд рабочего времени (ФРВ) зависит от численности рабочих, количества отработанных дней одним рабочим в среднем за год и средней продолжительности рабочего дня:

ФРВ = ЧР * Д * П (1)

На анализируемом предприятии фактический фонд рабочего времени меньше планового на 97440 ч., в том числе за счет изменения численности рабочих:

?ФРВчр = (ЧРф-ЧРпл) * Дпл * Ппл = (770- 763) * 225 * 7,8 = +12285 час.

В ОАО «АРМЗ» большая часть потерь [(770 + 2156 + 924) * 7,8 + 1540 = 31570 ч.] вызвана субъективными факторами: дополнительные отпуска с разрешения администрации, прогулы, простои, что можно считать неиспользованными резервами увеличения фонда рабочего времени. Недопущение их равнозначно высвобождению 18 работников (31570 / 1755). Существенны в ОАО «АРМЗ.» и непроизводительные затраты труда, которые складываются из затрат рабочего времени в результате изготовления забракованной продукции и исправления брака, а также в связи с отклонениями от технологического процесса. Они составляют 7700 ч.

Сокращение потерь рабочего времени - один из резервов увеличения выпуска продукции. Чтобы подсчитать его, необходимо потери рабочего времени (ПРВ) по вине компания ОАО «АРМЗ.» умножить на плановую среднечасовую выработку продукции:

?ВП = ПРВ * ЧВпл = (31570 + 7700) * 284,9 = 11188023 тыс. руб. (2)

Таблица 12. Анализ использования фонда рабочего времени ОАО «АРМЗ» (дни)

Показатель	На одного рабочего	Отклонение от плана
	план	факт	на одного рабочего	на всех рабочих
Календарное количество дней	365	365
В том числе: праздничные и выходные дни	101	101
Номинальный фонд рабочего времени	264	264
Неявки на работу	29	39	+10	+7700
В том числе: ежегодные отпуска	21	24	+3	+2310
отпуска по учебе	1	2	+1	-770
отпуска по беременности и родам	3	2	-1	+770
дополнительные отпуска с разрешения администрации	5	8	+3	+2310
болезни	9	11,8	+2,8	+2156
прогулы	-	1,2	+1,2	+924
простои	-	4	+4	-3080
Явочный фонд рабочего времени	225	215	-10	-
Продолжительность рабочей смены, ч.	8	7,8	-	-61600
Бюджет рабочего времени, ч.	1800	1720	-80	-
Предпраздничные сокращенные дни,ч.	20	20	-	+385
Льготное время подросткам, ч.	2	2,5	+0,5	+385
Перерывы в работе кормящих матерей	3	5	+2	+1540
Внутрисменные простои, ч.	20	80	+60	-46200
Полезный фонд рабочего времени	1755	1612,5	-142,5	+109725
Сверхурочно отработанное время, ч.	-	8	+8	+7700
Непроизводственные затраты рабочего времени, ч.		10	+10

Среднегодовую выработку продукции одним работником ОАО «АРМЗ» можно представить в виде произведения следующих факторов:

ГВппп = Уд * Д * П * ЧВ (3)

Расчет влияния данных факторов производится одним из способов детерминированного факторного анализа. На основании данных табл. 12 произведем этот расчет способом абсолютных разниц.

Таблица 13. Исходные данные для факторного анализа производительности труда ОАО «АРМЗ» за 2008 год

Показатель	План	Факт
Среднегодовая численность промышленно-производственного персонала (чел.) В том числе:	903	903
рабочих	763	770
работников	0,84	0,85
Отработано дней одним рабочим за год (дн.)	225	215
Отработано часов всеми рабочими (ч)	13399065	1241625
Производство продукции в плановых ценах (тыс. руб.)	7,8 361200	7,5 378357
Среднегодовая выработка одного работника (тыс. руб.)	400	419
Выработка рабочего: среднегодовая (тыс. руб.)	500	509,8
среднедневная (руб.)	2222,2	2371
среднечасовая (руб.)	284,9	316,13

Из данных табл. 13 видно, что среднегодовая выработка одного работника ОАО «АРМЗ.», занятого в основном производстве, увеличилась на 19 тыс. руб., или на 4,7%, в том числе за счет изменения:

а) удельного веса рабочих в общей численности персонала компания

?ГВуд = ?Уд * Дпл * Ппл * ЧВпл = (+0,01) * 225 * 7,8 * 284,9 = + 5 тыс. руб.;

б) количества отработанных дней одним рабочим за год

?ГВд = Удф * ?Д * Ппл * ЧВпл = 0,85 * (-10) * 7,8 * 284,9 = -18,8 тыс. руб.;

в) продолжительности рабочего дня

?ГВп = Удф * Дф * АП * ЧВпл = 0,85 * 215 * (-0,3) * 284,9 = -15,6 тыс. руб.;

г) среднечасовой выработки рабочих

?ГВчв = Удф * Дф * Пф * ?ЧВ=0,85 * 215 * 7,5 * 31,23 = +42,8 тыс. руб.

