5

Трансферы и путешествия по стране

13

Покупки

12

Налоги

2

Налоги

5

ВСЕГО (без налогов)

11

ВСЕГО

35

ВСЕГО (без налогов)

47

Предприятия индустрии туризма расширяют спектр своей деятельности, часто не ставя перед собой прямой цели увеличить собственные доли на существующем рынке путешествий. Усилия компаний направлены на стимулирование дальнейшего развития туризма в целом в расчете, что оно приведет к появлению дополнительных возможностей в исходных сферах их деятельности. На практике это означает новые паевые вложения в акции зарубежных фирм, заключение неинвестиционных соглашений по управлению, особенно популярных в туризме в последнее время.

Инициатива интернационализации производства в туризме исходит в значительной степени от стран--поставщиков туристов, которым она приносит наибольшие выгоды.

Большинство ТНК в туризме базируются в странах так называемой «Триады»: США -- Западная Европа (Франция, Великобритания) -- Япония, а с недавнего времени и в Сянгане (Гонконге). География штаб-квартир ТНК подтверждает тот факт, что интернационализация туристского бизнеса берет начало в странах, генерирующих туристские потоки и осуществляющих зарубежное инвестирование.

3.2 Особенности функционирования ТНК как организационных структур в гостиничном хозяйстве

Интегрированные гостиничные цепи. В международном туризме процессы транснационализации традиционно рассматриваются на примере сектора размещения. В индустрии гостеприимства особенности ТНК проявляются наиболее отчетливо. Транснациональные компании принимают вид гостиничных цепей, превратившихся в заметное явление международной жизни.

Гостиничная цепь представляет собой группу отелей (два и более), имеющих общие руководство, концепцию продвижения продукта и торговую марку. Формы присоединения отелей к цепи различны. Это может быть покупка предприятий размещения гостиничной компанией, заключение с ними франшизных договоров или контрактов на управление. Наиболее консолидированными и мощными считаются интегрированные гостиничные цепи, состоящие из предприятий -- полноправных корпоративных членов. Однако всемирному признанию и широкому распространению гостиничные цепи обязаны франчайзингу.

Франшиза, по существу, означает прокат торговой марки. Корпорация, в частности гостиничная, предоставляет предпринимателю право вести собственное дело под ее вывеской, но по единым стандартам. Она оказывает содействие франшизополучателю в осуществлении этой деятельности и контролирует ее в целях сохранения своей репутации.

Отбор потенциальных франшизополучателей -- процесс сложный. Каждая гостиничная компания руководствуется при этом собственными критериями. Часто в качестве обязательных условий для заключения франшизного договора выдвигаются минимальный размер предприятия (50--150 мест), наличие ресторана, бара, собственной прачечной, бассейна, помещений для проведения совещаний, конференций. В американской гостиничной цепи «Холидей Инн Уорлдуайд» решающим является соответствие характеристик здания отеля установленным корпорацией стандартам. Однажды пройдя такой тест, франшизополучатель может рассчитывать на высокие прибыли. По данным обследования, проведенного в 2006 г. Нью-Йоркским университетом, 3/4 деловых туристов и 2/3 туристов, отправляющихся на отдых, выбирают отель, исходя из торговой марки. Подсчитано, что доход с одного номера в гостиничной цепи в 7 раз выше, чем в независимом отеле.

Таблица 3.2. Крупнейшие гостиничные сети мира, 2007 г.

