Аспекты управления кадровым потенциалом ОАО "Газпром"

Психологические методы играют важную роль в работе с персоналом, так как направлены на конкретную личность рабочего или служащего и, как правило, строго персонифицированы и индивидуальны. Главной их особенностью является обращение к внутреннему миру человека, его личности, интеллекту, образам и поведению с тем, чтобы направить внутренний потенциал человека на решение конкретных задач организации.

Психологическое планирование составляет новое направление в работе с персоналом по формированию эффективного психологического состояния коллектива организации. Оно исходит из необходимости концепции всестороннего развития личности человека, устранения негативных тенденций деградации отсталой части трудового коллектива. Психологическое планирование предполагает постановку целей развития и критериев эффективности, разработку психологических нормативов, методов планирования психологического климата и достижения конечных результатов. К наиболее важным результатам психологического планирования следует отнести:

формирование подразделений (команд), на основе психологического соответствия сотрудников;

комфортный психологический климат в коллективе;

формирование личной мотивации людей исходя из философии организации;

минимизацию психологических конфликтов (скандалов, обид,
стрессов, раздражений);

разработку служебной карьеры на основе психологической
ориентации работников;

рост интеллектуальных способностей членов коллектива и
уровня их образованности;

формирование корпоративной культуры на основе норм по
ведения и образов идеальных сотрудников.

Целесообразно, чтобы психологическое планирование выполняла профессиональная психологическая служба организации, состоящая из социальных психологов.

Методы управления персоналом можно также классифицировать по признаку принадлежности к общей функции управления: методы нормирования, организации, планирования, координации, регулирования, мотивации, стимулирования, контроля, анализа и учета. Более подробная классификация данных методов по признаку принадлежности к конкретной функции управления персоналом позволяет выстроить их в технологическую цепочку всего цикла работы с персоналом. По этому признаку выделяются методы: найма, отбора и приема персонала, деловой оценки персонала, социализации, профориентации и трудовой адаптации персонала, мотивации трудовой деятельности персонала, организации системы обучения персонала, управления конфликтами и стрессами, управления безопасностью персонала, организации труда персонала, управления деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением персонала и его высвобождения.

Таким образом, административные методы базируются на власти, дисциплине и взысканиях и известны в истории как методы кнута. Экономические методы основываются на правильном использовании экономических законов и по способам воздействия известны как методы пряника. Социально-психологические методы основаны на способах мотивации и морального воздействия на людей и известны как методы убеждения.

2.2 Методология набора, оценки и отбора персонала

Аспектом работ по набору, может стать так называемое «качество набора», то есть примерная оценка уровня приглашаемых и нанимаемых работников. Оценка качества набранных работников (Кн, в %) рассчитывается следующим образом:

Кн = (Рк + Пр + Ор):Ч,

где Рк - усредненный суммарный рейтинг качества выполняемой работы набранными работниками;

Пр - процент новых работников, продвинутых по службе в течение одного года;

Ор - процент новых работников, оставшихся работать по прошествии одного года;

Ч - общее число показателей, учтенных при расчете.

Деловая оценка персонала - целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик человека требованиям должности или рабочего места.

Менеджеры обычно проводят деловую оценку, используя известные официальные методы. Методы предопределены, поскольку большинство организаций заранее определяют, какими инструментами пользоваться и какие процессы изучать. Некоторые из них самостоятельно разрабатывают методы и инструменты оценки; другие - особенно мелкие - используют методы, разработанные и предложенные к применению другими специалистами по управлению персоналом. Наиболее широко используются:

· метод построения рейтинга

· метод парного сравнения

· метод принудительного распределения

· метод критического инцидента

Метод построения рейтинга предполагает расположение работников от лучших к худшим по каждой характеристике. Поскольку относительно нетрудно определить худших и лучших работников, то метод альтернативного ранжирования наиболее популярен. Он предполагает, во-первых, оценку всех работников в соответствии с выбранными критериями оценки и, во-вторых, составление рейтингового списка работников в соответствии с принципом - от высшего к низшему.

Метод парного сравнения позволяет провести более точную оценку. По каждой характеристике (количество работы, качество работы и т.д.) работники выстраиваются в пары с другими, и сравнивается их исполнение работы.