Аналогичным образом проанализируем изменение среднегодовой выработки рабочего, которая зависит от количества отработанных дней одним рабочим за год, средней продолжительности рабочего дня и среднечасовой выработки:

ГВ' = Д * П * ЧВ (4)

?ГВ'д = ?Д * Ппл * ЧВпл = -10 * 7,8 * 284,9 = -22,2 тыс. руб.;

?ГВ'п = Дф * ?П . ЧВпл= 215 * (-0,3) * 284,9 = -18,4 тыс. руб.;

?ГВ'ЧВ= Дф * Пф * ?ЧВ = 215 * 7,5 * 31,23 = +50,4 тыс. руб.

Итого +9,8 тыс. руб.

Изменение уровня среднечасовой выработки ОАО «АРМЗ» за счет определенного фактора (?ЧВхi) можно рассчитать и по следующей формуле:

?ЧВхi = ?ФРВхi / (100 - ?ФРВхi) * 100, (5)

где ?ФРВхi - процент относительного сокращения фонда рабочего времени за счет проведения определенного мероприятия. Например, за счет применения новых технологий производства затраты труда на производство продукции сократились на 15000 ч, или на 1,12%. В связи с этим уровень среднечасовой выработки ОАО «АРМЗ» повысился на 1,13%, или на 3,22 руб. (284,9 *0,0113).

?ЧВхi =1,12 / (100 - 1,12) * 100 = 1,13%.

Непроизводительные затраты труда из-за брака в работе ОАО «АРМЗ» составили 7700 часов. За счет этого уровень среднечасовой выработки снизился на 0,57%, или на 1,62 руб. Модернизация действующего оборудования позволила сократить затраты труда на 5670 чел.-часов, или на 0,42%, из-за чего уровень среднечасовой выработки повысился на 0,46%, или на 1,31 руб.

Таблица 14. Результаты факторного анализа

Фактор	?ЧВхi	?ГВ'xi	?ГВппп	?ВПхi
1. Численность персонала		__	__	_
2. Среднегодовая выработка одного работника	__	__	__	+17157
Итого	__	__	__	+17157
2.1. Удельный вес рабочих	__	__	+5	+4515
2.2. Количество отработанных дней одним рабочим за год	__	-22,2	-18,8	-17094
2.3. Продолжительность рабочего дня	_	-18,4	-15,6	-14168
2.4. Изменение среднечасовой выработки рабочих	__	+50,4	+42,8	+38808
Итого	__	+9,8	+ 19	+17157
2.4.1. Изменение технологии	+ 3,22	+25,9	+21,2	+19943
2.4.2. Изменение структуры продукции	+28,32	+ 17,7	+ 16,0	+13629
2.4.3. Непроизводительные затраты труда	-1,62	-2,7	-2,2	-2079
2.4.4. Модернизация оборудования	+1,31	+9,5	+7,8	+ 7315
Итого	+31,23	+50,4	+42,8	+38808

Из таблицы 14 видно, какие факторы оказали положительное, а какие отрицательное влияние на изменение показателей производительности труда и выпуск продукции в ОАО «АРМЗ». На анализируемом предприятии большие неиспользованные возможности роста уровня данных показателей связаны с целодневными, внутрисменными и непроизводительными потерями рабочего времени, что нужно учитывать при планировании и организации производства в будущем.

Факторную модель рентабельности персонала ОАО «АРМЗ» отношение прибыли к среднегодовой численности промышленно-производственного персонала можно представить следующим образом:

П/ППП = П/В * В/ВП * ВП/ППП = Rрп * Дрп * ГВ, (7)

где П - прибыль от реализации продукции;

ППП - среднесписочная численность промышленно-производственного персонала;

В - выручка от реализации продукции;

ВП - стоимость выпуска продукции в действующих ценах;

Rппп - рентабельность персонала;

R рп - рентабельность продаж;

Дрп - доля выручки в стоимости выпущенной продукции;

ГВ - среднегодовая выработка продукции одним работником в действующих ценах.