Компания	Местоположение штаб-квартиры	Число номеров, тыс. ед.	Число охваченных стран	Основные торговые марки
Сендант Корпорейшн	США	515	13	Дейз Иннз, Рамада, Ховард Джонсон, Супер 8, Трэвелодж
Басс Хоутелз энд Рисортс	Великобритания	458	87	Холидей Инн, Холидей Инн Экспресс, Иутер-Континентл
Чойс Хоутелз Интернешнл	США	321	38	Комфорт Иннз энд Сьютс, Экойолодж
Марриот Интернешнл	США	310	52	Марриот Хоутелз эйр Сьютс, Кутярд
Бест Уэстерн Интернешнл	США	301	72	Бест Уэстерн
Аккор	Франция	289	79	Мотель 6, Новотель, Ибис
Старвуд Хоутелз энд Рисортс Уорлдуайд	США	195	71	Шератон Хоутелз энд Рисортс
Промус Хоутелз Корпорейшн	США	189	8	Хэмптон
Хилтон Хоутелз Корпорейшн	США	103	4	Хилтон Иннз
Хайятт ХоутелзИнтернешнл	США	82	38	Хайятт Хоутелз, Рисортс

Кроме фирменной символики, головная организация передает предпринимателю апробированную методику ведения бизнеса, включая ноу-хау, она оказывает ему консультационную поддержку и помощь в обучении персонала, а также берет на себя проведение рекламных кампаний. Гостиничные корпорации подключают своих членов к компьютерным системам бронирования мест. В свою очередь франшизополучатель обязуется предоставлять клиентам набор услуг определенного качества, соответствующего торговой марке. Он платит корпорации разовый вступительный взнос и сверх того регулярно производит дополнительные отчисления [3].

Размер первоначального взноса может быть разный. Гостиничная корпорация «Холидей Инн Уорлдуайд» установила его в сумме 100 ам. долл. за номер, но не менее 30 тыс. ам. долл. в общей сложности, «Хилтон Хоутелз Корпорейшн» -- 250 ам. долл. с номера за первые 100 номеров, свыше 100 номеров -- 150 ам. долл. с номера.

Некоторые компании - франшизодатели предусматривают необходимость переоборудования отеля, который добивается права использовать ее торговую марку. Например, американская гостиничная корпорация «Ай-Ти-Ти Шератон» требует 15 тыс. ам. долл. за переоборудование плюс 100 ам. долл. с номера, если гостиница имеет свыше 150 номеров, но в целом не более 40 тыс. ам. долл.

Помимо вступительного взноса франшизополучатель вносит текущие платежи. По франшизному договору с американской гостиничной корпорацией «Холидей Инн Уорлдуайд» отель обязан выплачивать за пользование торговой маркой 4% от годового дохода с номерного фонда, за участие в проводимых франшизодателем рекламных кампаниях 1,5% от годового дохода, но не менее 0,08 ам. долл. с номера в сутки, за подключение к единой системе бронирования мест 1% от годового дохода, но не менее 0,06 ам. долл. в сутки. Другие американские гостиничные компании при передаче своей торговой марки предусматривают оплату в размере от 1,5 до 5% от годового дохода с номерного фонда. За участие в рекламных кампаниях обычно взимается сумма, составляющая от 1 до 3,5% от годового дохода.

Система франшизных отношений, несмотря на некоторые ограничения, связанные с жестким контролем со стороны корпорации, приносит очевидные преимущества ее участникам. Компания-франшизодатель быстро расширяет границы своего бизнеса без больших капитальных и текущих затрат. Посредством передачи фирменной символики она может глубже проникнуть на мировой рынок. Например, «Ай-Ти-Ти Шератон» охватывала в 2007 г. 62 страны мира в Америке, Европе, Африке, Азии и Тихоокеанском регионе, на Ближнем Востоке.

Франшизополучателю система помогает снизить риск, существующий при создании новых производственных единиц или изменении профиля старых, благодаря опыту и технической информации головной организации. Если среди вновь созданных предприятий в США половина прекращает свое существование через 2--3 года, а уже через 5 лет уровень банкротств достигает 70%, то среди франшизных компаний ежегодно закрываются только 4%.

Франчайзинг сочетает финансовую и техническую мощь крупной фирмы, мастерство, талант и предприимчивость оператора с гибкостью и маневренностью мелкого предприятия. Этим объясняется его успешное развитие [2].