Метод принудительного распределения предполагает помещение каждого работника в соответствующую группу по категориям исполнения, например: 15% работников высшего уровня исполнения; 20% работников с уровнем исполнения выше среднего; 30% работников со средним уровнем исполнения; 20% работников с уровнем исполнения ниже среднего; 15% работников с низким уровнем исполнения.

Применяя метод критического инцидента, руководитель анализирует ряд позитивных и негативных примеров (критические происшествия) поведения подчиненного на рабочем месте. Для обсуждения поведения подчиненного на примере этих инцидентов руководитель встречается с ним примерно раз в полгода.

У данного метода есть ряд преимуществ. Он представляет реальные примеры соответствующего нормам и отклонениям от них поведения, на основе которого руководитель может сделать вывод об уровне исполнения работника. Он подтверждает, что менеджер или руководитель думал об оценке работника в течение всего года. Оценка отражает не только недавний уровень исполнения работника; она позволяет выявить недостатки работника и устранить их, тем не менее, без фактических цифровых данных этот метод не будет очень эффективным для сравнения работников или принятия решений о заработной плате.

Отбор персонала - часть процесса найма персонала, связанная с выделением одного или нескольких кандидатов на вакантную должность среди общего числа людей, претендующих на данную должность.

Отбор кандидатов на вакантную должность осуществляется из числа претендентов на вакантную должность руководителя или специалиста управления с помощью оценки деловых и личностных качеств кандидатов. При этом используются специальные методики, которые учитывают систему деловых и личностных характеристик, охватывающих следующие группы качеств:

· общественно-гражданская зрелость;

· отношение к труду;

· уровень знаний и опыт работы;

· организаторские способности;

· умение работать с людьми;

· умение работать с документами и информацией;

· умение своевременно принимать и реализовывать решения;

· способность увидеть и поддержать передовое;

· морально-этические черты характера.

При отборе кандидатов на вакантную должность менеджера используют специальные методы.

3. Роль кадрового менеджмента в ОАО «Газпром»

3.1 Общая характеристика деятельности предприятия

ОАО «Газпром» - крупнейшая газовая компания в мире. Основные направления деятельности - геологоразведка, добыча, транспортировка, хранение, переработка и реализация газа и других углеводородов. Государство является собственником контрольного пакета акций Газпрома - 50,002%.

Газпром видит свою миссию в максимально эффективном и сбалансированном газоснабжении потребителей Российской Федерации, выполнении с высокой степенью надежности долгосрочных контрактов по экспорту газа.

Стратегической целью является становление ОАО «Газпром» как лидера среди глобальных энергетических компаний, посредством освоения новых рынков, диверсификации видов деятельности, обеспечения надежности поставок.

Газпром располагает самыми богатыми в мире запасами природного газа. Его доля в мировых запасах газа составляет 17%, в российских - 60%. Запасы газа Газпрома оцениваются в 29,85 трлн. куб. м, а их текущая стоимость - в 182,5 млрд. долларов. В 2006 году прирост объема разведанных запасов газа существенно превысил объем его добычи и составил 723,4 млрд. куб. м.

На Газпром приходится около 20% мировой и около 85% российской добычи газа. В 2006 году предприятия Группы Газпром добыли 556 млрд. куб. м, что на 1 млрд. куб. м выше уровня добычи в 2005 году [5, с.48].

Газпрому принадлежит крупнейшая в мире система транспортировки газа - Единая система газоснабжения России. Ее протяженность составляет 156,9 тыс. км. Предприятия Группы Газпром обслуживают также 514,2 тыс. км (80%) распределительных газопроводов страны и обеспечили в 2006 году поставку 316,3 млрд. куб. м газа в 79750 населенных пунктов России.

Газпром экспортирует газ в 32 страны ближнего и дальнего зарубежья, продолжает укреплять свои позиции на традиционных зарубежных рынках. В 2006 году объем продаж газа в европейские страны составил 161,5 млрд. куб. м, в страны СНГ и Балтии - 101 млрд. куб. м.

В 2005 году Газпромом выведен на проектную мощность газопровод «Голубой поток» из России в Турцию.

В этом же году начато строительство газопровода «Северный поток», который позволит значительно повысить надежность и гибкость осуществления поставок газа на европейский рынок.

