Организационное развитие

· успешный профессиональный путь;

· очевидная уверенность;

· умение задавать важные вопросы;

· беспристрастная критика и отзывы;

· глубокое понимание вопросов бизнеса.

· управление переменами и способность воплощать перемены в деловом контексте.

· владеть инструментами и технологиями преобразований;

· создавать обстоятельства для изменений, продвижения, развития навыков и тренировки других.

Растет число руководящих HR- менеджеров, верящих в стратегическую важность персонала, но, тем не менее, понимающих, что основной залог эффективности перемен - это скорее прочность их отношений с командой топ-менеджеров, нежели их персональное присутствие в правлении www.hrzone.co.uk.

Таким образом, менеджеры HR могут стать более вовлеченными в формирование бизнес-стратегии и оказаться в более удачном положении, связывая бизнес-стратегию с ежедневными задачами по управлению человеческими ресурсами.

Для эффективного управления изменениями рекомендации в сжатом виде для HR менеджеров могут быть сформулированы в виде шести правил Д. Пью:

· Тщательно устанавливайте потребность в изменениях.

· Не думайте только об изменениях, смотрите дальше.

· Начинайте изменения с неформальных дискуссий для того, чтобы получить обратную связь и обеспечить участие.

· Поощряйте и воодушевляйте тех, у кого могут возникнуть возражения.

· Будьте готовы изменить свои позиции (себя).

· Отслеживайте результаты изменения и закрепляйте их.

2 Аутстаффинг как метод внедрения российского персонала на мировой рынок

Термином аутстаффинг (outstaffing) обозначается услуга в области кадрового менеджмента по выводу персонала за штат компании-заказчика и оформлению его в штат компании-провайдера. При этом провайдер берет на себя полную юридическую ответственность за персонал, включая ведение кадрового делопроизводства и бухгалтерии, выплату заработной платы, налогов, социальное и медицинское страхование, оформление отпусков, командировок, премий и т.д. Выведенные за штат сотрудники продолжают работать на прежнем месте и выполнять свои прежние обязанности, но обязанности работодателя по отношению к ним выполняет компания-провайдер.

Аутстаффинг - явление, связанное с процессом, который условно можно назвать «цивилизацией» рынка. Усложнение, формализация, бюрократизация рыночных отношений неизбежно вызывает к жизни сервисные услуги, основанные на использовании юридического и документационного балласта, сопровождающего любой бизнес в наши дни Основы теории управления: Учебное пособие / Под.ред. В.Н. Парахиной, Л.И. Ушвицкого. - М.: Финансы и статистика, 2003. -560 с..

На западе подобный сервис появился в 60-70-е, но расцвета достиг в 90-е гг. прошлого столетия.

По данным Американской Администрации Малого Бизнеса (U.S.Small Bussiness Administration (SBA)), в период между 1980 и 2000 годами количество законов и статей в США, регулирующих трудовые отношения, выросло на 60 % и компании, особенно маленькие и средние, столкнулись с необходимостью разбираться с ними и тратить на оформление документации, связанной с HR не менее 25 % своего времени.

Аутстаффинг стал решением проблем, вызванных издержками излишне законорегулируемого рынка. Сначала его предлагали обычные рекрутинговые агентства, несколько видоизменив уже существовавшую услугу лизинга персонала. предоставлением занимаются компании Professional Employer Organization (PEO) (дословно - «профессиональный работодатель»).

Журнал Harvard Business Review назвал деятельность по выводу персонала за штат «наиболее динамично развивавшимся бизнесом в США в 90-е годы». Главной причиной успеха аутстаффинговых компаний явилась такая характерная особенность бизнеса на западе, как возможность предоставления своим сотрудникам так называемых бенифитов - пакетов социальных льгот и страховок, которые, в силу высокой стоимости контрактов со страховщиками, небольшие фирмы напрямую предоставить не в состоянии.