В последнее время классическая модель франчайзинга претерпевает изменения. Раньше, 20 лет назад, гостиничные франшизные компании представляли собой небольшие закрытые фирмы, в которых франшизодатели внимательно относились к франшизополучателям. С тех пор франшизный бизнес значительно расширился, появились крупные компании-посредники между владельцами торговых марок и собственниками отелей. Франшизодатели часто наделяют эти компании эксклюзивными правами на освоение какой-либо территории: подбор франшизополучателей, управление ими, выдача лицензий на занятие определенными видами деятельности. В результате, франшизодатели и франшизополучатели все больше отдалялись друг от друга, а отношения между ними становились жестче. К чему приводит подобная практика, видно на примере индустрии быстрого питания в США. Разногласия между участниками франчайзинговой системы принимают острые формы и периодически перерастают в судебные разбирательства, которые, как правило, проходят без привлечения франшизодателя.

Установлению ровных взаимовыгодных отношений способствует рыночная ситуация. Специалисты прогнозируют в ближайшем будущем после периода спада дальнейшее расширение франшизного бизнеса. Причем количество франшизодателей может превысить число потенциальных франшизополучателей, особенно на таком сегменте рынка, как отели две -- три звезды. Здесь конкуренция между торговыми марками обещает быть очень сильной. Некоторые гостиничные компании, не дожидаясь подъема, стали проникать в Азию -- на один из самых перспективных рынков среднекатегорийного размещения. Так, американская гостиничная корпорация «Хоспитэлити Франчайз Системе» подписала в 1996 г. соглашение о прокате своей торговой марки «Дейз Иннз» в Китае. К концу столетия она планировала довести число франшизных номеров в отелях средней категории Китая до 6 тыс. единиц.

В гостиничном хозяйстве честолюбивые устремления франшизодателей достигли критической отметки, когда требуется защитить бизнес франшизополучателей и перераспределить правомочия между владельцами торговых марок и собственниками отелей в пользу последних. Первые признаки позитивных перемен угадываются в поведении некоторых франшизодателей. «Холидей Инн Уорлдуайд» в целях упрочения сотрудничества со своими франшизополучателями создала специальный отдел, в который они могут обращаться с любыми финансовыми вопросами. Такой шаг был предпринят компанией в связи с тем, что отношения во франчайзинговой системе складываются по поводу дохода и его распределения между участниками. Франшиза, проданная исключительно с целью взимания платы, бесперспективна. Усиление конкуренции между торговыми марками вынуждает франшизодателей к пересмотру размера и структуры платы с учетом интересов франшизополучателей, а также к расширению поддержки последних. Время требует от системы большей гибкости.

На фоне проблемного в последнее время развития классических франшизных гостиничных цепей выделяются франшизные корпорации (например «Хоспитэлити Франчайз Системе»), основанные на широкой кооперации. Они работают по принципу: один член -- один голос. Все важные решения принимаются путем голосования квалифицированным большинством голосов.

Наиболее продвинутой в части франчайзинга является индустрия гостеприимства США. Такая крупная гостиничная корпорация, как «Хоспитэлити Франчайз Системе», не имеет собственных отелей, а объединяет их на условиях франшизы. В отличие от США в Европе большее распространение получила практика подписания контрактов на управление.

Контракт на управление заключается между владельцем отеля и компанией, специализирующейся в гостиничном менеджменте, -- оператором. В ситуации, когда собственник не имеет опыта или желания осуществлять менеджерские функции, но стремится получать доход с вложенных средств, он передает свое предприятие в профессиональное управление. По контракту владелец обязуется не вмешиваться в процесс управления и несет все текущие расходы, а также финансовые и операционные риски, вытекающие из права собственности. Другая сторона, оператор, вступает в управление гостиницей без приобретения каких-либо прав на нее. Его финансовая ответственность ограничена. За предоставляемые услуги он получает гарантированное вознаграждение.

