Формирование системы оплаты труда
Проблема стимулирования труда в российской экономике. Общая характеристика традиционной системы оплаты труда на предприятии. Разработка фирменной системы оплаты труда и стимулирования персонала компании. Обоснование состава базовой части оплаты труда.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | дипломная работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 28.09.2010 |
| Размер файла | 208,2 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
В 2004 году коэффициент текучести персонала равен нулю.
Коэффициент приема кадров в 2005 году составляет:
Kприема = (численность принятых человек) / среднесписочную численность работающих * 100% = 6/11 * 100% = 54,54%
Коэффициент выбытия кадров в 2005 году составляет:
Kвыбытия= (численность уволившихся человек) / среднесписочную численность работающих * 100% = 6/ 11* 100% = 54,54%
Коэффициент текучести кадров в 2005 году составляет:
Kтекучести= численность уволившихся по причинам текучести/ среднесписочную численность работающих * 100% = 6/ 11* 100 = 54,54%
Так как нормальной считается текучесть кадров в пределах до 10%, можно говорить о высокой текучести кадров в 2005 году.
Сведения о квалификационном составе персонала фирменного отдела "Консул" представлены на рис.7.
Рисунок 7. Квалификационный состав персонала фирменного отдела "Консул"
Из рис.7 видно, что в 2005 году были приняты сотрудники, имеющие более высокую квалификацию, также можно отметить, что снизилась доля персонала, имеющего неполное высшее образование.
Это говорит о том, что снизилась доля студентов-старшекурсников, работающих в компании.
В табл.4 представлены данные о товарообороте компании.
Таблица 4
Динамика товарооборота фирменного отдела "Консул"
|
Показатели |
2003 |
2004 |
Темп роста, 2004/2003% |
2005 |
Темп роста, 2005/2004% |
|
|
1 |
2 |
2 |
4 |
3 |
4 |
|
|
Выручка от реализации, тыс. руб. |
10800 |
12000 |
111,11 |
14400 |
120 |
|
|
Численность персонала |
11 |
11 |
0 |
12 |
109 |
|
|
Выработка на одного сотрудника, тыс. руб. /чел. |
981,82 |
1090,9 |
111,11 |
1200 |
110 |
|
|
Фонд заработной платы по магазину |
1850 |
1980 |
107,03 |
2160 |
109,1 |
Из табл.4 видно, что в 2005 году увеличилась выработка на одного сотрудника (рис.8).
Рисунок 8. Средняя выработка на одного работника
Можно проанализировать, какие факторы повлияли на рост товарооборота в 2004 и 2005 году.
Долю прироста товарооборота за счёт роста производительности труда в процентах можно найти по формуле:
П = [ (Iт - Iч): Iт] х 100
В 2004 году:
П = [ (Iт - Iч): Iт] х 100 = [ (11,1 -0): 11,1] х 100 = 100%
2005 году:
П = [ (Iт - Iч): Iт] х 100 = [ (20 - 9): 20] х 100 = 55%
Таким образом, в 2004 году прирост товарооборота произошел только за счет роста производительности труда, а в 2005 году - на 55% за счет за счет роста производительности труда.
Так как в 2005 году на результативный показатель (товарооборот) оказали влияние два фактора - количественный (численность) и качественный (производительность труда), то их влияние можно измерить методом интегрирования:
?Тч = Птбаз х ?Ч + [ (?ПТ х ?Ч): 2]
где ?Тч - изменение товарооборота в связи с изменением численности (тыс. руб.)
?Ч - изменение численности человек,
?ПТ - изменение производительности труда (тыс. руб)
?Тч = Птбаз х ?Ч + [ (?ПТ х ?Ч): 2] = 1090,9 х 1 + [ (109,1 х 1): 2] = 1145,45 тыс. руб.
Для определения влияния изменения производительности труда на прирост товарооборота производятся расчёты по следующим формулам:
Изменение товарооборота за счет изменения численности работников:
?Тч = (?Ч / ?Т) х 100
где ?Тч - прирост товарооборота за счёт прироста численности
?Ч - прирост численности %
?Т - прирост товарооборота %
Так как изменение численного состава персонала за рассматриваемый период произошло только в 2005 году, рассчитаем изменение товарооборота за счет изменения численности работников:
?Тч = (?Ч / ?Т) х 100 = (1/2400) х 100 =0,0416%
Изменение товарооборота за счет изменения производительности труда:
?Тп = 100 - ?Тч
где ?Тп - прирост товарооборота за счёт повышения производительности труда.
В 2004 году:
?Тп =100 - 0 = 100%
в 2005 году:
?Тп = 100 - ?Тч = 100 - 0,0416% = 99,95%
Таким образом, можно сделать вывод, что в 2004 году увеличение товарооборота произошло только за счет увеличения производительности труда работников, в 2005 увеличение товарооборота на 99,9% произошло за счет увеличения производительности труда работников.
Следует отметить, что оплата труда работников магазина осуществляется в соответствии с Трудовым Кодексом РФ. Из фонда заработной платы производятся все необходимые отчисления в социальные фонды. Уровень фонда заработной платы характеризует его долю в товарообороте и рассчитывается следующим образом:
Уфзп = ФЗП: Т х 100
Где ФЗП - фонд заработной платы;
Т-товарооборот
2005 год: Уфзп= 2160/14400*100 = 15%
2004 год: Уфзп=1980/12000*100 = 16,5%
2003 год: Уфзп=1850/10800*100 = 17,13%
Таким образом, в 2004 году уровень фонда заработной платы снизился на 0,63%, а в 2005 году уровень фонда заработной платы снизился на 1,5%.
Изменение уровня фонда заработной платы приводит к относительной экономии (или перерасходу) этого фонда:
ОЭ (ОП) = (УФЗПотч-УФЗПб) х Тотч: 100,
где УФЗПотч - уровень фонда заработной платы соответственно отчётного и базисного года в% к товарообороту.
В 2004 году: ОЭ = (17,13 - 16,5) * 12000/ 100 = 75,6 тыс. руб.
В 2005 году ОЭ = (16,5 - 15) * 14400/100 = 216 тыс. руб.
Относительная экономия фонда заработной платы в 2004 году составила 75,6 тыс. руб., в 2005 - 216 тыс. руб.
Структура заработной платы сотрудников магазина представлена в табл.5.
Таблица 5
Структура заработной платы сотрудников магазина
|
Должность |
Базовая заработная плата (оклад), руб. |
Ставка премии |
% от продаж |
||
|
% от базовой заработной платы |
руб. за день работы |
||||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|
|
Менеджер магазинов (управляющий) |
10000 |
200 |
- |
- |
|
|
Менеджер по персоналу |
6000 |
- |
- |
- |
|
|
Административный директор |
8000 |
||||
|
Директор по сбыту |
5000 |
30 |
- |
0,4 |
|
|
Менеджеры по сбыту |
3500 |
- |
- |
0,4 |
|
|
Продавцы-консультанты |
3000 |
- |
- |
0,3 |
|
|
Охранник |
6000 |
- |
- |
- |
|
|
Уборщица |
4000 |
Как видно из табл. 5, заработная плата не всех сотрудников магазина зависит от объема продаж. Причем, необходимо отметить, что заработная плата непосредственно участников торгового процесса представляет собой оклад и процент от продаж, а заработная плата управляющих торговым процессом представляет собой оклад и премию, которая выплачивается в зависимости от выполнения или невыполнения планового товарооборота. Данная система оплаты труда действует в магазине с момента его открытия в Новосибирске.