К 2005 г. около 80% всех малых и средних компаний на западе вывели своих сотрудников за штат. Очевидно, что в дальнейшем эта тенденция сохранится.

В России outstaffing - новая услуга, возникновение необходимости в ней можно расценивать как позитивный признак развития цивилизованных рыночных отношений. Очевидно, что в период становления рынка, в 90-е годы, когда юридические механизмы регуляции бизнеса действовали слабо, а государство не имело возможности контролировать соблюдение законности и гарантировать защиту прав сотрудников, аутстаффинг возникнуть не мог.

Спрос на услуги по лизингу персонала в нашей стране впервые возник после кризиса 1998 г., когда иностранные компании, оставшиеся на российском рынке, были вынуждены частично сокращать сотрудников, частично выводить их за штат. С помощью аутстаффинга удалось, с одной стороны, сохранить персонал, с другой - снизить расходы на его содержание.

В последующие годы эта технология приобрела популярность, как среди иностранных, так и среди российских компаний, руководство которых начало осознавать, что многочисленный штатный персонал не является острой необходимостью для полноценного развития. В 2001 г. клиенты из различных регионов России и ближнего зарубежья, использовавшие аутстаффинг, составляли около 10% общего количества клиентов рекрутинговых агентств.

Период времени с середины 2002 - начала 2003 гг. характеризовался наибольшим ростом спроса на данную услугу, что существенно повлияло на увеличение общего объема рынка кадровых услуг России (более 100 млн. $) и к концу 2004 году российские Клиенты уже составляли 40% от общего количества клиентов, использующих эту услугу.

 В настоящий момент доля аутстаффинга на рынке кадровых услуг составляет 20%, превысив аутсорсинг (15%) и лизинг персонала (15%) и составляя прямую конкуренцию услугам по прямому поиску персонала, доля которого тоже составляет 20%.

Рисунок 3 - Соотношение популярности услуг кадровых агентств среди работодателей

Тот факт, что рынок аутстаффинга за последние три года вырос в 4 раза, свидетельствует об усилении юридической составляющей бизнеса. Это дает возможность российским кадровым агентствам заявлять о том, что данная услуга - одна из самых перспективных.

На сегодняшний день процентное соотношение должностей сотрудников, выводимых за штат, выглядит следующим образом: 46 % - административный персонал; 24 % - финансовые позиции среднего звена; 14 % - it-специалисты; 10 % - топ-менеджмент; 6 % рабочие специальности.

Рисунок 4 - Соотношение должностей, выводимых за штат, 2005

По оценке специалистов в настоящее время со стороны крупных западных и российских компаний продолжает расти спрос на квалифицированных специалистов, популярность приобретет практика вывода за штат персонала высшего и среднего звена (в то время как еще несколько лет назад на основе аутстаффинга происходил в основном подбор вспомогательного персонала.)

Налицо конкурентная борьба за персонал, как между кадровыми агентствами, так и среди работодателей. В силу дефицита профессионалов свои условия сейчас диктуют не работодатели, а нанимаемые ими сотрудники. В среднем кандидат рассматривает одновременно пять предложений, что позволяет ему диктовать работодателю свои условия относительно уровня зарплаты и содержания соцпакета. В связи с этим в ближайшие годы перед бизнесом будет стоять вопрос об эффективности традиционных методов рекрутмента и необходимости их совершенствования. Как западные, так и российские компании зачастую не имеют возможности удовлетворить требования кандидата, не нарушая целостности своего штатного расписания и кадровой политики, поэтому вынуждены оформлять специалиста с такими требованиями в штат компании-провайдера.

HR-cпециалисты предсказывают стабильный интерес к услугам аутстаффинга, предоставления временного персонала, хедхантинга. При благоприятном развитии российской экономики на рынке труда гораздо больше будут востребованы специалисты в области научных разработок (ключевые направления - математика, физика), бизнес-профессионалы, решающие задачи исследовательского характера. По всей видимости, популярной останется практика вывода за штат персонала высшего уровня среднего звена в компаниях, практикующих выплаты «серых» зарплат (чтобы не возникало разночтений при составлении штатных расписаний/подаче сведений в налоговые инспекции; например, в ситуации, когда заработок начальника IT-отдела превышает доход представителя руководства компании).