В 2006 году Газпром и итальянская компания ENI подписали Меморандум о взаимопонимании по реализации проекта «Южный поток», который также направлен на укрепление энергетической безопасности Европы. Морской участок «Южного потока» пройдет по дну Черного моря от российского берега до болгарского [5, с.49].

Ведется подготовка к реализации проекта освоения Штокмановского месторождения на шельфе Баренцева моря, которое станет ресурсной базой для экспорта российского газа в Европу через «Северный поток». В июле 2007 года Газпром выбрал французскую компанию Total партнером для реализации первой фазы освоения Штокмановского месторождения. В октябре 2007 года еще одним партнером Газпрома при реализации этого проекта стала норвежская компания StatoilHydro.

Газпром реализует поэтапную стратегию наращивания своего присутствия на рынке сжиженного природного газа (СПГ). Это позволяет расширять географию деятельности компании. В 2005 году Газпром осуществил первые поставки СПГ в США, в 2006 году - в Великобританию, Японию и Южную Корею. Вхождение Газпрома в проект «Сахалин-2» дает мощный импульс для завершения масштабного проекта в области поставок энергоносителей в страны АТР и Северной Америки.

Приоритетным направлением деятельности Газпрома является освоение газовых ресурсов полуострова Ямал, Арктического шельфа, Восточной Сибири и Дальнего Востока.

По поручению Правительства РФ Газпром является координатором деятельности по реализации Программы создания в Восточной Сибири и на Дальнем Востоке единой системы добычи, транспортировки газа и газоснабжения с учетом возможного экспорта газа на рынки Китая и других стран АТР (Восточная программа). На востоке России будет создана газоперерабатывающая и газохимическая промышленность, развитие которой позволит рационально использовать значительные запасы гелия и других ценных компонентов, содержащихся в восточносибирском газе.

Развитие нефтяного бизнеса и конкурентное присутствие в секторе электроэнергетики - стратегические задачи Газпрома на пути становления глобальной энергетической компании [9, с. 4].

Приобретение «Сибнефти» позволило компании стать одним из наиболее влиятельных игроков на нефтяном рынке России.

Профильное направление деятельности для Газпрома и электроэнергетика соединение которой с газовым бизнесом является общемировой тенденцией и позволяет обеспечить значительный синергетический эффект. В феврале 2007 года Газпром и «Сибирская угольная энергетическая компания» (СУЭК) подписали Протокол о намерениях, в соответствии с которым намерены создать совместную компанию на основе имеющихся у них электроэнергетических и угольных активов. Новая компания должна стать одним из лидеров российской электроэнергетики и занять ведущие позиции в мировой энергетической и угледобывающей отрасли.

Сохранение природной среды и обеспечение экологической безопасности в районах производственной деятельности, снижение выбросов загрязняющих веществ, промышленная и экологическая безопасность при строительстве новых объектов - приоритеты Газпрома в области охраны окружающей среды. Затраты Газпрома на охрану окружающей среды выросли в 2006 году на 30,6%, составив 12,7 млрд. руб.

Крупнейшим социально ориентированным проектом Газпрома является «Программа газификации регионов РФ на 2005-2007 гг.», приоритетом которой является газификация сельской местности. В строительство объектов газификации в этот период будет инвестировано 43 млрд. руб. В результате реализации Программы природным газом станут пользоваться еще более 11 млн. граждан страны.

Газпром совершенствует корпоративную структуру управления. Реформа направлена на повышение эффективности работы Газпрома как вертикально-интегрированной компании. Начато создание дочерних обществ по видам деятельности, таким как подземное хранение газа, подземный ремонт, переработка углеводородов, добыча нефти.

Газпром с уверенностью смотрит в будущее. В 2006 году средняя капитализация ОАО «Газпром» увеличилась на 163% и составила 239,33 млрд. долларов. По уровню рыночной капитализации Газпром вошел в пятерку крупнейших энергетических компаний мира [9, с. 5].

Это значительный шаг к укреплению ведущих позиций Газпрома на глобальном энергетическом рынке, росту авторитета и влияния компании в мировом сообществе, обеспечению долгосрочного роста ее стоимости.