Важным аспектом является то, что базовая часть заработной платы на предприятии установлена на уровне рыночного предложения труда.
Рассмотрим, как начисляется % от продаж продавцам-консультантам магазина:
% от продаж начисляется и зависит от среднедневной выручки магазина и количества рабочих дней продавца.
Так, к примеру, если среднедневная выручка равна 40 тыс., а продавец отработал 18 дней в месяц, то процент от продаж будет равен:
0,4 * 40 000*18/100 = 2880 руб.
То есть, процент от продаж составляет 2880 руб. К этой сумме прибавляется 3000 руб. и заработная плата продавца-консультанта в месяц составляет 5880 руб.
Более наглядно структуру заработной платы работника магазина можно показать на рис.5.
Рисунок 5. Структура заработной платы продавца магазина
Как видно из рис.5, только половина заработной платы может быть выплачена продавцу гарантированно. Другая половина зависит от выручки предприятия и может варьироваться.
Аналогичным образом происходит расчет заработной платы менеджеров по сбыту (Рис.6). Как было отмечено ранее, в штате магазина два менеджера по сбыту, каждый из которых работает по тому же графику, что и продавцы-консультанты.
Рисунок 6. Структура заработной платы менеджера по сбыту
Менеджер по сбыту, как следует из Рис.6 получает больший оклад, чем продавцы-консультанты, следовательно, доля гарантированной базовой части заработной платы у менеджера по сбыту больше, чем у продавцов.
Далее рассмотрим, каким образом, начисляется заработная плата директора по сбыту. Как было отмечено выше, заработная плата директора по сбыту зависит от выполнения или невыполнения плана.
Данные о динамике выручки от реализации представлены в табл.6
Таблица 6
Динамика выручки от реализации
|
Показатели |
2003 |
Относительное изменение,% |
2004 |
Относительное изменение,% |
2005 |
Относительное изменение,% |
||||
|
План |
Факт |
План |
Факт |
План |
Факт |
|||||
|
Выручка от реализации, тыс. руб. |
11000 |
10800 |
-1,81 |
11500 |
12000 |
4,34 |
13500 |
14400 |
6,67 |
Из табл.6 видно, что в 2003 году магазин не выполнил плановый годовой товарооборот. Это означает, что директор по сбыту не получал премию по итогам года за выполнение плана реализации. Заработная плата директору по сбыту рассчитывалась как сумма базовой части заработной платы и% от продаж магазина в отчетном периоде (график работы директора по сбыту- пять дней в неделю).
5000 + 0,4*30 000 *22/100 = 7640 руб.
Рисунок 7. Структура заработной платы директора по сбыту в 2004 году
Таким образом, видно, что без премии за выполнение планового объема от реализации, большую часть заработной платы (65%) составляет базовая часть, а 35% - начисление процентов от продаж.
В 2004 и в 2005 году, напротив, магазин выполнял плановый годовой товарооборот, следовательно, директор по сбыту может претендовать на премию в размере 30% от базовой заработной платы, таким образом, премия составит 1500 руб. в месяц. То есть заработная плата директора по сбыту составит:
5000 + 1500 + 0,4*40 000 * 22/ 100 = 10 020 руб.
Рисунок 8. Структура заработной платы директора по сбыту в 2005 году
Из рис.8следует, что только половина заработной платы выплачивается директору по сбыту гарантированно, другая половина заработной платы зависит от выручки магазина.
Анализируя динамику изменения заработной платы директора магазина по сбыту, можно отметить, что за счет увеличения товарооборота и выполнения планового товарооборота, заработная плата директора по сбыту в 2005 году увеличилась на 2380 руб., что фактически составляет третью часть заработной платы директора по сбыту в 2004 году и является существенной прибавкой.
Таким образом, было установлено, что в магазине применяется повременно-премиальная система оплаты труда работников. Были рассмотрены механизмы расчета заработной платы основных сотрудников предприятия. Можно отметить, что заработная плата практически всех сотрудников зависит от объема реализации, что, несомненно, стимулирует работников, однако можно отметить, что при начислении заработной платы на предприятии не учитываются квалификация, уровень личного участия работников.
2.3 Диагностика трудовой мотивации, ценностных ориентаций и удовлетворенности трудом персонала компании
При диагностике трудовой мотивации, ценностных ориентаций и удовлетворенности трудом персонала компании в качестве методов получения информации были использованы анкетирование и структурированное интервью. Анкетирование позволяет охватить большее количество опрашиваемых работников, структурировать вопросы и осуществлять формальную (статистическую) обработку данных. Собеседование дает возможность более глубокого анализа представлений работников о факторах удовлетворенности трудом и собственных трудовых ценностях. Данные методы применялись в комбинации: предварительное собеседование, затем разработка анкеты и проведение более широкого опроса, проведение заключительного собеседования по получению более развернутой информации.
Итак, по этой схеме: интервью - анкетирование - интервью было проведено исследование структуры мотивации работников компании "Консул".
Исследование проводилось в феврале 2006 года. Были опрошены 11 сотрудников магазина.
Анкета для исследования удовлетворенности работников трудом состояла из следующих вопросов:
1. Отметьте, пожалуйста, знаком "+" те аспекты Вашей трудовой жизни в организации, которыми Вы более всего не удовлетворены:
неинтересная тематика работы;
содержание работы не соответствует квалификации;
неудобный режим работы;
низкая степень ответственности и самостоятельности в работе;
работа не позволяет раскрыть все мои способности;
плохие отношения с руководителем;
плохие взаимоотношения в коллективе;
работа очень далеко от дома;
низкая зарплата;
нет перспектив должностного роста;
отсутствует возможность повышать квалификацию;
отсутствует связь между результатами и оплатой труда;
плохое соц. обеспечение;
очень много работы.
2. Хотелось бы Вам в ближайшее время (отметьте знаком "+"):
сменить участок работы внутри подразделения;
перейти в др. подразделение;
вообще уйти из организации?
3. Если Вы собираетесь уйти из организации, то что является причиной такого решения:
тематика работы;
характер работы;
содержание труда;
режим работы;
отношения с руководителем;
отношения с коллективом;
заработок;
система оплаты труда;
возможности должностного роста;
возможности для профессионального развития;
соц. обеспечение;
др. причины (укажите, какие).
Ответы респондентов приведены в табл.7 - 9.