Ко второму типу относятся независимые управляющие компании, которые оказывают услуги разным гостиничным цепям. В 2007 г. сто ведущих независимых операторов мира контролировали 3,6 тыс. отелей на 632,8 тыс. номеров. Это в основном американские компании, хотя в самих Соединенных Штатах контракт на управление не столь характерен для гостиничной индустрии, как в Европе. Их список в последние годы возглавляет «Ричфилд Хоспитэлити Сервайсиз». Компания занимается архитектурным оформлением, материально-техническим снабжением отелей и другими вопросами, связанными с гостиничной деятельностью. Она работает с 83 независимыми отелями и 18 гостиничными цепями.

В целях укрепления своего положения на туристском рынке, повышения статуса и улучшения финансовых показателей управляющие компании объединяют усилия. Сообща им легче отстаивать свои интересы при заключении контрактов с владельцами предприятий. Установление взаимовыгодных отношений между контрагентами становится особенно актуальным в наши дни, когда собственник постоянно ужесточает требования к профессиональным менеджерам. Он настаивает на том, чтобы управляющая компания стала совладельцем его гостиницы, разделила с ним финансовые риски, и таким образом стимулирует ее более эффективно распоряжаться имуществом. По словам президента корпорации «Хайятт Хоутелз Интернешнл», «время чистых контрактов на управление прошло. Люди, инвестирующие в гостиницы, хотят знать, что управляющие разделяют их интересы» [32].

Стратегия гостиничных ТНК формируется путем сложного сочетания разных методов зарубежной экспансии с учетом их сильных и слабых сторон (табл. 3.3.).

В настоящее время гостиничное хозяйство мира переживает переломный период. Происходит структурная перестройка сектора, меняются формы организации и управления производством, модели организации транснациональной деятельности.

Таблица 3.3. Сравнительная характеристика стратегий гостиничных ТНК

Показатели	Стратегии развития
	Прямые инвестиции	Портфельные инвестиции	франчайзинг	контракт на управление
Обеспечение необходимого контроля за стандартами качества	4,73	3,96	3,80	4,35
Опыт использования в международной практике	3,62	3,70	3,60	3,54
Координационные возможности родительской компании	4,38	4,22	3,20	3,58
Степень активности родительской компании	4,19	3,58	3,20	3,58
Уровень минимизации трансакционных издержек	3,81	3,65	3,90	3,31
Размер экономии от масштаба производства	4,00	3,29	3,20	3,15
Влияние экономической ситуации в принимающей стране	4,00	3,96	3,20	3,50
Политика принимающей страны в отношении прямых зарубежных инвестиций	4,15	4,04	2,80	3,50
Влияние обменного курса валюты принимающей страны и ставки процента	3,62	3,61	3,40	3,08

Примечание. Ранжирование проводилось для развитых стран по пятибалльной шкале с максимальной оценкой в пять баллов.

На протяжении трех десятилетий самой эффективной моделью считалась американская, которая оказала сильное влияние на развитие гостиничного бизнеса. Она использовала принципы системы поточно-массового производства, впервые внедренной на автозаводах Г. Форда в США. Эта система основана на применении стандартизации, типизации и конвейеризации производственных процессов. В гостиничном хозяйстве американская модель организации поточно-массового производства нашла проявление в высшей степени стандартизованных национально ориентированных средствах размещения. Их сеть стремительно расширялась благодаря таким гостиничным компаниям, как «Холидей Инн», «Бест Уэстерн Мотель», «Ховард Джонсон» и др.

Американская модель была основана на жестких административных методах управления. Работники отелей имели узкую специализацию. Все их действия определялись инструкциями и непосредственными указаниями руководства, благодаря которым обеспечивалась четкая отлаженная работа производственной системы. Гостиничные менеджеры из Великобритании, изучавшие американские подходы к организации труда, отмечали эффективность применения стандартных методов работы. Они обратили внимание также на принципиально отличный стиль работы американских коллег, постоянно ведущих счет прибылей и убытков. Позднее этот принцип работы был заимствован европейцами.