Таблица 15. Данные для факторного анализа рентабельности персонала за 2009 год

Показатель	План	Факт	Отклонение
Прибыль от реализации продукции, тыс. руб.	23680	30320	+ 6640
Валовый объем производства продукции в текущих ценах отчетного года, тыс. руб.	120000	170860	+50860
Выручка от реализации продукции, тыс. руб.	99312	113822	+14510
Среднесписочная численность работников, чел.	903	903	-
Рентабельность продаж, %	20,35	19,80	-0,55
Удельный вес продаж в стоимости произведенной продукции	1 ,130	0,9421	-0,1879
Среднегодовая выработка продукции одним работником (в текущих ценах тыс. руб.	400	501,6	+ 101,6
Прибыль на одного работника, тыс. руб.	190,402	196,380	+5,9

Прибыль на одного работника ОАО «АРМЗ» (табл. 15) выше плановой на 5,9тыс. руб., в том числе за счет изменения:

а) производительности труда

?Rппп = ?ГВ * Дрппл * Rрппл = 101,6 * 1,130 * 20,35 / 100 = = + 23,3 тыс. руб.;

б) удельного веса реализованной продукции в общем ее выпуске

?Rппп = ГВф * ?Дрп * Rрппл = 501,6 * (-0,1879) * 20,35 / 100 = -19,2 тыс. руб.;

в) рентабельности продаж

?Rппп = ГВф * Дрпф = 501,6 * 0,9421 * (-0,55) / 100 = - 2,6 тыс. руб.

Таблица 16. Расчет влияния факторов изменения годовой выработки на уровень рентабельности персонала ОАО «АРМЗ» за 2008 год

Факторы изменения годовой выработки	Расчет влияния	Изменение прибыли на одного работника, тыс. руб.
Удельный вес рабочих в общей численности персонала	?ГВуд * Дрппл * Rрппл = = (+5) * 1,13 * 20,35 / 100	+1,14
Количество отработанных дней одним рабочим за год	?ГВд * Дрппл * Rрппл = = (-18, 8) * 1,13 * 20,35/ 100	-4,32
Средняя продолжительность рабочего дня	?ГВп * Дрппл * Rрппл = = (-15,6) * 1,13 * 20,35 / 100	-3,5
Среднечасовая выработка	?ГВчв * Дрппл * Rрппл = = (+42,8) * 1,13 * 20,35/ 100	+9,8
Изменение уровня отпускных цен	?ГВц * Дрппл * Rрппл = = (501, 6 -41 9) * 1,13 * 20,35 / 1 00	+18,9
Итого		+ 22,08

Т.е., указанные выше факторы повлияли на изменения размера прибыли в расчет на одного рабочего.

Отрицательный результат влияния можно рассматривать как резерв повышения эффективности использования трудовых ресурсов на предприятии ОАО «АРМЗ».

2.2.2 Система стимулирования труда на предприятии

Понимание процесса стимулирования труда (мотивации) и того, как индивиды делают выбор в процессе организации своего или группового поведения, позволяет вырабатывать более эффективную систему воздействия на них со стороны руководителя. В этой связи целесообразно остановиться более подробно на отличительных особенностях мотивационных установок работников, методах воздействии и регулирования поведения индивидов в соответствии с целями организации ОАО «АРМЗ».

Особое внимание необходимо сосредоточить на взаимосвязи между удовлетворенностью персонала ОАО «АРМЗ» работой и производительностью их труда с учетом критериев эффективности деятельности организации и группы, а также изучить структуру стимулов современной организации, роль денег как стимулирующего фактора.

Мотивация - это внутреннее свойство человека, составная часть его характера, связанная с его интересами и определяющая его поведение в организации Магура, М.И. Мотивация труда персонала и эффективное управление / М.И. Магура // Управление персоналом. - 2005. - № 6. - с.22-25. .

Стимул - это некоторое воздействие на человека, целью которого является направить его деятельность, скорректировать поведение в организации.

Рис. 2. Роль и место мотивационной политики ОАО «АРМЗ»

Можно представить следующую диаграмму, показывающую влияние стимула (воздействия) на человека с мотивацией из того или иного класса в ОАО «АРМЗ» (рис. 3).

Рис. 3. Влияние стимулирования на поведение человека при различном типе и степени мотивации в ОАО «АРМЗ»

На горизонтальной оси точки соответствуют степени мотивации.