Таблица 7
Неудовлетворительные аспекты трудовой жизни
|
Наименование факторов |
Ответы респондентов |
|||||||||||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
10 |
11 |
||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
10 |
11 |
12 |
|
|
Неинтересная тематика работы |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
|||||||
|
Содержание работы не соответствует квалификации |
+ |
+ |
+ |
|||||||||
|
Неудобный режим работы |
+ |
+ |
+ |
|||||||||
|
Низкая степень ответственности и самостоятельности в работе |
+ |
+ |
||||||||||
|
Работа не позволяет раскрыть все мои способности |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
|||||||
|
плохие отношения с руководителем |
||||||||||||
|
плохие взаимоотношения в коллективе |
+ |
+ |
+ |
|||||||||
|
работа очень далеко от дома |
+ |
|||||||||||
|
низкая зарплата |
+ |
+ |
+ |
|||||||||
|
нет перспектив должностного роста |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
|||||
|
отсутствует возможность повышать квалификацию |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
||||||
|
отсутствует связь между результатами и оплатой труда |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
|||||
|
плохое соц. обеспечение |
+ |
|||||||||||
|
очень много работы |
+ |
+ |
||||||||||
|
Итого ответов |
Таблица 8
Желания работников
|
Наименование факторов |
Ответы респондентов |
|||||||||||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
10 |
11 |
||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
10 |
11 |
12 |
|
|
Сменить участок работы внутри подразделения |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
|||||||
|
Перейти в другое подразделение |
+ |
+ |
+ |
|||||||||
|
Вообще уйти из организации |
+ |
|||||||||||
|
Режим |
||||||||||||
|
Отношения с руководителем |
Таблица 9
Возможные причины уходы из организации
|
Наименование факторов |
Ответы респондентов |
|||||||||||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
10 |
11 |
||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
10 |
11 |
12 |
|
|
Характер работы |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
|||||||
|
Тематика работы |
+ |
+ |
+ |
|||||||||
|
Содержание труда |
+ |
+ |
+ |
|||||||||
|
Режим работы |
||||||||||||
|
Отношения с коллективом |
+ |
+ |
||||||||||
|
Отношения с руководителем |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
|||||||
|
Заработок |
||||||||||||
|
Система оплаты труда |
+ |
+ |
+ |
|||||||||
|
Возможности должностного роста |
+ |
|||||||||||
|
Возможности профессионального развития |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
|||||
|
Социальное обеспечение |
||||||||||||
|
Другое |
Анализ полученных результатов показал, что общая удовлетворенность трудом в компании составила 63%, не удовлетворены 33% опрошенных, 4% затруднились в своем отношении (рис.8).
Рисунок 9. Диагностика удовлетворенности трудом (анкетирование)
3В ходе более детального обследования (интервью) было выявлено, что работники компании разделились на три почти равные группы:
одна группа (около 28% опрошенных) удовлетворена полностью и практически всеми аспектами труда (содержание труда, оплата, психологический климат и социально-бытовыми условиями труда),
вторая группа (около 35%) удовлетворена содержанием работы, социально-бытовыми условиями и психологическим климатом, но не удовлетворена заработной платой и системой денежного вознаграждения,
третья группа (около 26%) не удовлетворена почти всеми аспектами трудовой деятельности в компании (рис.9).
Рисунок 10. Диагностика удовлетворенности трудом (интервью)
Это же деление наблюдалось в ответах по ценности для сотрудников различных аспектов работы в компании:
для первой группы наибольшую ценность представляло стабильность и уверенность в будущем, а также возможность общения с коллегами на работе (хороший психологический климат);
для второй группы наибольшую ценность представляли важность и содержательность работы, хорошая зарплата и возможность профессионального роста;
для третьей группы наибольшее значение приобрело близость работы от дома, комфорт и хорошие социально-бытовые условия на работе.
Важным аспектом является тот факт, что не всех работников, неудовлетворенных системой материального стимулирования, не удовлетворяет именно размер заработной платы (табл.7). Так, некоторых сотрудников не устраивает именно отсутствие связи между результатами и оплатой труда. Работники связывают личный вклад в работу и ожидают соответствующей заработной платы. На предприятии же
Таким образом, выделив три группы работников с разными мотивационными приоритетами (первая группа - ориентация на стабильность и умеренную трудовую активность, вторая группа - ориентация на работу и на денежное вознаграждение, третья группа - маргинальная, с ориентацией на комфортные условия на работе).
Вывод: действующая система материального стимулирования работников неэффективна. Причинами этого, по мнению автора, являются:
Предлагаемые стимулы не соответствуют внутренним мотивам работников
Нечетко сформулированы служебные функции и критерии оценки персонала
В системе стимулирования преобладают негативные стимулы
Не отлажена гибкая и оперативная система оценки персонала
Таким образом, проведенные интервью и дальнейший анализ результатов позволил сформулировать основные принципы разработки денежного вознаграждения в компании, а именно: необходимо увязать размер денежного вознаграждения с индивидуальной результативностью работника для поощрения личной эффективности; в целях координации усилий различных специалистов одного подразделения необходимо увязать систему премирования с эффективностью деятельности рабочей группы (отдела, подразделения); а для развития корпоративности необходима система "участие в успехах и неудачах компании" для всего персонала.
3. Разработка фирменной системы оплаты труда и стимулирования персонала компании
3.1 Методическое обоснование состава базовой части оплаты труда
Прежде чем приступить к разработке проектируемой системы стимулирования труда, охарактеризуем некоторые моменты.
В компании "Консул" принят долгосрочный вид стратегического планирования. Политика организации системы оплаты труда и стимулирования разрабатывается на несколько лет.
В компании планируется применять несколько схем заработной платы персонала, для более подробного анализа необходимо провести классификация рабочих мест. Речь об этом пойдет далее в работе.
Новая политика заработной платы будет внедряться на предприятии с помощью службы по персоналу.
На рынке труда наблюдается увеличение средней заработной платы. Так, оплата труда по Новосибирску составляет 8630,4 руб.
Действующая социальная политика фирменного магазина "Консул" непроработана, включает лишь обязательные социальные отчисления в фонды медицинского страхования. При определении оплаты труда сотрудников компания "Консул" придерживается принципа расчета оплаты труда на уровне рыночных ставок. В целом, анализ, проведенный в предыдущей главе работы показал, что в компании "Консул" достаточно низкая оплата труда, что обуславливает неудовлетворенность работников.
При приеме на работу в компанию "Консул" устанавливается испытательный срок продолжительностью 1 месяц, на протяжении которого сотрудник получает только базовую установленную часть заработной платы.
На рассматриваемом предприятии нет связи между оценкой сотрудников и системой оплаты труда. Также не предусмотрена возможность повышения квалификации кадров.
Зарплатная политика на предприятии является секретной, деньги сотрудникам выдаются директором по сбыту в конвертах.
Согласно методике, описанной в теоретической части работы, проведем обоснование состава базовой части оплаты труда в исследуемом предприятии.
Категории персонала фирменного отдела магазина "Консул", классифицированные нами на основной и вспомогательный, представлены в табл.10.