В настоящее время на рынке России аутстаффингом занимаются в основном западные рекрутинговые агентства: Kelly Services, Manpower, Coleman Services Inc, Ventra Employement и др. Приоритет иностранных агентств очевиден. За ними - опыт нескольких десятилетий, проверенные методики, наработанные технологии. Среди отечественных компаний подобную услугу предоставляет «Анкор». Заметим, что на данный момент рынок находится только в начале развития, поэтому потенциал его весьма высок. Объем российского рынка услуг по подбору временных сотрудников оценивается в $80 млн. (по поиску менеджеров высшего звена - всего в $15 млн. - $20 млн).

Аналогов PEO в нашей стране пока нет, все перечисленные компании занимаются аутстаффингом параллельно с подбором персонала. Одна из причин - в том, что для широкого использования аутстаффинга в России недостает законодательной базы и контроля за соблюдением налогового законодательства. Юридически термин «аутстаффинг» в России не закреплен. В рамках кадрового делопроизводства и российского законодательства сотрудники фирмы-провайдера считаются прикомандированными к фирме-заказчику.

Сравнительный анализ данных по контролю рынка аутстаффинга основными игроками за 2001 и 2005 гг. позволяет сделать вывод о том, что соотношение сил за этот период кардинально изменилось.

Если в 2001 г. основными участниками "игры" были 5 крупных агентств (Kelly Services, Coleman Services, Агентство Контакт, Анкор, Manpower), то в 2005 г. в "большой игре" уже 10 участников, список пополнился рекрутинговыми агентствами Ventra Employment, UNISTAFF, Adecco и компаниями IBS и Intercomp. Изменилась и расстановка сил. В 2001 бесспорным лидером являлась Kelly Services (контроль за 35% рынка), а к 2005 г. этот гигант значительно сдал позиции - 15%. За пять лет на рынок вышли новые участники, а некоторым из них, таким как Ventra Employment (12%), удалось потеснить крупных игроков. Можно сказать, что силы между новыми и старыми агентствами распределены приблизительно поровну: Manpower - 11%, «Анкор" -12 %, UNISTAFF - 9 %, Coleman Services - 14 %, Adecco - 15 %.

В ходе углубленного интервью, проведенного аналитической службой по заказу компании Ventra, с целью выяснить какие качества агентства-провайдера являются для заказчика наиболее приоритетными и играют решающую роль при его выборе, были опрошены сотрудники кадровых служб 54 столичных фирм, практикующих аутстаффинг.

80% опрошенных акцентировали внимание на такой позиции, как репутация агентства. Не менее важный фактор (58%) - надежность, подтверждаемая рекомендациями, которые могут предоставить провайдеру компании, уже воспользовавшиеся его услугами.

В данных условиях предпочтение отдается крупным западным компаниям,: Kelly, Coleman, Manpower. Причины, за счет которых небольшие агентства, такие как Ventra Employment, смогли практически "с нуля" занять заметные позиции, заключаются в новых подходах к ценовой и сервисной политике (соответственно, 74 и 59% опрошенных), ориентированности на конкретного клиента (46%) (включая гарантии конфиденциальности - 26%), быстрой адаптации западных кадровых технологий к меняющимся условиям ведения бизнеса в современной России (31% опрошенных).

Приоритеты заказчиков при выборе компании-провайдера

При выборе агентства-провайдера высокие требования компании-заказчики предъявляют к его репутации. Не менее важный фактор - надежность, подтверждаемая рекомендациями, которые могут предоставить провайдеру компании, уже воспользовавшиеся его услугами. В данных условиях предпочтение отдается крупным западным компаниям: Kelly, Coleman, Manpower.