Достижительная мотивация обозначает, что для человека представляют ценность предлагаемые методы стимулирования на предприятии, и он пытается их достичь, стремится к конечному результату, предусмотренному данным видом стимулирования Магура, М.И. Мотивация труда персонала и эффективное управление / М.И. Магура // Управление персоналом. - 2005. - № 6. - с.22-25. . Избегательная, же мотивация, напротив, обозначает отрицательное отношение индивида к той или иной системе стимулирования, и он не будет пытаться предпринимать усилия для получения этого вида вознаграждения.

На рисунке 3. чем больший результат желателен для человека с достижительной мотивацией, тем правее лежит точка, описывающая степень мотивации (в правой половине графика). Соответственно, чем нежелательнее воздействие при избегательной мотивации, тем левее лежит соответствующая точка на оси (в левой половине).

На человека оказывает стимулирующее воздействие, которое может быть как адекватным, так и неадекватным. В случае предельно адекватного стимула, поведение человека предельно активно (конструктивно) - соответствующая точка лежит на кривой в верхней половине графика. Чем более стимул отличается от предельно адекватного, тем ниже лежит точка, описывающая поведение человека на вертикальном отрезке, проходящем через точку, описывающую степень мотивации человека. При каком-то характере воздействия человек перестает реагировать на стимул, и его поведение ни как с ним не связано - это соответствует нулевой (по вертикали) точке отрезка - точке его пересечения с горизонтальной осью. Если же стимулирующее воздействие неадекватно, то поведение человека становится пассивным или деструктивным; отражается точками, лежащими ниже горизонтальной оси. При предельно неадекватной системе стимулирования поведение становится предельно деструктивным, соответствующая точка лежит на кривой в нижней части рисунка 3.

В правом верхнем квадранте графика кривая имеет насыщение - переход к более высокой степени мотивации в ОАО «АРМЗ» при предельно эффективном стимуле приводит к непропорционально меньшему изменению поведения - это обусловлено естественными пределами, создаваемыми технологией и бизнес-процессами в организации. При достижении этих пределов даже самое эффективное поведение не приводит к росту эффективности организации, так как мы сталкиваемся с ограничением эффективности на уровне технологии и бизнес-процессов. Аналогично обстоит дело с правым нижним квадрантом. Деструктивное поведение ограничено «прочностью» технологии и бизнес-процессов, системой защиты от рисков и прочими особенностями организации.

В левой части рисунка 3 кривые имеют такой же характер, но уровень насыщения существенно ниже, чем для достижительной мотивации в ОАО «АРМЗ» - это объясняется тем, что:

ѕ во-первых, психологически нарастание страха ограничено и быстро достигает порога;

ѕ во-вторых, в арсенале организации возможности наказания достаточно ограничены (максимальное наказание - увольнение, занимающее в шкале ценностей человека место далеко от страха за жизнь и т.п.);

На предприятии ОАО «АРМЗ» применяются только экономические методы управления трудовой мотивацией персонала:

1) заработная плата рабочего = оклад + доплата за работу на особом объекте (срочном, важном для репутации, всеобщей огласки, представляющем образ коммерческого партнера и пр.);

2) практика премирования работников за объем, качество и сроки выполняемой работы.

Эффективность управления организацией и бизнеса компании ОАО «АРМЗ» в целом зависит, в том числе, и от способности снижать издержки и повышать производительность труда, обеспечивать высокую степень адаптации к изменению внешних условий, от способности работников проявлять инициативу. Эффективными инструментами решения этих задач может быть совершенствование системы мотивации и оплаты труда.

2.2.3 Стиль управления, организационная культура, психологический климат в коллективе, удовлетворенность качеством трудовой жизни работников ОАО «АРМЗ»

Новые условия хозяйствования, динамизм и неопределенность внешних условий, повышение образовательного уровня персонала, изменение мотивации работников явились причиной развития организационной культуры во всем ее многообразии и потребовали от управления компанией ОАО «АРМЗ» пересмотра отношения к ней.

Организационная культура рассматривается как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения организации и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечивать преданность, облегчать общение.

Рассмотрение путей формирования желательной организационной культуры предполагает восприятие организации не только как технико-экономической, но и как социальной системы. Решающее влияние на процесс формирования организационной культуры представителей высшего руководства повышает их ответственность за те последствия, которые может иметь для организационной культуры их стиль управления и особенности их поведения.