Таблица 10
Категоризация персонала предприятия
|
Должность |
Категория персонала |
||||
|
Основной |
Вспомогательный |
Обслуживающий |
Управленческий |
||
|
Менеджер магазинов (управляющий) |
+ |
||||
|
Менеджер по персоналу |
+ |
||||
|
Административный директор |
+ |
||||
|
Директор по сбыту |
+ |
||||
|
Менеджеры по сбыту |
+ |
||||
|
Продавцы-консультанты |
+ |
||||
|
Охранник |
+ |
||||
|
Уборщица |
+ |
Описание и анализ рабочих мест (должностей) представим в табл.11. Для составления данной таблицы были использованы должностные инструкции персонала предприятия (приложение 1)
Таблица 11
Описание и анализ рабочих мест
|
Показатели |
Должность |
||||||||
|
Управляющий магазинов |
Менеджер по персоналу |
Административный директор |
Директор по сбыту |
Менеджеры по сбыту |
Продавцы-консультанты |
Охранник |
Уборщица |
||
|
Место работы (подразделение) |
Магазин |
Магазин |
Магазин |
Магазин |
Магазин |
Магазин |
Магазин |
Магазин |
|
|
Должности персонала, находящегося в непосредственном подчинении |
Менеджер по персоналу, административный директор, директор по сбыту |
Охранник, уборщица |
Менеджеры по сбыту |
Продавцы-консультанты |
|||||
|
Главная цель работы |
Контроль деятельности |
Отбор, найм персонала |
Контроль деятельности |
Контроль сбыта |
Контроль сбыта |
Сбыт |
Контроль безопасности |
Контроль чистоты и порядка в магазине |
|
|
Основные задачи и обязанности |
Контролирует работу магазинов в Новосибирске |
Участие в отборе, приеме на работу и оценке труда персонала |
Отвечает за поддержание порядка, безопасности, погрузки, разгрузки товара, сервисные услуги, аренду |
Контролирует непосредственно сбыт товаров |
Контролирует непосредственно работу отдела продаж |
Консультирует покупателей в торговом зале, подбирает модели, оформляет покупки |
Следит за безопасностью работы магазина |
Обеспечивает чистоту в магазинах |
|
|
Основные показатели работы |
Товарооборот, производительность |
Количество персонала |
Отзывы в книге жалоб и предложений |
Товарооборот, производительность |
Товарооборот, производительность |
Товарооборот, производительность |
Количество инцидентов |
Чистота |
|
Особые обстоятельства |
Частые командировки |
- |
- |
Командировки |
Сменный график работы |
Сменный график работы |
|||
|
Требуемое образование и профессиональная квалификация |
Высшее |
Высшее |
Высшее |
Высшее |
Не ниже среднеспециального, желательно высшее |
Не ниже среднеспециального |
Не ниже среднеспециального |
Не ниже среднеспециального |
|
|
Необходимость работы с людьми |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
|||
На основе анализа функций рабочих мест и должностей проводится следующий этап - анализ и классификация рабочих мест (должностей) по степени ценности каждого из них для предприятия.
Классификация рабочих мест (должностей) в магазине "Консул" происходила по методу балльных оценок с использованием факторных точек.
Сначала были получены описания рабочих мест (должностей), разработаны должностные инструкции и положения о подразделениях, затем анализу подверглись описания должностей. Экспертная группа (основные специалисты и руководители подразделений) выделили ключевые факторы оценки и значимость каждого фактора при оценке должности. В результате выделились следующие факторы (табл.12):
Таблица 12
Ключевые факторы значимости при оценке должности
|
Фактор оценки |
Субфактор оценки |
Максимальные баллы |
Всего |
|
|
Требуемая квалификация |
Образование Опыт работы |
50 150 |
200 |
|
|
Сложность работы |
Умственные усилия Физические усилия |
100 50 |
150 |
|
|
Инициативность и самостоятельность |
150 |
150 |
||
|
Ответственность |
Ответственность за работу подчиненных Ответственность за контакты с клиентами и сторонними организациями Материальная ответственность Ответственность за жизнь и здоровье других людей |
100 100 200 100 |
500 |
|
|
Максимальная оценка должности |
1000 |
Та же группа экспертов провела оценку всех рабочих мест (должностей) по разработанным ключевым факторам. Оценки экспертов для каждой должности усреднялись, и по усредненному баллу было проведено иерархическое упорядочивание рабочих мест (должностей) от управляющего магазином до уборщицы.
Классификация рабочих мест (должностей) завершается присвоением тарифных разрядов для каждой должности. Для обеспечения возможности карьерного роста сотрудника внутри одной должности была предусмотрена вилка разрядов по каждой должности (3-4 ступени). Таким образом, была получена 16-ти разрядная сетка, в которую уместились 7 категорий должностей (табл.13).
Таблица 13
Присвоение тарифных разрядов
|
Категория персонала |
Должности |
Интервал оценочных баллов |
Разряды |
|
|
Высшие руководители |
Управляющий магазином |
1000-800 |
12-14 |
|
|
Заместители высшего руководства |
Административный директор Директор по сбыту |
799-700 |
10-12 10-12 |
|
|
Менеджеры |
Менеджер по персоналу Менеджер по сбыту |
299-200 |
8-10 8-10 |
|
|
Младший персонал |
Продавец-консультант Продавец-кассир |
199-150 |
6-8 6-8 |
|
|
Обслуживающий персонал |
Охранник Уборщица |
149-100 |
4-6 4-6 |
Для каждого разряда был установлен разрядный коэффициент. Разрядный коэффициент необходим для определения базового оклада, той гарантированной и постоянной части денежного вознаграждения, которая выплачивается за нормальное, стандартное исполнение должностных обязанностей на конкретном рабочем месте. В качестве базового, был выбран минимальный оклад флагман-профессии в данной компании.
Так как это магазин розничной торговли, то основная профессия - это продавец. Должности продавца был установлен минимальный 6 разряд, что соответствовало разрядному коэффициенту равному единице. Соответственно более высокие разряды имеют разрядные коэффициенты выше единицы, и меньшие разряды - меньше единицы.
Было введено внутреннее для компании понятие минимальный базовый оклад (МБО). МБО похоже на понятие минимальной заработной платы (МРОТ), принятой в государстве, это также базовая переменная, используемая при расчете базовых окладов сотрудников компании, которая и умножается на разрядные коэффициенты должностей.
МБО зависит от экономических показателей компании и может быть индексирован с их учетом, как в сторону понижения, так и в сторону повышения.
Такая индексация нужна для быстрого изменения уровня доходов сотрудников - в случаях резких изменения на рынке заработных плат.
МБО был установлен в размере 3000 рублей. Теперь базовый оклад по каждому разряду определяется путем умножения МБО на разрядный коэффициент (табл.14).
