Значит, процесс кадрового планирования на предприятии должен быть скорректирован: дополнен и усовершенствован в плане комплексного решения проблем персонала организации.

Разработке проекта совершенствования системы кадрового планирования на предприятии посвящена следующая глава дипломной работы.

3. ПРОЕКТИРУЕМЫЕ ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ КАДРОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ ДОП-4 «КОМСОМОЛЬСКАЯ ДИРЕКЦИЯ ПО ОБСЛУЖИВАНИЮ ПАССАЖИРОВ»

3.1 Совершенствование кадровой политики

Многие организации обходят кадровое планирование стороной. В этом случае поиск и отбор персонала не планируется заранее и осуществляются лишь в тот момент, когда организация сталкивается с необходимостью заполнения тех или иных вакансий. При этом трудно избежать некоторых распространенных ошибок: набор недостаточного или чрезмерного числа работников определенной специальности; запаздывание в обеспечении необходимыми кадрами процесса организационных изменений и др.

Для улучшения кадровой политики обычно проводятся следующие мероприятия.

Усиливается системность в подборе кадров и охватывается этой работой весь спектр: от найма до ухода сотрудника. Улучшается процедура выдвижения: информация о вакансиях, кандидатах, ответственность рекомендующих регламентация права выдвигать кандидатов, процедуры обсуждения, назначения и введения в должность. Если брать каждый из этих моментов порознь, то они кажутся не очень существенными. Но в совокупности они позволяют поднять на новую ступень всю работу по подбору кадров.

В целях стабильной работы организации, планирования ее развития очень важным является долгосрочное планирование кадровой политики предприятия.

В большинстве компаний отделы кадров или службы управления человеческими ресурсами больше привыкли заниматься планированием численности работников на предприятиях. Их главная задача - добиться чтобы на предприятии или в организации было столько работников, сколько должно быть в соответствии со штатными расписаниям.

Желательно проводить анализ факторов внешней среды, чтобы убедиться в том, что имеется предложение определенных профессий для комплектования личного состава такими служащими, каких еще нет в штате организации.

В результате прогноза спроса и предложения на трудовые ресурсы любая организация может выяснить число людей, в которых она нуждается, уровень их квалификации и расстановку кадров.

В итоге может быть разработана согласованная кадровая политика, включающая системы набора, подготовки, совершенствования и оплаты кадров, а также политика отношений между администрацией и работниками. Этот стратегический план может быть разбит на конкретные программы использования трудовых ресурсов.

Концепция планирования использования трудовых ресурсов проста. Но ее реализация сложна. Корпоративная стратегия не всегда развивается гладко, так как не всегда вовремя имеется в наличии техника, или она не выполняет те задачи, которые прогнозировались. Иногда существует большая, чем это предполагалось текучесть кадров в некоторых областях производства и регионах. Планировавшийся набор кадров не ведется. Поэтапное обучение рассчитано с ошибками, потенциальные рекламные листки дискредитированы. В результате планы не выполняются. Однако существование плана, по меньшей мере вселяет чувство перспективы, а систематические наблюдения и контроль за его выполнением могут помочь скорректировать отклонения от стратегического направления.

План по трудовым ресурсам разрабатывается с целью произвести расчеты относительно числа служащих, которые потребуются организации, и профессиональной структуры, которая будет необходима в данный период. Следует также принять решения об источниках потенциального набора, установить и поддерживать контакты для обеспечения того, чтобы потребности организации и потенциальное вознаграждение за труд, денежное или моральное, были известны будущему составу служащих. Так как компании берут на работу людей самого разного профессионального уровня и нуждаются в самых различных специальностях, сеть набора служащих должна быть достаточно широкой и разнообразной. Для набора младших служащих хорошим источником являются местные школы, и многие компании поддерживают полезные контакты с ними, чтобы принимать участие в договорах о профессиональной подготовке школьников. Большинство крупных компаний принимают также участие в ежегодных встречах с выпускниками высших учебных заведений с целью обеспечить их информацией о возможностях карьеры. Источники набора более квалифицированных служащих на руководящие должности разнообразны, среди них центры занятости, специальные агентства и консультанты по набору кадров, а также консультанты по поиску руководящих административных работников. Очень важно создать резерв для набора высококвалифицированных кадров в целях привлечения на свободные вакансии специалистов высокого класса. Если это происходит, то ошибки при наборе кадров становятся менее значительными.