3.2. Направления совершенствования кадровой политики ОАО «Газпром»

Особенности современного состояния газовой отрасли, наличие элементов кризисных явлений становление рыночных отношений в экономике предъявляют особые требования к политике управления кадрами ОАО «Газпром», согласно закона «Об акционерных обществах» принятого 24 ноября 1995г. В этих условиях необходимо существенно повысить целенаправленность управления кадрами, укрепить производственную, технологическую и трудовую дисциплину, обеспечить внедрение современных методов стимулирования трудовой мотивации, контроля за результативностью и качеством труда, достигнуть более тесного взаимодействия этого вида управления с управлением предприятия в целом. Модернизация управления, соответствующая миссии и стратегии Газпрома, стоящим перед ним, его предприятиями и другими структурами конкретным задачам, а также современному уровню развития теории и практики корпоративного менеджмента, должна быть ориентирована на консолидацию потенциала Общества, повышение производительности и эффективности труда, как в краткосрочном, так и в долгосрочном аспекте.

Одним из основных средств реализации кадровой политики Газпрома являются аттестационные процессы на предприятиях отрасли. Существующая в настоящее время система аттестации кадров не отвечает возросшим требованиям и должна быть существенно модернизирована.

Общая цель реформирования аттестации заключается в том, чтобы превратить ее из рутинной, обременительной и отвлекающей от производительной работы процедуры, направленной главным образом на вытеснение нежелательных или неэффективных работников, в эффективное средство реализации социально-экономической стратегии предприятия и компании в целом.

При этом результаты аттестации должны использоваться, в свою очередь, для оперативной корректировки стратегии, вывода ее на новый уровень, соответствующий актуальным задачам и проблемам Газпрома [6, с. 47].

Совершенствование аттестационных процессов в ОАО «Газпром» направлено на усиление роли аттестации в реализации социальной стратегии компании в целом и каждого предприятия в отдельности. В настоящее время на предприятиях Общества действует сложившаяся система аттестации персонала, а значительной степени сохранившая черты дореформенной модели экономики. Переход к новой системе аттестации, основанной на более полном учете современных особенностей экономики, трудового потенциала и достижениях прикладной теории корпоративного управления, представляет собой самостоятельную организационную задачу. Заметим, что от «качества» этого перевода в значительной степени зависит, приживется ли новая система или будет рассматриваться как очередное быстро проходящее «увлечение» начальства.

Предлагается решать эту задачу в соответствии с современной концепцией управленческого реинжиниринга, суть которой в данном случае заключается в том, чтобы вместе с коллективом каждого предприятия заново переосмыслить сущность аттестационной деятельности компании. Отказавшись от пооперационного усовершенствования, надо радикально системно перепроектировать аттестационные процессы для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как целевая и экономическая эффективность, качество предоставляемых услуг, уровень, надежность и оперативность обслуживания.

В практически любом бизнесе, в том числе и связанным с удовлетворением базисных потребностей общества, различаются периоды создания, трансформации и ликвидации. Этим циклическим закономерностям подвержена и система аттестации. В соответствии с принятой концепцией, в новой системе аттестации работающего персонала (САРП) предусмотрен механизм самомониторинга, который призван своевременно генерировать сигналы о необходимости модернизации или коренного пересмотра системы.

Создание адекватной современным условиям перехода к рыночной экономике (с учетом российской специфики} системы аттестации работников - многоэтапный и разветвленный процесс, при котором в течение длительного времени задействованы практически все подразделения и персонал компании. Для получения в итоге устойчиво и эффективно функционирующей аттестационной системы этот процесс должен быть структурирован, тщательно спланирован и организован.

В процессе создания САРП выделяют следующие стадии:

* разработка;

* ввод в действие;

* опытная эксплуатация;

* стабильное функционирование, включая корректировку и модернизацию отдельных элементов;

* радикальная корректировка.

Система аттестации работников должна находиться в тесном взаимодействии с другими подсистемами управления, в частности, с системой мер поощрения и наказания. Арсенал этих мер должен быть достаточно полным и разнообразным, чтобы, с одной стороны, обеспечивать реализацию социальной (кадровой) политики и, с другой, - возможность выбора адекватной реакции на результаты аттестации. В частности, это означает, что должны быть средства как материального, так и морального поощрения и наказания, причем в достаточном разбросе по «степени мягкости» [6, с. 48].

Организация проведения аттестации на предприятиях как в период аттестационных сессий, так и в межсессионный период осуществляется постоянно действующей службой организационно-методической поддержки (СОМП), На нее возлагаются задачи непрерывного сбора информации для аттестации, подготовки необходимой организационно-распорядительной документации, координации деятельности аттестационных комиссий, СОМП также обобщает предложения по корректировке системы аттестации (рисунок 3).