Таблица 14
Базовый оклад
|
Тарифный разряд |
Разрядный коэффициент |
Базовый оклад (в рублях) |
|
|
14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 |
6,5 6 5 4 3 2 1,6 1,3 1 0,9 0,8 0,7 0,6 0,25 |
19500 18000 15000 12000 9000 6000 4800 3900 3000 2700 2400 2100 1800 750 |
|
|
Минимальный базовый оклад |
3000 |
Применительно к сотрудникам рассматриваемой организации данные базовые оклады представлены в табл.15
Таблица 15
Присвоение тарифных разрядов
|
Категория персонала |
Должности |
Интервал оценочных баллов |
Разряды |
Базовый оклад, руб. |
|
|
Высшие руководители |
Управляющий магазином |
1000-800 |
12-14 |
15000-19500 |
|
|
Заместители высшего руководства |
Административный директор Директор по сбыту |
799-700 |
10-12 10-12 |
9000 - 15000 |
|
|
Менеджеры |
Менеджер по персоналу Менеджер по сбыту |
299-200 |
8-10 8-10 |
4800-9000 |
|
|
Младший персонал |
Продавец-консультант Продавец-кассир |
199-150 |
6-8 6-8 |
3000-4800 |
|
|
Обслуживающий персонал |
Охранник Уборщица |
149-100 |
6-8 4-6 |
3000-4800 2400-3000 |
Таким образом, из табл.15 видно, что разработанная система расчета базовых окладов эффективнее той, что применяется в организации в настоящее время, так как у работников есть возможность повысить разряд, тем самым, получив прибавку к базовой части заработной платы.
3.2 Разработка премиальной (переменной) части денежного вознаграждения
Программа переменных выплат регулирует часть размера оплаты труда работника в соответствии с критериями, которые устанавливает работодатель. В противовес постоянной части выплат (оклады или часовые тарифные ставки), которые строятся исходя из заслуг или стоимости жизни персонала, переменные выплаты являются одноразовыми с точки зрения их причин и связаны с определенными критериями вознаграждения. Они целиком и полностью зависят от качества трудовой деятельности, а не от автоматической выдачи положенного оклада.
Бонусы являются распространенным материальным стимулом. Основным достоинством бонусов является то, что сумма выплаты фиксирована. Однако это достоинство может обернуться недостатком, если система бонусов недостаточно проработана: сотрудник понимает, что даже если он увеличит объем продаж в 3 раза (5 раз, 10 раз), размер его вознаграждения не изменится. Это приводит к тому, что сотрудник выкладывается ровно настолько, чтобы получить бонус, но не больше. Выходом из такой ситуации может быть разработка разветвленной платежной матрицы бонусов (табл. 16). Матрица должна быть построена таким образом, чтобы максимально возможный бонус был труднодостижим. Система мотивации персонала в торговых компаниях //Управление компанией, 2006. - № 1. - с. 12
Таблица 16
Платежная матрица бонусов
|
Продавец-консультант и менеджер премируются за каждый разработанный им заказ, превышающий 10 тыс. руб. в соответствии с нижеприведенной платежной матрицей |
|||||||
|
Сумма счета, тыс. руб. |
10-15 |
15-20 |
20-30 |
30-40 |
40-50 |
50 и выше |
|
|
Премии консультанта, руб. |
100 |
150 |
200 |
300 |
400 |
500 |
Данная система может быть очень эффективной на рассматриваемом предприятии, так как премия продавца-консультанта и менеджера будет зависеть непосредственно их самих, а не суммарного результата магазина. Неудовлетворенность именно этим аспектом была выявлена в ходе диагностики трудовой мотивации, ценностных ориентаций и удовлетворенности трудом персонала компании. Учитывая, что среднедневная выручка на рассматриваемом предприятии составляет около 40 тыс. руб., продавцы-консультанты и менеджеры по сбыту благодаря внедрению данной системы на предприятии получат возможность получить значительную прибавку к заработной плате. По мнению автора, единственный недостаток данной системы - необходимость точного контроля и фиксирования каждой покупки (фамилии продавца).
В ряде случаев хороший эффект дает сочетание платежной матрицы бонусов с процентом от выручки. Например, в том случае если компания переходит со сбытовой стратегии на стратегию активных продаж, прогнозировать заработки активных продавцов достаточно трудно ввиду отсутствия у компании опыта активных продаж, а требования к менеджерам по продажам таковы, что компании выгоднее брать специалистов, разбирающихся в продукте и не имеющих опыта в продажах, и готовить менеджеров по продажам самостоятельно; сочетание бонусной платежной матрицы с процентом может оказаться выгодно и работодателю, и сотруднику. Система мотивации персонала в торговых компаниях //Управление компанией, 2006. - № 1. - с. 14
Так, применительно к рассматриваемому предприятию данная система может также оказаться весьма эффективной, так как премия по результатам деятельности будет начисляться уже не за выполнение планового объема продаж, а за перевыполнение планового товарооборота, что еще больше будет стимулировать работников.
Рассмотрим возможность применения описываемой системы в магазине "Консул" (табл.17).
Таблица 17
Сумма премиального вознаграждения в зависимости от выручки предприятия
|
Выработка в месяц, тыс. руб. |
Плановая выручка (13500 тыс. руб. в 2005 году) |
выше 13500 |
|
|
Премия, руб. |
0,4% от суммы, превышающей 13500 тыс. руб. |
Так, к примеру, следуя данной системе выплаты премий директор по сбыту мог получить премию в 2005 году:
(14400-13500) *4/100 = 3,6 т. р.
Напомним, что по действующей системе премиальных выплат на предприятии директор по сбыту за выполнение плана получает премию в размере 30% от базового оклада, т.е. 1500 руб.
Автор считает, что более эффективно внедрить систему премирования не по годовым результатам деятельности, а поквартально. В таком случае перед директором по сбыту каждый квартал будет стоять краткосрочная цель - перевыполнение планового товарооборота.
По такой же системе может рассчитываться премия управляющего магазином "Консул". Заметим, что в настоящее время управляющий просто получает фиксированную оплату в размере 200% от базовой части заработной платы за выполнение плана. Расчет премии по предлагаемой системе стимулирования более эффективен, так как оказывает стимулирующий эффект и делает управляющего также непосредственным участником торгового процесса.
Также по мнению автора необходимо применить повременно-премиальную систему оплаты труда к должности административного директора, так как последний также является непосредственным участником сбытового процесса.
За невыполнение объема планового объема продаж автором предлагается внедрить штрафные санкции.
Премия за выслугу лет - также достаточно распространенный способ мотивирования сотрудников.
Премирование должно быть построено таким образом, что в первые годы работы сотрудник быстро наращивает процент надбавки. Связано это с тем, что в первые годы сотрудник приносит максимум новых идей, он активно развивается на новом месте. Вместе с тем сотрудник, проработавший менее 5 лет на одном месте, еще не "оброс" неформальными связями с коллегами и достаточно легко меняет место работы в случае более выгодного предложения.