Резерв кадров обычно бывает внутренним и внешним. Внешний резерв кадров обычно ведется на уровне внешних источников (напр. выпускники учебных заведений и т.п.). При подборе какого-либо кандидата из него, вначале изучаются его деловые, моральные и пр. качества, затем приглашается кандидат на собеседование и в зависимости от его результатов принимается решение о приеме кандидата на работу.

Для внутреннего резерва характерно то, что подпор необходимых кандидатов на вакантные или планирующиеся к освобождению должности (например выход сотрудника на пенсию или декретный отпуск) ведется в динамике внутри самой организации. На основании анкет с личными данными и проведения ряда собеседований с претендентами на должность, происходит отбор сотрудника, соответствующего уровня. Деловые качества сотрудника уже известны, т.к. он уже работает в данной организации и нет такой необходимости в изучении, как это свойственно для внешнего источника резерва. Также для более быстрого ввода в курс выполняемого объема работ сотрудника, с ним обычно проводит на начальном этапе отбора непосредственный руководитель данного подразделения или какой-либо куратор данного направления деятельности. Это позволяет сотруднику, занявшим данный пост, более быстро адаптироваться к своим новым обязанностям без потери качества труда.

3.2 Рекомендации по совершенствованию кадрового планирования «Комсомольской дирекции по обслуживанию пассажиров»

Кадровое планирование является частью планирования на предприятии. Оно может выполнять стоящие перед ним задачи только в том случае, если будет рассматриваться в этом контексте. Если кадровое планирование рассматривать изолированно, оно не даст желаемого результата, поскольку на решения по кадровым вопросам существенное влияние оказывают другие планы предприятия: план производства, план научно-исследовательских работ, план оборота, финансовый план. Но при этом если другие планы предприятия не учитывают кадровые решения, то это может приводить к нежелательным последствиям. Поэтому кадровое планирование с самого начала должно учитывать все многообразие деятельности организации.

Кадровое планирование, отражая политику и стратегию организации, определяет качественную и количественную потребность в персонале. Кадровое планирование задает четкие ориентиры, касающиеся профессиональной принадлежности, квалификации и численности требующихся организации работников.

Анализ работы, нормирование труда и оценка исполнения дают возможность выработать требования и критерии, в соответствии с которыми будут отбираться кандидаты на конкретные вакантные должности. С другой стороны, оценка рабочих показателей новых работников после некоторого периода их работы в организации позволяет определить эффективность самого процесса отбора и того, насколько успешно прошел или идет процесс адаптации.

Система стимулирования позволяет выработать политику стимулирования и набор стимулов, способствующих привлечению кандидатов, отвечающих всем необходимым требованиям, и удержанию уже нанятых работников.

Организационная культура учитывается при установлении критериев, используемых при поиске и отборе работников. Укомплектовать организацию работниками, способными принять действующие в ней нормы, ценности и правила, не менее важно, чем найти профессионалов, обладающих необходимыми знаниями, опытом, навыками и деловыми качествами. Опыт многих всемирно известных фирм, добившихся выдающихся успехов в своей сфере бизнеса, показывает, что успех организации зависит решающим образом от успеха в деле поиска людей с нужным складом ума, с нужным отношением к делу, готовых с полной отдачей сил работать для достижения организационных целей.

Адаптация работников к работе, к трудовому коллективу и к организации является прямым продолжением процесса поиска и отбора кадров. Важно не только отобрать лучших работников, но и обеспечить их гладкое вхождение в организацию, в трудовой коллектив и быстрый выход на требуемый уровень рабочих показателей.