Для наиболее полной реализации целей создания САРП в ее методическом арсенале предусматриваются средства технико-экономического и социально-психологического анализа потенциала, состояния и результативности функционирования всех объектов аттестации - от отдельного сотрудника до предприятия в целом и его руководителя.

Большинство предприятий системы Газпрома относятся к числу социотехнических систем, результативность деятельности которых зависит от взаимодействия работников друг с другом и с достаточно сложной техникой в условиях антропогенного и техногенного риска. Для таких систем решающее значение приобретают эргономические характеристики организации деятельности работников, коллективов и предприятия.

В новой системе аттестации предполагаются адаптация и использование в ходе проведения и анализа результатов аттестации таких методов, как оценка производственной эффективности, индивидуальное и групповое психологическое и эргономическое тестирование, заполнение и анализ масштабных социально-психолого-эргономических опросников, структурированные тематические дискуссии, математическое и имитационное компьютерное моделирование, разработка тренажеров-имитаторов. Все методы требуют четкого соотнесения с условиями и спецификой работы предприятий, организаций, исполнителей и, при необходимости, адаптации к конкретным условиям и задачам аттестации.

В рамках САРП предусматриваются различный уровень и разная глубина тестирования объектов аттестации. Если на предприятии имеется развитая социально-психологическая служба, то психологический анализ

проводится по полной программе. Если такая служба и возможности привлечения специалистов со стороны или из других организаций Общества отсутствуют, то используется сокращенный вариант, в котором большая нагрузка ложится на членов аттестационных комиссий.

Для реализации концепции новой системы аттестации коллективом авторов под руководством В.А. Дятлова разработаны «Методические рекомендации по созданию и организации функционирования многоуровневой системы аттестации руководителей и специалистов предприятий и организаций ОАО «Газпром».

В условиях перехода к рыночным отношениям методические основы нормирования, организации оплаты труда и совершенствования управления практически не претерпели изменений. Вместе с тем новые формы собственности модифицировали организацию этой работы как на уровне предприятий ОАО «Газпром», так и в масштабе Общества в целом [5, с. 50].

В настоящее время неизмеримо возросли требования к проведению постоянной работы по обеспечению экономической стабильности, сокращению издержек на выпускаемую продукцию и, в первую очередь, снижение затрат живого и овеществленного труда. В решении этих задач, наряду с совершенствованием структур управления на всех уровнях, эффективной оплатой труда и созданием благоприятных условий работы, первостепенное значение отводится нормированию труда.

В структуре администрации Общества, в составе Департамента по управлению персоналом создано Управление нормирования и оплаты труда, в которое входят отдел нормирования труда, отдел совершенствования управления и организационных структур и отдел оплаты труда. Кроме того, создана Центральная нормативно-исследовательская станция, а также нормативно-исследовательские станции и лаборатории в различных регионах. Создание этих структурных подразделений дает возможность на уровне Газпрома осуществлять единую политику в области организации нормирования труда, совершенствования организационных структур управления производством, форм и систем заработной платы, материального стимулирования, социального обеспечении в основных сферах деятельности Общества.

Свою работу в области нормирования труда Управление начало с укомплектования кадрами нормативных станций и лабораторий, так как по количественному составу эти подразделения малочисленны, и подобрать квалифицированных специалистов в области нормирования труда было нелегко. Примеры приказов о прекращении действия трудового договора с работником представлены в Приложении А, приказ о приеме работника на работу рассмотрен в Приложении Б, приказ о переводе работников на другую работу - в Приложении В. Ставка была сделана на молодых работников, а для углубления их знаний в этой области была организована учеба в г. Калининграде в Отраслевом научно-исследовательском учебно-тренажерном центре, а также в Учебном центре ОАО «Газпром».

Параллельно с этой работой были подготовлены и утверждены следующие документы, регулирующие взаимодействие структурных подразделений и их основные функции по управлению нормированием труда в Обществе на уровне администрации ОАО «Газпром», предприятий и организаций:

? положение по организации и планированию нормативно-исследовательских работ по труду ОАО «Газпром»;

? типовое положение о нормативно-исследовательской станции (лаборатории) организации ОАО «Газпром» [9, с. 5].