После 5 лет работы на одном месте сотрудник менее склонен менять место работы, его умения и навыки тем сильнее приспосабливаются под конкретное место работы, чем дольше он на нем работает. Такой сотрудник много сил, энергии и времени посвятил развитию и процветанию компании, поэтому после 5 лет работы надбавка за выслугу снижает темп роста, но достигает внушительного размера (табл.18)
Таблица 18
Премия за выслугу лет
|
Работа на предприятии, полных лет |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
10 |
|
|
Надбавка, % к заработной плате |
3 |
7 |
10 |
13 |
15 |
17 |
19 |
21 |
23 |
25 |
Но не всегда поощрениями можно добиться необходимого эффекта. В частности, при нарушении правил и стандартов, принятых в компании, наиболее эффективным является депремирование (сокращение премии за нарушения или полное лишение сотрудника премии). Депремирование не может применяться одновременно с другими видами взысканий (замечание, выговор, увольнение). Поэтому, разрабатывая систему депремирования, следует быть аккуратным и выбирать те меры взыскания, которые будут наиболее адекватны рассматриваемым нарушениям и принесут максимальный мотивационный эффект. Если же за какие-то нарушения решено ввести депремирование, то этот механизм обязательно должен быть подкреплен инструментами контроля нарушений. В последнее время все большую популярность набирает метод контрольных покупок ("таинственный покупатель" (mystery shopping)), особенно в сочетании с последующим обучением. В простейшем же случае, ответственность за своевременное выявление нарушений возлагается на руководителя отдела. Система мотивации персонала в торговых компаниях //Управление компанией, 2006. - № 1. - с. 15
В табл. 19 сопоставлены основные проявления персонала, результаты действия системы мотивации, важные для повышения эффективности труда, и способы, которыми этого можно достичь.
Таблица 16
Результаты действия системы мотивации
|
Должность |
Результат деятельности |
Стимулы |
|
|
Продавцы, менеджеры |
Привлечение клиентов |
Платежная матрица бонусов. В основу матрицы может быть положено количество привлеченных за отчетный период новых клиентов или объем продаж новым клиентам. В соответствии с разными уровнями достижения критерия выплачивается разный бонус |
|
|
Директор по сбыту, административный директор |
Увеличение объема продаж |
Рекомендуется сочетать с установлением уровня плана-минимума, невыполнение которого влечет за собой санкции в отношении директора по сбыту (вплоть до увольнения). Уровень плана-минимума должен быть достаточно легко достижимым и одновременно обеспечивать компании необходимый уровень рентабельности |
|
|
Процент от объема перевыполнения плана продаж |
|||
|
Эффективного руководство отделом продаж |
Премия за выполнение отделом месячного, квартального, годового планов продаж |
||
|
Мотивирование персонала, обеспечивающего процесс продаж (менеджеры продажи и др.) |
Управление по целям |
||
|
Распределение между сотрудниками премии, выделяемой на отдел, а основании расчета коэффициента трудового участия |
|||
|
Все сотрудники |
Снижение текучести кадров, поощрение лояльности "старых" сотрудников |
Премия за выслугу лет |
|
|
Все сотрудники |
Качественное обслуживание и высокий уровень сервиса |
Депремирование за нарушение внутрифирменных стандартов обслуживания |
Премирование руководителей отделов продаж всегда представляло собой отдельную задачу.
Необходимо отметить, что при формировании системы мотивации важно рассчитывать стимулы следующим образом: чтобы они опирались на цели компании и ее стратегию; чтобы они порождали в сотрудниках именно то поведение, которое от них ожидается; чтобы они были бы понятными, объективными и прозрачными; чтобы они были бы достижимыми, но достижимыми не без труда. Только в случае соблюдения всех четырех критериев одновременно разработанная система мотивации будет работать и принесет компании ожидаемую пользу
3.3 Разработка системы социальных льгот, эффективной социальной политики компании
Система мотивации всегда складывается из двух основных блоков: материального и нематериального стимулирования.
Нематериальное стимулирование направлено на повышение лояльности сотрудников к компании одновременно со снижением издержек по компенсации сотрудникам их трудозатрат. Под нематериальными понимаются такие поощрения, которые не выдаются сотруднику в виде наличных или безналичных средств, однако могут требовать инвестиций со стороны компании. Основной эффект, достигаемый с помощью нематериального стимулирования, - это повышение уровня лояльности и заинтересованности сотрудников в компании.
Традиционно выделяют три группы нематериальных стимулов: не требующие инвестиций со стороны компании; требующие инвестиций и распределяемые безадресно, а также требующие инвестиций компании и распределяемые адресно. Ниже приведен перечень наиболее часто используемых нематериальных стимулов по этим трем группам.
Применительно к рассматриваемому предприятию наиболее эффективными будут следующие нематериальные стимулы, так как позволят существенно улучшить социально-психологический климат коллектива (напомним, что в результате диагностики была установлена неудовлетворенность многих сотрудников социальной обстановкой в коллективе).
1. Стимулы, требующие инвестиций со стороны компании:
Поздравления с днем рожденья (список именинников на информационном стенде, "теплые" слова, поздравления, подарок от всех сотрудников ("в складчину")). Именинника от лица компании должен поздравлять управляющий магазином.
"Листок позора" с именами тех, кто допустил сбои в работе, грубо или злостно нарушал стандарты, принятые в компании. В последнем случае можно вывешивать таблицу: "Ситуация - как поступил сотрудник "Н." - как следовало поступить". Таким образом, "листок позора" дает формализованную обратную связь и позволяет другим учиться на чужих ошибках. Имена и фамилии в "листке позора" лучше шифровать, чтобы не нанести слишком сильный удар по самолюбию сотрудника.
"Легенды компании" - сотрудники, давно работающие в компании и внесшие значительный вклад в ее становление и развитие или являющиеся "лицом" компании.
Прописанные критерии и этапы горизонтального и вертикального карьерного роста (карьерная лестница, цепочка разрядов в рамках одной должности). Назначение опытного сотрудника наставником новичку также может рассматриваться как вариант карьерного роста.
Система адаптации персонала - дает новому сотруднику представление о компании, критериях успешного прохождения испытательного срока и о программе его действий на этот период. Наставник помогает новичку освоиться на новом месте. Все это повышает чувство защищенности у работника и помогает формировать лояльность сотрудников, начиная с первых дней работы в компании.
Включение сотрудников в процесс принятия решений. Опросы, анкетирование, обсуждение с сотрудниками стратегических планов или информирование об их сути, рассмотрение их предложений.
2. Стимулы, требующие инвестиций, распределяемые безадресно
Главным образом подобные стимулы "работают" на повышение качества трудовой жизни. Сюда же относятся усилия компании по организации внутрифирменного обучения и корпоративных праздников.
Организация питания за счет компании.
Обеспечение работников проездными билетами.
Организация качественного медицинского обслуживания (медицинская страховка).
Предоставление абонементов в фитнес-центры.
Организация обучения (как внутри, так и вне компании).
Корпоративные праздники. День основания организации, Новый год, профессиональные и другие праздники, которые принято отмечать в компании. Важно, чтобы кроме развлекательной программы была предусмотрена и официальная часть, посвященная успехам компании и сотрудников. Развлекательная часть принесет гораздо больше пользы, если будет включать элементы развития корпоративного духа.