Обучение и развитие персонала является продолжением процесса адаптации новых работников. Оно направлено как на приобретение новичками необходимых для успешной работы знаний и навыков, так и на передачу им установок и ценностей, составляющих ядро организационной структуры.

Основной принцип кадрового планирования: "Нужный человек, в нужное время, на нужном месте". Отбор работников, отвечающих по своим профессиональным, деловым и личностным качествам требованиям организации, требует комплексного подхода - в разработке комплексного подхода к кадровому планированию и заключается разработка рекомендаций для предприятия «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров».

Опишем суть предлагаемого комплексного подхода.

Для того, чтобы построить эффективную систему кадрового планирования, прежде всего важно понять ее место в общей системе управления человеческими ресурсами организации.

На рис. 14 схематически представлены связи между процессом кадрового планирования и основными направлениями кадровой организации.



Рис.14. Место кадрового планирования в общей системе работы с персоналом

Рисунок показывает, что поиск и отбор персонала, являясь одним из ключевых элементов кадровой политики, тесно связан со всеми основными направлениями работы в сфере управления персоналом.

Комплексный подход к кадровому планированию предполагает решение по меньшей мере семи основных задач:

определение потребности в персонале с учетом основных целей организации;

получение точной информации о том, какие требования к работнику предъявляет вакантная должность;

установление квалификационных требований, необходимых для успешного выполнения работы;

определение личностных и деловых качеств, необходимых для эффективного выполнения данной работы, которые могут рассматриваться в качестве критериев при оценке кандидатов;

поиск возможных источников кадрового пополнения и выбор адекватных методов привлечения подходящих кандидатов;

определение того, какие методы отбора кадров позволят лучше всего оценить пригодного кандидатов к работе в данной должности;

обеспечение оптимальных условий для адаптации новых работников к работе в организации.

Планирование процесса отбора

Независимо от типа организации и имеющихся вакансий следует тщательно планировать процесс отбора и готовиться к его проведению.

Кадровое планирование - целенаправленная, научно обоснованная деятельность организации, имеющая целью предоставление рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии со способностями, склонностями работников и предъявляемым требованиям.

Если речь идет о конкурсном отборе, когда количество претендентов превышает число имеющихся вакансий, то процесс отбора строится таким образом, чтобы каждый из его этапов выполнял функцию сита, последовательно отсеивая кандидатов, которые по тем или иным критериям уступают другим участникам конкурса. При этом важно, чтобы к моменту, как кандидаты подойдут к наиболее сложным и требующим значительных затрат времени и денег процедурам отбора, в числе претендентов остались лишь те кандидаты, которые по всем формальным характеристикам полностью устраивают работодателя.

При проведении отбора важно так спланировать работу занятых этим работников компании, чтобы у них было достаточно времени, чтобы было достаточно времени для спокойной работы с каждым кандидатом без отвлечений на другие задачи, и внимательного ознакомления со всей предоставленной информацией о кандидате (резюме, рекомендации, документы, стандартная форма и др.). Для проведения отбора должно быть выделено специальное помещение, отвечающее необходимым требованиям: хорошая вентиляция и освещение, наличие необходимого количества столов, стульев, средств оргтехники и др.

Анализ работы

Анализ работы является центральным звеном комплексного подхода к отбору кадров. Анализ работы позволяет:

разработать должностные инструкции;

определить требования к должности;

установить критерии, используемые в процессе отбора на соответствующие вакансии.

Должностные инструкции определяют основное содержание работы, которая должна выполняться работником, занимающим данную должностную позицию: что собой представляет данная работа, какие виды деятельности и обязанности она включает в себя, ответственность и полномочия, место работника в формальной структуре организации, квалификационные требования к работнику.