В отличие от американского европейский подход к организации и ведению гостиничного дела изначально был более мягким и в меньшей степени ориентирован на стандартизацию. По мнению руководства французской группы «Аккор», компания добилась международного успеха благодаря гибкой системе хозяйствования и умению вписаться в инонациональную среду [32].

Другая модель имеет азиатское происхождение и получает все большее распространение в мире вместе с японскими и сянганскими (гонконгскими) гостиничными цепями. Она всецело ориентирована на отдаленную перспективу. Одним из основных критериев жизнеспособности ТНК и всех их предприятий считается гибкость и эффективность функционирования в долгосрочном периоде. Такой подход становится особенно важным, поскольку гостиничные ТНК из Азии наращивают объемы прямых зарубежных инвестиций. По оценкам некоторых специалистов, в 2019 г. половина из 10 лидирующих гостиничных цепей в мире будут иметь азиатские корни. В настоящее время отмечается тенденция сближения всех трех моделей. Происходит заимствование наиболее эффективных управленческих методов, идет обмен инновациями. В этой связи встает вопрос, будет ли стратегия американских гостиничных ТНК замещена принципиально иной или она будет модифицирована.

Выводы

Организация - это не только первичное хозяйственное звено в экономике, но и совокупность долговременных норм и правил построения и функционирования рациональных структур и производственных процессов предприятия, обеспечивающих достижение им установленных целей перспективного развития.

Структурированность является свойством любой системы. Элементы системы образуют целое благодаря связям. Структура есть результат процесса организации, итог движения, упорядочение элементов конкретной системы. Структура и система тесно связаны, но отождествлять их нельзя. Структура характеризует конкретную систему со стороны ее строения, пространственно-временного расположения частей, устойчивых взаимосвязей между ее элементами. Благодаря структуре система воспроизводит себя. Вне систем структур не существует.

Под структурой обычно понимают организацию связей и отношений между подсистемами и элементами системы, а также состав этих подсистем и элементов, каждому из которых соответствует определенная функция. Свойства структуры организации во многом определяют ее поведение. Главной характеристикой качества структуры любой экономической системы является сбалансированность, пропорциональность ее частей (подсистем). Таким образом, структура организации - это фиксированные взаимосвязи, которые существуют между подразделениями и работниками организации. Структура любой организации состоит из функциональных единиц: управлений, отделов, секторов и т.д.

Организационная структура -- один из основных элементов управления организацией. Она характеризуется распределением целей и задач управления между подразделениями и работниками организации. По сути, структура управления - это организационная форма разделения труда по принятию и реализации управленческих решений.

Организационная структура управления не является чем-то застывшим, она постоянно совершенствуется в соответствии с изменившимися условиями. В зависимости от характера связей между подразделениями организации различают следующие категории организационных структур:

? Бюрократические структуры (они относительно стабильны во времени): линейная; функциональная; линейно-функциональная; дивизиональная.

? Адаптивные структуры: проектная; бригадная; матричная.

Большинство специалистов в области управления видят в органическом подходе будущее, и критикует бюрократические структуры. Однако при выборе структуры необходимо принимать во внимание условия, в которых действует конкретное предприятие. Дело в том, что бюрократические и адаптивные структуры представляют собой лишь крайние точки в составе таких фирм. Конкретные структуры реальных предприятий (фирм) лежат между ними, обладая признаками тех и других в разных соотношениях. Иными словами, в управлении, как и в любой другой сфере социальной активности человека, не существует понятия «хорошая» или «плохая» система. Есть выбор, соответствующий или не соответствующий имеющимся условиям.