3. Стимулы, требующие инвестиций, распределяемые адресно
Безвозмездная материальная помощь (рождение ребенка, свадьба, тяжелая болезнь ближайших родственников или их смерть).
Обучение за счет компании. 100%-ная оплата обучения малоэффективна - сотрудник может недостаточно ценить предоставленную возможность, халатно относиться к учебе. Оптимальным, на взгляд автора, является соотношение: 70% - компания, 30% - сотрудник (естественно, в том случае, когда компания заинтересована в прохождении сотрудником этого обучения).
Предоставление служебного автотранспорта (сотрудникам, которые проживают в районах, отдаленных от места работы).
Вывод. В данном разделе работы автор попытался спроектировать систему материального стимулирования персонала построена в соответствии со следующими принципами:
соответствие целям и стратегии развития предприятия,
соответствие корпоративной культуре предприятия,
принципы и критерии оплаты труда должны быть ясными и однозначно понимаемы всеми сотрудниками предприятия;
соответствие вознаграждения должности, функционалу, степени ответственности, профессиональным и деловым качествам, а также результатам труда;
конкурентоспособность на рынке труда и соответствие уровню жизни в регионе;
гибкое реагирование на изменения внутренней и внешней среды предприятия;
соответствие возможностям предприятия.
Проектируемая система материального стимулирования существенно увеличит расходы на оплату труда персонала, однако, она обладает мощным стимулирующим эффектом, который, несомненно, положительно отразится на общем финансовом результате деятельности предприятия и обеспечит рентабельность как системы в целом, так и деятельности рассматриваемого подразделения компании "Консул".
Заключение
Итак, по мнению автора, задачи, поставленные в работе, выполнены.
В результате изучения теоретических положений по теме настоящей работы автор делает следующие выводы. Размер и связь оплаты труда с другими формами доходов наемного работника в значительной мере определяет его трудовую мотивацию. Оплата труда как основная форма доходов наемного работника, определяет совокупные доходы семьи, ее уровень жизни и в определенной степени качество жизни, а, следовательно, возможности сохранения и развития способности к труду.
Для фирмы важнейшей функцией оплаты труда является стимулирование и эффективное использование рабочей силы, поскольку оплата труда является одним из элементов издержек производства, и человеческие ресурсы участвуют в создании экономической прибыли.
Эффективная система материального стимулирования работников должна отвечать следующим требованиям: быть рентабельна; привлекать нужных кандидатов; отсеивать худших работников, быть ориентированной на длительное удержание лучших работников, ориентировать на достижение стратегических целей, быть простой, быть подкрепленной информацией для расчета, соответствовать среднерыночной цене, гарантировать соблюдение долгосрочных обязательств, оплачивать дополнительные усилия и профессионализм, предоставлять равные шансы всем работникам.
Построение эффективной системы стимулирования персонала складывается из следующих этапов:
1. Диагностика существующей системы стимулирования труда в организации
2. Диагностика и анализ структуры трудовой мотивации персонала компании.
3. Изучение особенностей существующей системы оплаты труда в организации.
4. Разработка и обоснование постоянной части заработной платы.
5. Разработка переменной части заработной платы.
6. Анализ и обоснование социального пакета.
7. Разработка неденежных видов и форм стимулирования.
В практической части работы автор на примере конкретного предприятия показал принцип построения эффективной внутрифирменной системы материального стимулирования персонала.
Рассматриваемое предприятие - фирменной отдел компании "Консул", расположенному в магазине "Синтетика" (г. Новосибирск).
Компания "Консул" основана в 1989 году и в настоящее время является одним из крупнейших продавцов швейцарских часов на российском рынке с самой большой сетью розничных магазинов.
Анализ действующей системы материального вознаграждения на предприятии показал, что заработная плата непосредственно участников торгового процесса представляет собой оклад и процент от продаж, а заработная плата управляющих торговым процессом представляет собой оклад и премию, которая выплачивается в зависимости от выполнения или невыполнения планового товарооборота. Данная система оплаты труда действует в магазине с момента его открытия в Новосибирске.
Было установлено, что в магазине применяется повременно-премиальная система оплаты труда работников. Были рассмотрены механизмы расчета заработной платы основных сотрудников предприятия. Можно отметить, что заработная плата практически всех сотрудников зависит от объема реализации, что, несомненно, стимулирует работников, однако можно отметить, что при начислении заработной платы на предприятии не учитываются квалификация, уровень личного участия работников.
При диагностике трудовой мотивации, ценностных ориентаций и удовлетворенности трудом персонала компании в качестве методов получения информации были использованы анкетирование и структурированное интервью. Исследование проводилось в феврале 2006 года. Были опрошены 11 сотрудников магазина.
В результате диагностики было установлено, что компании разделились на три почти равные группы: одна группа (около 28% опрошенных) удовлетворена полностью и практически всеми аспектами труда (содержание труда, оплата, психологический климат и социально-бытовыми условиями труда), вторая группа (около 35%) удовлетворена содержанием работы, социально-бытовыми условиями и психологическим климатом, но не удовлетворена заработной платой и системой денежного вознаграждения, третья группа (около 26%) не удовлетворена почти всеми аспектами трудовой деятельности в компании.
Действующая социальная политика фирменного магазина "Консул" непроработана, включает лишь обязательные социальные отчисления в фонды медицинского страхования. При определении оплаты труда сотрудников компания "Консул" придерживается принципа расчета оплаты труда на уровне рыночных ставок. В целом, анализ, проведенный в предыдущей главе работы показал, что в компании "Консул" достаточно низкая оплата труда, что обуславливает неудовлетворенность работников.
При приеме на работу в компанию "Консул" устанавливается испытательный срок продолжительностью 1 месяц, на протяжении которого сотрудник получает только базовую установленную часть заработной платы.
На рассматриваемом предприятии нет связи между оценкой сотрудников и системой оплаты труда. Также не предусмотрена возможность повышения квалификации кадров.
Зарплатная политика на предприятии является секретной, деньги сотрудникам выдаются директором по сбыту в конвертах.
Разработанная система материального стимулирования персонала состоит из базовой части, премиальных выплат, бонусов, социальных льгот.
Базовая часть заработной платы устанавливалась с учетом оценки и классификации должностей. Разработанная система расчета базовых окладов эффективнее той, что применяется в организации в настоящее время, так как у работников есть возможность повысить разряд, тем самым, получив прибавку к базовой части заработной платы.
Был выбран новый способ стимулирования вознаграждения продавцов-консультантов и менеджеров сбыта - бонусы. Данная система может быть очень эффективной на рассматриваемом предприятии, так как премия продавца-консультанта и менеджера будет зависеть непосредственно их самих, а не суммарного результата магазина. Неудовлетворенность именно этим аспектом была выявлена в ходе диагностики трудовой мотивации, ценностных ориентаций и удовлетворенности трудом персонала компании. Учитывая, что среднедневная выручка на рассматриваемом предприятии составляет около 40 тыс. руб., продавцы-консультанты и менеджеры по сбыту благодаря внедрению данной системы на предприятии получат возможность получить значительную прибавку к заработной плате. По мнению автора, единственный недостаток данной системы - необходимость точного контроля и фиксирования каждой покупки (фамилии продавца).