Требования к должности указывают на то, какими качествами должен обладать человек, чтобы успешно выполнять данную работу: опыт, технические знания и навыки, физические характеристики, состояние здоровья и внешность, мотивация, интеллектуальные способности, формальные характеристики, личные и деловые качества, а также другие специальные требования, такие как, например, ненормированный рабочий день, возможность переезда в другой город или частые командировки. Очевидно, что найти идеального или абсолютно подходящего по всем характеристикам кандидата бывает довольно сложно или вообще невозможно. Поэтому требования к должности должны быть реалистичными и допускать определенную степень гибкости.

Требования к должности могут служить основой для подготовки плана интервью с кандидатом на вакантную должность. Отдельные вопросы интервью при этом должны быть увязаны с должностными инструкциями и требованиями к должности и направлены на то, чтобы объяснить, обладает ли кандидат качествами, необходимыми для успешной работы. Это дает ориентиры для выработки критериев, используемых при оценке кандидатов и при принятии решения о приеме на работу.

При приеме на работу новых работников знакомят с их рабочими обязанностями, описанными в должностных инструкциях. После ознакомления с должностными инструкциями работник расписывается в специальном журнале, находящимся в кадровой службе, подтверждая тем самым, что он ознакомлен с содержанием своей работы и готов следовать предъявляемым требованиям. Такая процедура позволяет избежать недоразумений и является правовой основой при разрешении трудовых споров.

Анализ работы - это необходимая предпосылка эффективного отбора кадров. Кроме того, он является основой для принятия решений по большинству кадровых вопросов (оценка рабочих результатов, разработка программ обучения, системы поощрений, развития и продвижения по службе и др.).

Критерии отбора

Для успешного отбора первостепенное значение имеет определение критериев, на основании которых будет приниматься решение о преимуществах тех или иных соискателей. На основании каких критериев оценивать кандидатов? Какой человек нужен компании: высококлассный специалист или хороший руководитель? Или то и другое вместе? Или это должен быть просто исполнительный и добросовестный человек без очень высоких требований к его профессиональной квалификации?

При установлении критериев отбора должны быть соблюдены следующие требования:

валидность;

полнота;

надежность;

необходимость и достаточность критериев.

Требование полноты критериев, используемых при отборе, означает, что они должны учитывать все ключевые характеристики, важные для успешной работы в данной должности. Неполнота критериев отбора может привести к тому, что будут отобраны кандидаты, не удовлетворяющие организацию по некоторым важным рабочим показателям. Например, если при отборе руководителя отдела опираться только на опыт и профессиональные знания кандидата, не учитывая его деловых качеств и умения работать с людьми, то есть опасность назначить на руководящую должность человека, который не сможет работать с подчиненными и добиваться от них необходимого уровня результативности и сотрудничества.

Отбор на основании установленных критериев должен обеспечивать точность и устойчивость результатов. Результаты, полученные в ходе отбора, не должны быть случайными.

Валидность критериев отбора означает, что критерии отбора должны соответствовать содержанию работы и требованиям к должности, на которую производится отбор. Низкая валидность критериев отбора может явиться источником ошибок. Например, если производить отбор на должность секретаря на основании внешних данных, то будет неудивительно, если в ряде случаев секретарши, отобранные на основании этого критерия, не будут справляться со своей работой. Привлекательная внешность сама по себе не гарантирует наличие способностей или навыков, необходимых для хорошего выполнения работы. Среди претендентов может попасться отличный работник с прекрасными внешними данными, но это скорее будет случайностью или везением, а не результатом целенаправленного поиска и отбора.

Поиск работников для замещения вакантных должностей может осуществляться как за счет внутренних ресурсов организации, так и за счет внешних источников. Внутренний отбор используется для заполнения вакансий за счет работников организации; внешний отбор (рекрутинг) - для заполнения вакансий привлекаются кандидаты со стороны. Соответственно, различаются методы, используемые при внешнем и внутреннем отборе.