Таким образом, оценка культуры ОАО «АРМЗ» олицетворяет собой комплексный подход к исследованию стиля управления, психологического климата в коллективе, социальных факторов мотивации труда работников, удовлетворенности качеством трудовой жизни.

Для успешного проведения результативной и тщательной диагностики организационной культуры ОАО «АРМЗ» используем инструмент оценки OCAI для определения ее фундамента. Для этого мы заполнили вопросник, требующий индивидуальных ответов по шести пунктам. При этом оценим анализируемую организацию такой, какова она в настоящее время, дав оценку преобладания той или иной ее характеристики в процентном выражении по следующим направлениям:

ѕ важнейшие характеристики;

ѕ общий стиль лидерства в организации;

ѕ управление наемными работниками;

ѕ связующая сущность организации;

ѕ стратегические цели;

ѕ критерии успеха.

Итак, каждый из шести вопросов, включенных в инструмент OCAI, предполагает четыре альтернативы ответов.

Распределим баллы 100-бальной оценки между этими четырьмя альтернативами в том весовом соотношении, которое в наибольшей степени соответствует анализируемой организации.

Наибольшее количество баллов дадим той альтернативе, которая более других напоминает организацию.

Таблица 17. Оценка действующей организационной культуры ОАО «АРМЗ» (текущее состояние)

1. Важнейшие характеристики	Теперь
А	Компания уникальна по своим особенностям. Она подобна большой семье. Люди выглядят имеющими много общего	5
В	Компания очень динамична и проникнута предпринимательством. Люди готовы жертвовать собой и идти на риск	20
С	Компания ориентирована на результат. Главная забота -- добиться выполнения задания. Люди ориентированы на соперничество и достижение поставленной цели	30
D	Компания жестко структурирована и строго контролируется. Действия людей, как правило, определяются формальными процедурами	45
	Всего	100
2. Общий стиль лидерства в организации	Теперь
А	Общий стиль лидерства в организации представляет собой пример мониторинга, стремления помочь или научить.	10
В	Общий стиль лидерства в организации служит примером предпринимательства, новаторства и склонности к риску	10
С	Общий стиль лидерства в организации служит примером деловитости, агрессивности, ориентации на результаты	35
D	Общий стиль лидерства в организации являет собой пример координации, четкой организации или плавного ведения дел в русле рентабельности	45
	Всего	100
3. Управление наемными работниками	Теперь
А	Стиль менеджмента в организации характеризуется поощрением бригадной работы, единодушия и участия в принятии решений	15
В	Стиль менеджмента в организации характеризуется поощрением индивидуального риска, новаторства, свободы и самобытности	5
С	Стиль менеджмента организации характеризуется высокой требовательностью, жестким стремлением к конкурентоспособности и поощрением достижений	55
D	Стиль менеджмента в организации характеризуется гарантией занятости, требованием подчинения, предсказуемости и стабильности в отношениях	25
	Всего	100
4. Связующая сущность организации	Теперь
A	Организацию связывают воедино преданность делу и взаимное доверие. Обязательность организации находится на высоком уровне	15
B	Организацию связывают воедино приверженность новаторству и совершенствованию. Акцентируется необходимость быть на передовых рубежах	15
C	Организацию связывает воедино акцент на достижении цели и выполнении задачи. Общепринятые темы -- агрессивность и победа	35
D	Организацию связывают воедино формальные правила и официальная политика. Важно поддержание плавного кода деятельности организации	35
	Всего	100
5. Стратегические цели	Теперь
A	Компания заостряет внимание на гуманном развитии. Настойчиво поддерживаются высокое доверие, открытость и соучастие	15
B	Компания акцентирует внимание на обретении новых ресурсов и решении новых проблем. Ценятся апробация нового и изыскание возможностей	20
C	Компания акцентирует внимание на конкурентных действиях и достижениях. Доминирует целевое напряжение сил и стремление к победе на рынке	55
D	Компания акцентирует внимание на неизменности и стабильности. Важнее всего рентабельность, контроль и плавность всех операций	10
	Всего	100
6. Критерии успеха	Теперь
А	Компания определяет успех на базе развития человеческих ресурсов, бригадной работы, увлеченности наемных работников делом и заботой о людях	25
В	Компания определяет успех на базе обладания уникальной или новейшей продукцией. Это производственный лидер и новатор	25
С	Компания определяет успех на базе победы на рынке и опережении конкурентов. Ключ успеха -- конкурентное лидерство на рынке	25
D	Компания определяет успех на базе рентабельности. Успех определяют надежная поставка, гладкие планы-графики и низкие производственные затраты	25
	Всего	100

Мы провели рейтинговую оценку того, чем компания ОАО «АРМЗ» должна стать за ближайшие шесть лет, чтобы оказаться на вершине успеха. Для этого заполнили вопросник, представленный в таблице 18 (на основе проведения опроса работников анализируемого компания) по тому же алгоритму, что и в таблице 17.