Для расчета премий управленческого персона была разработана платежная матрица, которая в качестве премии учитывает процент от суммы, превышающей выполнение планового объема продаж.
Система социальных льгот включает в себя три блока: стимулы, требующие инвестиций со стороны компании, Стимулы, требующие инвестиций, распределяемые безадресно, стимулы, требующие инвестиций, распределяемые адресно.
Проектируемая система материального стимулирования существенно увеличит расходы на оплату труда персонала, однако, она обладает мощным стимулирующим эффектом, который, несомненно, положительно отразится на общем финансовом результате деятельности предприятия и обеспечит рентабельность как системы в целом, так и деятельности рассматриваемого подразделения компании "Консул".
Список использованной литературы
1. Гражданский Кодекс РФ. Часть 1 и 2. С изменениями от, 15.05.2004г.
2. Налоговый кодекс РФ. Часть 1. Утв.31.07.1998 г. № 146-ФЗ. С изменениями и дополнениями от 24.12.2004г. Часть 2. Утв.05.08.2000 г. № 117-ФЗ. С изменениями и дополнениями от 08.12.2004 г.
3. Трудовой кодекс РФ от 30.12.01г. №197-ФЗ. С изменениями и дополнениями от 30.06.2004 г.
4. Аганбегян А.Р. О реформе заработной платы // Человек и труд. - 2003. - № 9. - с.48-49.
5. Барышников Н.П. Налоги и взносы с фонда оплаты труда и выплат социального характера. - М.: Филинъ, 2005.
6. Белов В.А. Организация учёта труда и заработной платы на предприятиях // Бухгалтерский учёт и налоги. - 2000. - № 3. - с.141.
7. Богатая И.Н. Исчисление среднего заработка для оплаты отпусков и больничных: Учебное пособие - М.: Приор. 1999 - 63 с.
8. Волгин Н.А. Реформирование оплаты труда - проблема неотложная // Человек и труд. - 2002. - № 2. - с. 20-21.
9. Воробьева Е.В. Заработная плата с учетом требований налоговых органов; практические рекомендации бухгалтера. М.: Экономика и жизнь, 2000г.
10. Герчиков В.И. Мотивация и стимулирование труда в современных условиях // Эхо. - 2003. - № 6. - с.103-113.
11. Глухов В.В. Оплата труда // Менеджмент: Учебник. - СПб, 2001. - с.423-507.
12. Гривина И. Рынок труда в России: состояние, проблемы, пути развития. // Альмаматер. - 2004. - № 9. - с.11-13.
13. Губанов С. Система организации и поощрения труда // Экономист. - 2001. - № 3. - с.34-47.
14. Дубинская Г. Заработная плата в период реформ // Экономист. - 2001. - № 7. - с.64-69.
15. Еремеева В. Как реформировать оплату труда // Человек и труд. - 2004. - № 11. - с.27-30.
16. Жуков А.Г. Что собой представляет заработная плата в рыночной экономике // Труд и право. - 2000. - № 6. С.3-6.
17. Заславский И. К характеристике труда в современной России // Вопросы экономики. - 2000. - № 2. - с.76-91.
18. Качанов В.А. Заработная плата - категория экономическая // Профессиональное образование. - 2005. - № 6. - с.22-23.
19. Кейлер В.А. Экономика предприятия / Курс лекций. М. - Новосибирск: ИНФРА-М - НГАЭиУ, 2003, 128 с.
20. Крашенникова М.С. Оплата труда. - М.: Приор. - 2003. - 336с.
21. Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы. // Человек и труд, 1997. - №10.
22. Луговой В.А. Оплата труда: бухгалтерский учёт и расчёты. - М.: Бухгалтерский учёт - 2003. - 112 с.
23. Морозова Л.Л. "Организация заработной платы"; М.: 2002.
Подобные документы
Проблема стимулирования труда в экономике. Характеристика традиционной системы оплаты труда на предприятии. Диагностика трудовой мотивации, ценностных ориентаций и удовлетворенности трудом персонала компании. Разработка фирменной системы оплаты труда.
дипломная работа [225,3 K], добавлен 08.09.2010Цели и принципы эффективной системы оплаты труда. Формирование системы оплаты труда. Методы материального стимулирования персонала. Особенности формирования системы стимулирования в современных организациях. Современные тенденции в области компенсаций.
курсовая работа [114,9 K], добавлен 23.11.2009Понятие и сущность системы оплаты труда. Классификация систем материального стимулирования и их характеристика. Основы проектирования оптимальной системы стимулирования на предприятии. Система оплаты труда в ООО "ЭКС-АВТОА" и ее совершенствование.
дипломная работа [1,3 M], добавлен 17.07.2013Сущность и принципы оплаты труда в рыночной экономике. Современные формы и системы оплаты труда. Анализ оплаты труда в ООО "Сигма" г. Кострома. Анализ системы оплаты труда работников. Совершенствование системы оплаты труда на исследуемом предприятии.
дипломная работа [83,5 K], добавлен 11.04.2012Теоретические основы оплаты труда персонала. Оплата труда работников в системе управления. Объективные предпосылки создания системы оплаты труда и организация оплаты труда на предприятии. Совершенствование организации оплаты труда в ОАО "ОТП Банк".
дипломная работа [526,5 K], добавлен 17.06.2009Анализ видов деятельности ООО УМТС "Сплав", характеристика системы организации учета оплаты труда. Система заработной платы как необходимый элемент организации оплаты труда. Особенности методов мотивации труда работников, структура фонда заработной платы.
курсовая работа [679,2 K], добавлен 01.09.2012Понятие оплаты труда. Методы ее правового регулирования. Заработная плата как правовая категория. Виды оплаты труда. Тарифная и бестарифные системы оплаты труда. Системы заработной платы. Ответственность за нарушение законодательства об оплате труда.
дипломная работа [112,0 K], добавлен 24.10.2006Оплата труда работников в системе управления персоналом: достоинства и недостатки. Объективные предпосылки создания систем оплаты труда. Виды систем оплаты труда. Сдельные и повременные системы оплаты труда. Нетрадиционные системы оплаты труда, бонусы.
курсовая работа [75,1 K], добавлен 19.12.2007Сущность оплаты и материального стимулирования труда рабочих на предприятии. Формы и принципы организации оплаты труда рабочих. Анализ использования труда и проблемные аспекты в отношении вопросов оплаты труда рабочих на ОАО "Волжский трубный завод".
дипломная работа [1011,2 K], добавлен 19.02.2012Организация оплаты труда на предприятии: нормирование труда, тарифная система, форма и система заработной платы. Разработка и использование различных форм и систем оплаты труда. Совершенствование формы и системы оплаты труда. Структура зарплаты.
реферат [43,8 K], добавлен 03.06.2008