Кроме того, была подготовлена форма внутренней статистической отчетности по нормированию труда, проведен анализ состояния нормирования труда и др. Одновременно с этим начата работа по разработке сборников (подготовлена первая редакция) нормативов численности работников, занятых в добыче газа и обслуживании средств связи. Подготовлен пакет документов по организации и проведению работы по аттестации рабочих мест на предприятиях и в организациях Общества. Продолжалась работа по совершенствованию структуры управления ОАО «Газпром». В результате реструктуризации из состава дочерних предприятий выведено 135 различных организации, в том числе 67 подсобных сельских хозяйств, 34 строительные организации, предприятия строи-индустрии. В муниципальную собственность передана часть организаций жилищно-коммунального хозяйства компании.

Эти преобразования потребовали внесения изменений и в структуру администрации Общества. В настоящее время в ОАО «Газпром» действует четыре основных блока: производственный, маркетинга, финансовый и социальный. Ответственность за работу каждого блока возложена на соответствующего заместители Председателя Правления Общества. Созданы департаменты и управления, которые отвечают за решение ключевых вопросов в области финансов, экономики, бухгалтерского учета и др.

Значительная работа проделана и в области оплаты труда, материального стимулирования и предоставления социальных льгот. Первое, что было сделано в этом направлении, - упорядочение оплаты труда работников, занятых в основных сферах деятельности Газпрома. С этой целью постановлениями Правления ОАО «Газпром» от 20.04.1997г. № 38 и от 11.07.1997г. № 62 утверждено «Положение о порядке оплаты труда работников газоперерабатывающих, газотранспортных, буровых предприятий, предприятий снабжения, связи, газового надзора, госбезопасности, Информгаза, ИРЦ Газпром на основе Единой тарифной сетки» [6, с.48].

В дальнейшем на основе этого документа разработаны и утверждены условия оплаты труда работников, занятых в автомобильном транспорте, связи, строительстве, машиностроении и других видах деятельности Общества. Упорядочены вопросы социальных выплат. С этой целью разработаны и утверждены «Рекомендации по социальному обеспечению работников и неработающих пенсионеров предприятий и организаций ОАО «Газпром». Подготовлены и внедрены целый ряд других документов, касающихся вопросов в этой области.

Вместе с тем остается целый ряд нерешенных проблем, над которыми необходимо продолжать работу специалистам ОАО «Газпром», занятым в этой области.

Во-первых, следует определить общественно-приемлемые затраты труда в каждом виде деятельности и, что самое важное, стоимость единицы труда, которые отвечали бы трем критериям - высокой экономической, трудовой и производственной эффективности.

Во-вторых, необходим системный подход к исследованию, проектированию и анализу влияния норм на снижение трудоемкости и издержек производства.

В-третьих, необходимо изучение и освоение новых подходов к нормированию труда.

Следует продолжить работу по структурной перестройке управления хозяйственной деятельностью Общества. Нужны новые подходы и к совершенствованию системы оплаты труда, так как применяемая Единая тарифная сетка имеет один недостаток - требует принятия дополнительных централизованных управленческих решений в зависимости от изменяющейся экономической ситуации в стране.

Система стимулирования труда должна быть гибкой, давать непосредственный эффект и возможность сразу же поощрять каждый положительный результат работы специалиста.

Реализация этих и других мероприятий явится важным направлением повышения эффективности работы предприятий и организаций ОАО «Газпром».

Первоочередная проблема в области кадрового менеджмента - подготовка специалистов высшей квалификации по новым и традиционным направлениям. Согласно Концепции, целенаправленная подготовка научных кадров предусматривает:

? подготовку молодых специалистов для научной работы через магистратуру отдельных вузов страны, включая РГУ нефти и газа им. И.М. Губкина - базовый вуз для подготовки кадров для газовой промышленности;

? подготовку молодых специалистов по новым научным направлениям s вузах тройного подчинения (РАН, Минобразования, ОАО "Газпром");

? создание филиалов кафедр отдельных элитных вузов России (МИФИ, МФТИ и др.) при ведущих НИИ отрасли с ориентацией на получение знаний в области газовой промышленности, что позволит использовать высокий научный потенциал подготовки студентов при решении важнейших задач развития отрасли.