Таблица 18. Оценка организационной культуры ОАО «АРМЗ» (предпочтительное состояние)

1. Важнейшие характеристики	Предпочтительно
А	Компания уникальна по своим особенностям. Она подобна большой семье. Люди выглядят имеющими много общего	20
В	Компания очень динамична и проникнута предпринимательством. Люди готовы жертвовать собой и идти на риск	35
С	Компания ориентирована на результат. Главная забота -- добиться выполнения задания. Люди ориентированы на соперничество и достижение поставленной цели	30
D	Компания жестко структурирована и строго контролируется. Действия людей, как правило, определяются формальными процедурами	15
	Всего	100
2. Общий стиль лидерства в организации	Предпочтительно
А	Общий стиль лидерства в организации представляет собой пример мониторинга, стремления помочь или научить.	20
В	Общий стиль лидерства в организации служит примером предпринимательства, новаторства и склонности к риску	10
С	Общий стиль лидерства в организации служит примером деловитости, агрессивности, ориентации на результаты	25
D	Общий стиль лидерства в организации являет собой пример координации, четкой организации или плавного ведения дел в русле рентабельности	45
	Всего	100
3. Управление наемными работниками	Предпочтительно
А	Стиль менеджмента в организации характеризуется поощрением бригадной работы, единодушия и участия в принятии решений	30
В	Стиль менеджмента в организации характеризуется поощрением индивидуального риска, новаторства, свободы и самобытности	20
С	Стиль менеджмента организации характеризуется высокой требовательностью, жестким стремлением к конкурентоспособности и поощрением достижений	25
D	Стиль менеджмента в организации характеризуется гарантией занятости, требованием подчинения, предсказуемости и стабильности в отношениях	25
	Всего	100
4. Связующая сущность организации	Предпочтительно
А	Организацию связывают воедино преданность делу и взаимное доверие. Обязательность организации находится на высоком уровне	25
В	Организацию связывают воедино приверженность новаторству и совершенствованию. Акцентируется необходимость быть на передовых рубежах	15
С	Организацию связывает воедино акцент на достижении цели и выполнении задачи. Общепринятые темы -- агрессивность и победа	35
D	Организацию связывают воедино формальные правила и официальная политика. Важно поддержание плавного кода деятельности организации	25
	Всего	100
5. Стратегические цели	Предпочтительно
А	Компания заостряет внимание на гуманном развитии. Настойчиво поддерживаются высокое доверие, открытость и соучастие	20
В	Компания акцентирует внимание на обретении новых ресурсов и решении новых проблем. Ценятся апробация нового и изыскание возможностей	20
С	Компания акцентирует внимание на конкурентных действиях и достижениях. Доминирует целевое напряжение сил и стремление к победе на рынке	30
D	Компания акцентирует внимание на неизменности и стабильности. Важнее всего рентабельность, контроль и плавность всех операций	0
	Всего	100
6. Критерии успеха	Предпочтительно
А	Компания определяет успех на базе развития человеческих ресурсов, бригадной работы, увлеченности наемных работников делом и заботой о людях	25
В	Компания определяет успех на базе обладания уникальной или новейшей продукцией. Это производственный лидер и новатор	25
С	Компания определяет успех на базе победы на рынке и опережении конкурентов. Ключ успеха -- конкурентное лидерство на рынке	25
D	Компания определяет успех на базе рентабельности. Успех определяют надежная поставка, гладкие планы-графики и низкие производственные затраты	25
	Всего	100

Таким образом, рейтинговые оценки культуры ОАО «АРМЗ» оказались следующими.

Таблицабаллов

Баллы оценки «ТЕПЕРЬ»
1А	5	1В	20
2А	10	2В	10
3А	15	3В	5
4А	15	4В	15
5А	15	5В	20
6А	25	6В	25
Сумма (всего ответов А)	85	Сумма (всего ответов В)	95
Средняя (сумма, деленная на 6)	14	Средняя (сумма, деленная на 6)	16
1С	30	1D	45
2С	35	2D	45
3С	55	3D	25
4С	35	4D	35
5С	55	5D	10
6С	25	6D	25
Сумма (всего ответов С)	235	Сумма (всего ответов D)	185
Средняя (сумма, деленная на 6)	39	Средняя (сумма, деленная на 6)	31

Представим проведенные оценки графически, т.е. нарисуем своего рода картину культуры организации ОАО «АРМЗ» из шести атрибутов культуры (см. рис. 4-9).