По данным журнала "Управление персоналом", проводящим в рамках ежегодного исследования опросы более 100 российских компаний-заказчиков с целью оценить качество и стиль работы ведущих рекрутинговых агентств, в понятие "профессионализм" заказчики вкладывают такие качества, как оперативность, четкость, гибкость, обязательность и т.д.В этих условиях привлекательными провайдерами оказываются небольшие компании, подобные Ventra Employment, которая входит в состав международного холдинга Mirantis. По данным журнала "Управление персоналом", в этом году эта компания вошла в десятку лидеров по уровню профессионализма (8,9 из 10 возможных баллов) и по качеству предоставляемого персонала (9,0 из 10). Среди других игроков этой весовой категории можно отметить Sparta Autstaffing, Resource Service и SGS.

В условиях динамично развивающегося рынка большое значение приобретает такой показатель, как цена предоставляемой услуги. Исходя из этого, часто компании-клиенты ищут небольшие фирмы, которые имеют гибкую систему цен, предлагают оригинальные схемы, позволяющие решить проблему оптимизации налогообложения, предоставляя при этом все гарантии сохранения полной конфиденциальности.

Эти обстоятельства делают услугу аутстаффинга привлекательной для российских участников рынка. Но хотя за последние три года число отечественных фирм, пользующихся услугой, начало возрастать, высокой популярности среди них аутстаффинг пока не снискал, и сегодня они составляют не более 10-12% всех потребителей.

Однако основным потребителем услуги пока являются западные компании, открывшие представительства в России, в том числе крупные производственные компании (Henkel, P&G, Xerox, Unilever и др.) Они прибегают к услуге аутстаффинга в тех случаях, когда развитие бизнеса требует введения новых штатных единиц, а штат фирмы жестко ограничен штатным расписанием.

Специализация предприятия в данном случае не имеет решающего значения, однако в основном к аутстаффингу прибегают FMCG компании, производственные предприятия, банки, а также IT и Telecom компании.

Необходимо отметить общие для всех очевидные преимущества применения аутсаффинга: - снижение числа сотрудников в штатном расписании позволяет уменьшать прямые расходы предприятия.

- приобретение дополнительное времени для освоения и применения НР-отделами новейших методик обучения и управления персоналом.

- значительное уменьшение юридических сложностей, связанных с риском по выплате компенсаций в случае увольнения сотрудников,

- снижение административной и финансовой нагрузки при сохранении непосредственного руководства сотрудниками.

- возможность увеличения заработных плат сотрудников и/или добавления бенефитов за счет оптимизации управления

- возможность проверки всех новых сотрудников на профессиональное и корпоративное соответствие.

Активное применение аутстаффинга в России позволяет выделить и ряд психологических проблем, возникающих при переводе работников в штат кадрового агентства. Однако очевидно, что степень лояльности сотрудников в отношении такого решения руководства может служить показателем качества HR-менеджмента в компании: чем грамотнее строится работа с персоналом, тем выше степень доверия сотрудников руководству, глубже понимание внутрикорпоративной политики, и, как следствие, ниже вероятность возникновения конфликтных ситуаций.

Приведенная аналитика свидетельствует, что аутстаффинг в России повторяет путь развития данного сервиса на западе. Уже сейчас многие рекрутинговые компании увеличивают долю аутстаффинга в своем бизнесе. В первую очередь этому способствует стабилизация и рост экономики в стране, а также увеличение доли западных компаний на рынке.

Эксперты прогнозируют неизбежный дальнейший рост спроса на услуги аутстаффинговых компаний, в первую очередь, небольших, ориентированных на конкретного клиента, способных предложить гибкую ценовую политику, конфиденциальность и доказавших свой профессионализм. Во многом развитию этого бизнеса будет способствовать более четкая разработка юридической базы предоставления услуги аутстаффинга в России.