К этим задачам относятся:

? проведение многовариантных анализов и прогнозов развития и размещения предприятий газовой промышленности;

? повышение эффективности поисково-разведочных работ и формирование сырьевой базы отрасли, обеспечивающей реализацию перспективных планов ее развития;

? ввод в эксплуатацию месторождений п-ов Ямал и Гыдан; вовлечение в разработку ресурсов нефти и газа арктического шельфа;

? ввод в эксплуатацию малых месторождений газа;

? рациональное использование запасов низконапорного газа;

? повышение степени извлечения газового конденсата, извлечение остаточных запасов конденсата из истощенных пластов;

? вовлечение в народнохозяйственный оборот нетрадиционных ресурсов газа;

? повышение эффективности, надежности и устойчивости в чрезвычайных ситуациях Единой системы газоснабжения;

? обеспечение энергетической независимости ОАО "Газпром";

? вовлечение в глубокую переработку дополнительных объемов газа и конденсата с получением моторных топлив, синтетических жидких углеводородов и другой продукции;

? расширение областей использования газа, в первую очередь, в качестве моторного топлива транспортных средств и сельскохозяйственной техники;

? снижение техногенного воздействия объектов газовой промышленности на природную среду;

? внедрение газосберегающих технологий на всех этапах от добычи газа до его использования в сфере потребления и ряд других [5, с. 49].

Реализация указанных приоритетных целей в рассматриваемый период должна подкрепляться соответствующим кадровым обеспечением. По приведенной в Концепции оценке кадрового обеспечения научно-технической политики, в ближайшие пять лет для отрасли надо подготовить не менее 400 специалистов по новым научным направлениям.

Приказами от 18.04.95 г, № 139/к "О мерах по обеспечению научных подразделений РАО "Газпром" кадрами высшей квалификации (докторами и кандидатами наук)" и от 28.01.98г. № 8 "Об утверждении "Положения о социальном обеспечении аспирантов и докторантов, работающих и обучающихся в системе РАО "Газпром" руководством Общества обусловлены действенные практические меры, направленные на подготовку кадров высшей квалификации по приоритетным направлениям науки и техники. Данные свидетельствуют о возросшем интересе молодежи и специалистов к выполнению диссертационных работ по актуальным проблемам отрасли.

Реализация этих мер возложена на организованный при ВНИИгазе Центр подготовки СВК. Контингент этого Центра составляют аспиранты, докторанты и соискатели, которые проходят конкурсный отбор по направлениям предприятий. Динамика кадровых сдвигов персонала, занятого исследованиями и разработками представлена на рисунке 4. Конкурсный отбор проводится в форме, позволяющей определить образовательный и профессиональный уровень лиц, допущенных к конкурсу.

Рис. 4. Динамика кадровых сдвигов персонала, занятого исследованиями и разработками

Из-за финансовых ограничений на число подготовляемых специалистов за счет централизованных средств ОАО "Газпром" специалисты, направленные дочерними обществами в Центр подготовки СВК, после конкурсного отбора будут отрекомендованы в аспирантуру или докторантуру на основе договоров с ВНИИгазом (Центром подготовки СВК) и предприятием с получением отраслевых социальных льгот в пределах утвержденной Председателем Правления ОАО «Газпром» сметы расходов. Это позволит при условии устойчивого финансирования обеспечить подготовку молодых одаренных специалистов по приоритетным научно-техническим проблемам отрасли.

Таким образом, в ОАО «Газпром» создается гибкая система управления персоналом, ориентированная на работу предприятия в рыночных условиях. Функционирование этой системы, включающей в себя решение комплексных управленческих, трудовых, финансово-хозяйственных, социально-экономических, образовательных и многих других проблем, в современных условиях невозможно без концепции, определяющей основные положения кадровой политики в бизнесе.

Разработанная и проводимая руководством Общества кадровая политика существенно расширила сферу деятельности служб управления персоналом отрасли и предопределила их качественное обновление.

Заключение

В ходе данной работы были рассмотрены вопросы, связанные с формированием кадрового потенциала предприятий, с проблемами развития трудовых ресурсов, а также с методами повышения качества трудовой жизни.

Низкая квалификация руководителей предприятий и кадровых служб в области управления и юриспруденции вызывает неурегулированность внутренней структуры. Вследствие этого падает общая конкурентоспособность компании, эффективность как управления в целом, так и отдельных организационных мероприятий.