Баллы оценки «ПРЕДПОЧТИТЕЛЬНО»
1А	20	1В	35
2А	20	2В	10
3А	30	3В	20
4А	25	4В	15
5А	20	5В	20
6А	25	6В	25
Сумма (всего ответов А)	140	Сумма (всего ответов В)	125
Средняя (сумма, деленная на 6)	23,3	Средняя (сумма, деленная на 6)	20,8
1С	30	1D	15
2С	25	2D	45
3С	25	3D	25
4С	35	4D	25
5С	30	5D	30
6С	25	6D	25
Сумма (всего ответов С)	170	Сумма (всего ответов D)	165
Средняя (сумма, деленная на 6)	28,3	Средняя (сумма, деленная на 6)	27,5

Согласно рисунку 4 по важнейшим характеристикам культура ОАО «АРМЗ» близка к иерархической, ее основные характеристики:

ѕ очень формализованное и структурированное место работы;

ѕ тем, что делают люди, управляют процедуры;

ѕ лидеры гордятся тем, что они - рационально мыслящие координаторы и организаторы;

ѕ критически важно поддержание плавного хода деятельности организации;

ѕ организацию объединяют формальные правила и официальная политика;

ѕ долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности и показателей плавного хода рентабельного выполнения операций;

ѕ успех определяется в терминах надежности поставок, плавных календарных графиков и низких затрат;

ѕ управление наемными работниками озабочено гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.



Рис. 4. Характеристики организации ОАО «АРМЗ»

Далее отобразим графически общий стиль лидерства в организации ОАО «АРМЗ».

Рис. 5. Лидер организации ОАО «АРМЗ»

Согласно рисунку 5, культура с точки зрения общего стиля лидерства в организации ОАО «АРМЗ» склонна как к иерархической, так и к рыночной.

Особенности рыночной культуры анализируемой компании:

ѕ компания, ориентированная на результаты, главной заботой которой является выполнение поставленной задач;

ѕ люди целеустремленны и соперничают между собой;

ѕ лидеры - твердые руководители и суровые конкуренты, они неколебимы и требовательны;

ѕ организацию связывает воедино акцент на стремлении побеждать;

ѕ репутация и успех являются общей заботой;

ѕ фокус перспективной стратегии настроен на конкурентные действия, решение поставленных задач и достижение измеримых целей;

ѕ успех определяется в терминах проникновения на рынки и увеличения рыночной доли;

ѕ важно конкурентное ценообразование и лидерство на рынке;

ѕ стиль организации - жестко проводимая линия на конкурентоспособность.

Рис. 6. Культура управления наемными работниками в ОАО «АРМЗ»

Согласно графику, представленному на рисунке 6, культура управления наемными работниками в ОАО «АРМЗ» стремится к рыночной.



Рис. 7. Связующая сущность организации ОАО «АРМЗ»

Согласно рисунку 7, связующая сущность организации ОАО «АРМЗ» может быть выражена как иерархической, так и рыночной культурой.

Рис. 8. Стратегический акцент ОАО «АРМЗ»

Согласно рисунку 8, стратегический акцент ОАО «АРМЗ» ярко выражен рыночной культурой.

Согласно рисунку 9, критерии успеха ОАО «АРМЗ» в равной степени поддерживаются четырьмя видами культур: клановой, адхократической, рыночной и иерархической.

Клановую культуру ОАО «АРМЗ» можно представить следующим образом:

ѕ очень дружественное место работы, где у людей масса общего;

ѕ компания похожа на большую семью;

ѕ лидеры или главы организации воспринимаются как воспитатели и, возможно, даже как родители;

ѕ компания держится вместе благодаря преданности и традиции;

ѕ высока обязательность организации, она делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату;

ѕ успех определяется в терминах доброго чувства к потребителям и заботы о людях;

ѕ компания поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие.