Заключение

Очевидно, что, хотя ОР и может во многих аспектах облегчить и структурировать процесс изменений, осуществляемый теми, кого он непосредственно затрагивает, тем не менее, этот подход не может служить панацеей от всех бед. Вмешательства типа ОР могут потерпеть и терпят неудачу по ряду причин общего характера, и некоторые из них перечисляются ниже.

· Трудности, сопровождающие осуществление ОР. Проблемы управления общего характера:

· Недостаточная приверженность изменениям менеджеров всех уровней и линейных менеджеров в особенности.

· Неадекватное стратегическое планирование; не учитывается то. что ОР является долгосрочным процессом.

· Высшее руководство стремится быстро навести порядок. Результаты ОР трудно выразить количественно.

· ОР не согласовано с формальными системами развития человеческих ресурсов (например, премий, развития карьеры, обучения и т.д.).

· ОР требует много времени на то. чтобы оценить и понять, как его следует осуществлять.

· ОР сводится к комплексу обучающих мероприятий, осуществляемых последовательно на всех уровнях организации.

Проблемы, стоящие перед специалистами по ОР

· Необходимость внесения ясности и достижение понимания того, что представляет собой ОР (даже сам этот термин может трактоваться неправильно, создавая впечатление о развитии структуры организации).

· Необходимость предвидения вполне обоснованного сопротивления изменениям и разработка соответствующих мероприятий по его преодолению.

· Необходимость совершенствования навыков управления изменениями путем обучения как в системах организации, так и вне ее.

· Необходимость институционализации изменений в рамках эффективной и целостной стратегии развития человеческих ресурсов.

Перечисленные пункты отражают решающую роль менеджеров среднего звена в успешном осуществлении программы изменений. Однако достаточно часто именно здесь возникают проблемы; цитирую следующие высказывания Эбела (1990):

Камнем преткновения являются менеджеры среднего звена, которые часто опасаются дестабилизирующего влияния новой технологии в большей степени, чем квалифицированные рабочие и техники, так как рискуют частично утратить свое влияние в том случае, когда налаженная иерархия взаимоотношений нарушится, и вся необходимая информация будет передаваться непосредственно "по цепочке" всем участникам производственного процесса.

Как сделать так, чтобы менеджеры среднего звена и менеджеры по работе с персоналом (HR менеджеры) не препятствовали изменениям, а выступали их инициаторами? Даже если инициативы изменений исходят со стороны, как добиться того, чтобы менеджеры среднего звена поддерживали и осуществляли эти изменения наиболее эффективно? Безотносительно к выбранному методу осуществления изменений существуют общие навыки, необходимые для успешного управления изменениями.

Литература

1. Черемных О. Как выжить и преуспеть в XXI веке: практическое руководство для российского бизнеса // Менеджмент сегодня, №4, 2001.

2. Гавриленков Е. Российская экономика: перспектива макроэкономической политики // Вопросы экономики, 2004, №4, с.21-35.

3. Пригожин А.И. Методы развития организаций. - М.: МЦФЭР, 2003. - 864с.

4. Костров А.В. Основы информационного менеджмента: Учебное пособие. - М.: Финансы и статистика, 2003 - 336 с.

5. Основы теории управления: Учебное пособие / Под.ред. В.Н. Парахиной, Л.И. Ушвицкого. - М.: Финансы и статистика, 2003. -560 с.

6. Друкер П.Ф. Эффективное управление: Пер.с англ. - М.: ФАИР-ПРЕСС, 1998.

7. Инновационный менеджмент: Учебник для вузов / С.Д. Ильенкова, Л.М. Гохберг, и др.; Под.ред. С.Д. Ильенской. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997.- 327 с.

8. http://www.grebennikov.ru

9. www.humanresources.about.com

10. http://www.aksionbkg.ru

11. www.hrzone.co.uk

12. http://www.hr-zone.net/index.php?mod=articles&go=show&id=18