Список использованной литературы

1. Акбердин Р.З., Кибанов А.Я. «Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при формах хозяйствования». Учебное пособие. - М.: ГАУ, 2003, 352 с.

2. Александрова А. Ю. География мировой индустрии туризма. М., 2007.

3. Александрова А. Ю. Экономика и территориальная организация международного туризма. М., 2008.

4. Валуев С. А., Игнатьева А. В. Организационный менеджмент. - М.: Нефть и газ, 2001.

5. Веснин В. Р. Основы менеджмента. - М.: Триада, 2004.

6. Виссема X. Менеджмент в подразделениях фирмы. - М., 2006.

7. Вергелес Ю.В. Критерии оценки эффективности организационной структуры управления // Коммунальное хозяйство городов: Науч.-техн. сб. Вып.65. Сер. Экономические науки. - К.: Техніка, 2005. - С. 321-326.

8. Герчикова И. Н. Менеджмент. Учебник для ВУЗов. Третье издание. - М.: ЮНИТИ, 2007., 460.

9. Зотов В. В., Ленский Е. В. Задачи и организационные основы менеджмента. - М.: Корона - Принт, 2007.

10. Игнатьева А.В., Максимцев М.М. Исследование систем управления. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. - 157 с.

11. Мильнер Б. 3. Основы менеджмента. - М.: Экономика, 2001.

12. Мильнер Б.З. Теория организаций. - М., 2005.

13. Назарова Г.В. Організаційні структури управління корпораціями. - Харків: ХДЕУ, 2004. - 408 с.

14. Основы менеджмента. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. - М., 1994. - 714 с.

15. Пригожин А.И. Современная социология организаций. - М., 1998.

16. Райсс М. Оптимальная сложность управленческих структур // Проблемы теории и практики управления. - 2004. - №5.

17. Рогожин С.В., Рогожина Т.В. Теория организации - М/:изд. Экзамен, 2003. - 320с.

18. Роль вищого керівництва в реструктуризації підприємства. М.: Справа, 1996. - 104 с.

19. Сацков Н.Я. Практический менеджмент. Методы и приемы деятельности руководителя - Донецк: Сталкер,2003. - 448 с.

20. Томпсон А.А., Стрікленд А. Д. Стратегичеський менеджмент. - М.: Юніті. 2005 р.

21. Уткин Э.А. Курс менеджмента: Учебник для вузов / Финансовая Академия при Правительстве РФ. - М.: Зерцало, 2001. - 448 c.

22. Управление по результатам. Тимо Санталайнен, Эеро Воути, Пертти Поренне, Йоуко Х. Ниссенен. - М.: Прогресс, Универс, 2003. - 318 с.

23. Управление персоналом организации. Учебник./Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: Инфра-М 2000. - 512 c.

24. Уотерман Р. Фактор обновления: Как сохраняют конкурентоспособность лучшие компании. - М.: Прогресс,1998. - 248 c.

25. Фатхутдинов Р.А. Производственный менеджмент: Учебник. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М., 2002. - 328 с..

26. Федорова Н. Н. Организационная структура управления предприятием. - М.: ТК «Велби», 2003. - 256 с.

27. Фионин В., Терешин А. Показатели эффективности управления // Российский экономический журнал. - 1998. - №8. - С.60-65.

28. Ховард К., Коротков Э. Принципы менеджмента (Управление в системе цивилизованного предпринимательства): Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 224 с.

29. Шахмалов Ф.И. Американский менеджмент. Теория и практика. - М.: Наука, 2003. - 546 с.

30. Шегда А.В. Менеджмент. - К.: Т-во «Знання», КОО, 2002. - 583 с.

31. Шонесси О.Дж. Принципы организации управления фирмой - М.: Прогресс 2005. - 378 c.

32. Экономика современного туризма: Рыночное регулирование. Основы управления и маркетинг. Бухгалтерский учет и налогообложение/Под ред. Г. А. Карповой. М.; СПб., 2008.