Внутренний отбор имеет ряд преимуществ перед внешним:

При заполнении вакансий за счет людей, уже работающих в организации, мы имеем дело с работниками, которые хорошо знают организацию и тех, кто в ней работает, что повышает вероятность их успешной работы в новой должности за счет более легкой адаптации к условиям работы или к новой должности.

Такая политика повышает лояльность персонала и стимулирует их к большей отдаче в работе.

Внутренний отбор обходится значительно дешевле, требует меньших затрат, чем внешний, поскольку не предполагает расходов на такие статьи, как адаптация и обучение.

При внутреннем отборе наиболее часть используются такие подходы к выявлению подходящих кандидатов, как:

выявление наиболее подходящих кандидатов из числа работающих на основании формальных характеристик (образование, профессия, стаж работы, возраст и др.);

формирование кадрового резерва для выявления потенциальных кандидатов, соответствующих основным требованиям работы в вакантной должности. Организация обучения кадрового резерва, контроль рабочих показателей резервистов, их отношение к работе и к организации - это источники важной информации о перспективных кандидатах на руководящие посты;

привлечение работников организации к конкурсу на замещение вакантных должностей через информирование об имеющихся вакансиях и условиях участия в конкурсе.

Работа по поиску подходящих людей начинается на основе заранее сформулированных требований к кандидатам, основанных на уже существующих должностных инструкциях и требованиях к должности.

Процесс отбора, ориентированный на использование внешних источников рабочей силы, включает в себя ряд этапов, каждый из которых решает свои задачи и отличается специфическими процедурами, методами и приемами работы. При этом как внешний, так и внутренний отбор имеет своих недостатки и достоинства, представленные в табл. 6.

Необходимо отметить, что выбор внутреннего или внешнего источника набора кадров зависит от конкретной ситуации. В одной ситуации более эффективен внешний набор, в другой - внутренний.

Таблица 6 - Преимущества и недостатки внешнего и внутреннего отбора

Тип отбора	Преимущества	Недостатки
Внутренний	улучшает моральный дух у работников, получивших повышение повышает моральный дух у персонала, который видит для себя возможности повышения по службе дает возможность руководству лучше оценить способности внутренних претендентов требует меньших затрат, чем внешний	вызывает проблемы у тех работников, которых обошли с повышением может оголить отдельный участок работы, когда забирают человека из одного подразделения, чтобы заполнить вакансию на другом
Внешний	вносит "свежую кровь" и новые идеи в компанию дает возможность работодателю увидеть, как обстоят дела вне компании иногда это дешевле, чем обучать или переобучать уже имеющихся работников является формой рекламы для компании	у новых работников могут возникнуть трудности при адаптации к культуре, сложившейся в организации, и к стилю управления могут возникнуть психологические проблемы у кадровых работников из-за того, что вакансии, на которые они рассчитывали, занимаются "чужаками" вхождение в новую должность для работников, нанятых со стороны, может потребовать больше времени, чем для "своих" период вхождения работников в новую должность часто связан со снижением производительности их труда

Существуют различные методы оценки персонала. Основные из них представлены в табл. 7.