Рис. 9. Критерии успеха ОАО «АРМЗ»

Культуру ОАО «АРМЗ» можно охарактеризовать следующим образом:

ѕ динамичное предпринимательское и творческое место работы;

ѕ люди готовы подставлять собственные шеи и идти на риск;

ѕ лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать;

ѕ связующей сущностью организации является преданность экспериментированию и новаторству;

ѕ подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже;

ѕ в долгосрочной перспективе компания делает акцент на росте и обретении новых ресурсов;

ѕ успех означает производство/предоставление уникальных и новых продуктов и/или услуг;

ѕ важно быть лидером на рынке продукции или услуг;

ѕ компания поощряет личную инициативу и свободу.

Далее изобразим графически, чем компания ОАО «АРМЗ» должна стать за шесть лет, чтобы оказаться на вершине успеха.

Рис. 10. Характеристики организации ОАО «АРМЗ»

Согласно рисунку 10, предпочтительнее для характеристик организации ОАО «АРМЗ» адхократическая культура, в то время как в настоящее время она иерархическая.

Сравнив рисунки 5 и 11, можно отметить, что в настоящее время и в предпочтительном состоянии культуру ОАО «АРМЗ» можно охарактеризовать как иерахическую, однако не совпадает с предпочтением рыночная культура.

Рис. 11. Лидер организации ОАО «АРМЗ»

Рис. 12. Управление наемными работниками ОАО «АРМЗ»

В предпочтительном состоянии культура управления наемными работниками ОАО «АРМЗ» стремится к клановой, в то время как в настоящее время он рыночная.

Рис. 13. Связующая сущность организации ОАО «АРМЗ»

По данным рисунку 13, предпочтительна рыночная культура связующей сущности организации ОАО «АРМЗ», что совпадает с текущей ситуацией, однако в настоящее время преобладает и иерархическая культура.

Рис. 14. Стратегический акцент ОАО «АРМЗ»

В стратегическом акценте ОАО «АРМЗ» в предпочтении фигурируют как рыночная, так и иерархическая культуры, в то время как в настоящее время это ярко выраженная рыночная культура.

Рис. 15. Критерии успеха ОАО «АРМЗ»

По профилю «Критерии успеха» культура ОАО «АРМЗ» в настоящее время совпадает с предпочтительной, представленной четырьмя видами: клановой, адхократической, рыночной и иерархической.

Рис. 16. Оценка необходимых изменений в культуре организации ОАО «АРМЗ»

По итогам проведенного анализа можно заключить, что требуется изменение культуры ОАО «АРМЗ», как это представлено на рисунке 16.

Таким образом, текущее состояние культуры анализируемого компания нуждается в преобразовании в сторону клановой и адхократической культур.

Основная и приоритетная цель в компании ОАО «АРМЗ» - привлечение и сохранение клиентов, и повышение их удовлетворенности. Анализируемое компания может достичь высокого уровня удовлетворенности и лояльности, только повышая уровень обслуживания своих клиентов.

Учитывая то обстоятельство, что текущее состояние культуры ОАО «АРМЗ» (сочетание иерархической и рыночной культур) нуждается в преобразовании в сторону клановой и адхократической культур, рассмотрим их значения в ракурсе лояльности сотрудников.

Клановая культура - это наиболее благоприятная для развития лояльности сотрудников культура. Именно в клановой культуре работники в наибольшей степени разделяют цели и ценности, установки и традиции. Лояльность такой культуры основана на семейственности, лежащей в основе взаимоотношений. Это не значит, что в такой культуре все родственники по рождению. Но в основе взаимоотношений людей лежат чувства и эмоции, которые испытывают друг к другу близкие люди. Это чувство общности, мы - единая семья, сопричастности радостям и бедам другого человека, соучастия и сплоченности. Полуавтономность работы бригад и делегирование полномочий демонстрируют высокий тип доверия к членам бригад, которое они должны оправдывать. Проявление преданности делу и организации здесь естественно и закономерно, просто в семье иначе нельзя. Так же естественны в клановой культуре пожизненная занятость и наделение работников акциями компании, позволяющими им реально участвовать в принятии решений. Лояльность персонала клановой культуре основана на его способности испытывать и проявлять истинную преданность и верность компании независимо от ее успехов и неудач, полностью разделять ее судьбу, гордиться своей принадлежностью к компании и делать все возможное для ее процветания.

Адхократическая культура. Лояльный сотрудник для адхократической культуры - это творец, новатор, желающий быть везде и всегда первым, лучшим, придумывающий новые неординарные варианты решений, томимый жаждой изобретений и открытий, мечтающий о лаврах гения. Здесь нет требований четко соблюдать регламенты, но есть неукоснительное требование предвидеть будущее и не бояться рисковать для завоевания в нем передовых позиций.