Существенная доля случаев, когда представители компаний затруднились оценить те или иные мероприятия из собственной практики, говорит о том, что требуются иные специальные критерии оценки работы как кадровых служб в целом, так и отдельных мероприятий, проводимых ими в рамках кадровой политики.

Нет общепринятой концепции управления персоналом, что вызывает различное трактование функций кадрового менеджмента - от взваливания всех обязанностей по управлению на отдельного менеджера «персональщика», до делегирования всех полномочий линейным менеджерам, которые на сегодня не готовы к разнообразным функциям по управлению. Серьезным барьером в оптимизации процесса управления является некомпетентность первых лиц организации, чьи иллюзии о своем понимании бизнеспроцесса и стратегии развития организации часто далеки от реальности.

Сегодня в активном словаре кадрового менеджмента достаточно большое количество терминов (менеджер по персоналу, привлечение персонала, отбор, рекрутмент, собеседование, аттестация, развитие, карьера, тренинг и т.д.), но очень часто понимание этих определений отличается в зависимости от того, в каком регионе они употребляются, от уровня развития организации и уровня обученности первых лиц.

Качественным препятствием по нормальному развитию кадрового менеджмента является и подготовка специалистов по управлению - помимо «грандов» образования подготовка ведется непрофессиональными учебными заведениями и разнообразными курсами.

Участившийся в последнее время процесс привлечения специалистов по управлению персоналом на серьезные профессиональные сборы (семинары, конференции) и уровень подготовки большинства из них дает основания с оптимизмом смотреть на развитие кадрового менеджмента не только в мегаполисах, но и в России в целом.

Несомненно, ОАО Газпром может служить примером правильной организации управления. В ОАО «Газпром» создается гибкая система управления персоналом, ориентированная на работу предприятия в рыночных условиях. Функционирование этой системы, включающей в себя решение комплексных управленческих, трудовых, финансово-экономических, социально-экономических, образовательных и многих других проблем, в рыночных отношениях невозможно без концепции, определяющей основные положения кадровой политики, которые были перечислены в курсовой работе.

Список использованной литературы

1. Герчикова, И.Н. Менеджмент [Текст]: учебник. / И.Н.Герчикова. - М.: ЮНИТИ, 2000. - 462 с.

2. Григорьев, Л. Управление персоналом и регулярный менеджмент. [Текст]/Л. Григорьев, А. Черненко. // Работа сегодня. - №5. - 2004. - С. 25-27

3. Иванцевич, Дж. М. Человеческие ресурсы управления [Текст]: учебное пособие. /Дж. М. Иванцевич, А.А. Лобанов. - М.: Дело, 1993. - 327 с.

4. Кибанов, А. Я. Управление персоналом организации [Текст]:Учебник для ВУЗов./А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. - М.: ИНФРА-М, 2003. - 637с.

5. Куликов, Б.Б. Повышение эффективности научных исследований и новаторства в системе РАО Газпром. [Текст]/Б.Б. Куликов. // Газовая промышленность. - №5. - 1998. - С. 48-50

6. Ломако, П.М. Реализация интеллектуального потенциала предприятий и организаций Газпрома. [Текст]/П.М. Ломако. // Газовая промышленность. -№7. - 2005. - С. 47-48

7. Мескон, М. Х. Основы менеджмента [Текст]: учебник./М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Дело ЛТД, 1994. - 639 с.

8. Олегов, Ю.Г. Управление персоналом [Текст]: учебное пособие./Ю.Г. Олегов, П.В. Журавлев. - М.: ЮНИТИ, 1999. - 350 с.

9. Ремизов, В.В. Основные направления научно-технической политики ОАО Газпром. [Текст]/В.В. Ремизов. // Газовая промышленность. - №1. - 2004. - С. 4-5

10. Столин, В. Менеджмент в процессе слияний и поглощений. [Текст]/В. Столин, Л. Кириллов.// Управление персоналом. - №1. - 2000. - С. 37-39

11. Управление персоналом [Текст]: учебник. /Под ред. Т.Ю. Базарова. - М.: ЮНИТИ, 1998. - 410 с.

12. Щекин, Г.В. Основы кадрового менеджмента [Текст]: учебник./ Г.В.Щекин. - М.: Дело, 1999.- 348 с.