Таблица 7 - Методы оценки персонала

№ п/п	Название метода	Краткое описание метода
1	Биографический метод	Оценка по биографическим данным
2	Произвольные устные или письменные характеристики	Устное или письменное описание того, что представляет собой работник и как он себя проявляет (включая достижения и упущения)
3	Оценка по результатам	Устное или письменное описание конкретной работы, выполняемой работником
4	Метод групповой дискуссии	Постановка, обсуждение и решение проблемы в группе, в ходе которой оцениваются знания, личностные черты и другие качества работника
5	Метод эталона	Оценка относительно наилучшего работника, выбранного за эталон
6	Матричный метод	Сравнение фактических качеств работника с набором желательных качеств
7	Методы свободного и принудительного выбора оценочных характеристик по готовым формам	Сравнение фактических качеств, которыми обладает оцениваемый, с перечнем качеств, представленных в заранее разработанной форме
8	Метод суммируемых оценок	Определение степени проявления у работников тех или иных качеств путем проставления по определенной шкале экспертных оценок
9	Метод заданной группировки работников	Под заданную модель требований к работнику подбирается подходящий кандидат или под заданную ролевую структуру рабочей группы подбираются конкретные люди
10	Тестирование	Определение знаний, умения, способностей и других характеристик на основе специальных тестов
11	Ранжирование	Определение экспертным или другим путем ранга (места), оцениваемого среди других работников, и расположение всех оцениваемых по порядку убывания рангов
12	Метод попарных сравнений	Попарное сравнение оцениваемых между собой по определенным качествам и последующее математическое ранжирование по порядку убывания
13	Метод заданной балльной оценки	Начисление (снижение) определенного количества баллов за те или иные достижения (упущения)
14	Метод свободной балльной оценки	То же, при осуществлении не на нормативной основе, а в разовом порядке
15	Метод графического профиля	Вместо условных оценочных измерителей используется графическая форма оценок (профиль) ломаной линии, соединяющей количественные значения (точки) по различным качествам оцениваемого. Метод позволяет проводить наглядное сравнение оцениваемого с профилем «идеального» работника, а также сравнить между собой различных работников
16	Коэффициентный метод	Выделяются факторы оцени и определяются нормативные значения этих факторов для разных групп оцениваемых. Фактический результат соотносится с нормативным, в итоге получаются различные коэффициенты, дающие возможность проводить сопоставление и оценку работников
17	Метод критического инцидента	Оцениваются, как вел себя работник в критической ситуации (принятие ответственного решения, разрешение незнакомой проблемы, преодоление сложной ситуации и др.)
18	Метод свободного или индивидуального обсуждения	В свободной форме или по заранее составленной программе проводится обсуждение с оцениванием планов и практических результатов работы кандидата, сотрудника
19	Метод самооценок и самоотчетов	Письменная или устная самооценка пред коллективом. При благоприятном морально-психологическом климате в коллективе метод способствует принятию напряженных обязательств и повышению морально ответственности
20	Метод шкалирования	Значение показателя оценки по шкале устанавливается для каждого сотрудника
21	Метод упорядочивания рангов	Несколько оценок расставляют в ранжированный ряд относительно одного значения
22	Метод альтернативных характеристик	Отдельный работник характеризуется с точки зрения наличия или отсутствия того или иного качества

Те или иные методы эффективны при различных обстоятельствах, поэтому соответствующий метод должен быть выбран исходя из конкретной ситуации.

Собеседования и/или объективные тесты самые распространенные методы, используемые для окончательного выбора. Их точное соотношение должно быть выработано в соответствии с их возможностями обеспечить самую полезную информацию о претендентах.

3.3 Методики для сравнения путей совершенствования кадрового планирования

В настоящем пункте дипломной работы изложим методику сопоставления двух вариантов системы кадрового планирования - существующей на предприятии и спроектированной системы с комплексным подходом к кадровому планированию - методика сопоставления будет использовать инструментарий системного анализа.

Одной из главных задач системного анализа есть определение и детализация на составные элементы и путей их достижения, выявление существующих между ними взаимосвязей, обеспечение определенной логики решения возникшей проблемы. Решению этих проблем в значительной мере способствует применение метода структуризации, который позволяет рассмотреть их более подробно.

Метод структуризации основан на дезагрегировании исследуемой проблемы на составные элементы с последующей возможной численной оценкой их относительной важности. Такую процедуру называют построением дерева целей. Но при построении учитываются не только цели, но и средства их достижения (мероприятия и ресурсы), поэтому в общем случае такие деревья называют деревьями взаимосвязей. При этом под деревьями взаимосвязей следует понимать связный неориентирванный граф, вершины которого интерпретируются как элементы дерева, а ребра - как связи между ними.

Одна из главных задач построения деревьев взаимосвязей состоит в том, чтобы установить полный набор элементов на каждом уровне и определить взаимосвязи и соподчиненность между ними (качественный аспект). Другая задача - последующее определение коэффициента относительной важности (КОВ) элементов каждого уровня дерева взаимосвязей (количественный аспект). Общими правилами построения деревьев взаимосвязи являются следующие:

соподчиненность - элементы нижнего уровня подчиняются элементам более высокого уровня, вытекают из них, обеспечивают их реализацию;

сопоставимость - на каждом уровне дерева взаимосвязей рассматриваются элементы, сопоставимые по своему масштабу и значимости, полученные в результате детализации по одному принципу;

полнота - дерево взаимосвязей на каждом уровне включает все элементы;

определенность - формулировка целей и других элементов дерева взаимосвязей позволяет оценить степень их достижения в количественной или порядковой форме («больше-меньше», «лучше-хуже»);

возможность внесения корректировок в дереве взаимосвязей как при изменении самих целей, так при возможности их реализации.

При построении деревьев взаимосвязей необходимо определиться с принципом детализации. Существуют два основных принципа детализации: предметный и функциональный.

Предметный принцип, в соответствии с которым элементы дерева взаимосвязи разбиваются на элементы той же природы, только более дробные. Иначе говоря, при применении предметного принципа на разных уровнях дерева взаимосвязей представлены элементы одного и того же типа, но сформулированные с разной степенью детализации.

Функциональный принцип применяется для того, чтобы раскрыть содержание детализированного элемента с точки зрения определения направления действий по достижению целей данного элемента. При применении данного принципа в формулировках детализирующих элементов меняются содержание функций, направления действия.

Для построения дерева целей необходимо составить список подцелей, обеспечивающих достижения цели более высокого уровня. Для «Комсомольской дирекции по обслуживанию пассажиров» это дерево с выделенными подцелями выглядит следующим образом (рис. 14).

Рис.14. "Дерево целей " для различных вариантов повышения эффективности кадрового планирования

После построения дерева целей необходимо проранжировать определенные цели по степени их важности. Это необходимо сделать для того, чтобы отобрать наиболее важные цели, на достижение которых нам необходимо обратить наибольшее внимание и затратить на это достаточное количество ресурсов. Для получения наиболее объективной информации прибегнем к помощи экспертного анализа дерева целей. Мнение группы экспертов, имеющих достаточную компетенцию в данной проблеме, является более объективным по сравнению с мнением индивидов. Кроме того, преимущество групповой оценки заключается в возможности разностороннего анализа проблемы.

Наиболее распространенными в практике экспертных оценок являются анкетные методы и методы групповой оценки. Будем использовать анкетный метод экспертного оценивания. Анкетными методами можно оценить коэффициенты относительной важности (КОВ) одного уровня дерева, т.к. по существу нужно упорядочить элементы (цели, подцели) по важности с точки зрения обеспечения цели верхнего уровня.

Наиболее распространенными из анкетных методов являются ранжирование и нормирование. В своей работе мы будем использовать для получения экспертной оценки метод ранжирования, т.к. он является наиболее распространенным и легким в использовании.

Метод ранжирования состоит в том, что эксперту предлагается присвоит числовые ранги каждому из приведенных в анкете факторов. Ранг, равный единице, присваивается наиболее важному, по мнению эксперта, фактору. Ранг, равный двум, присваивается следующему по важности фактору и т.д.

В анкете экспертного опроса собираем оценки отдельных экспертов, после чего они обрабатываются и получается сводная оценка всей группы экспертов.

Для решения проблемы повышения эффективности кадрового планирования на предприятии «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров» разработаем следующую анкету экспертного опроса.

Анкета экспертного опроса

Уважаемые господа эксперты!

Для повышения эффективности кадрового планирования на предприятии «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров» принять решение об изменениях системы кадрового планирования на предприятии..

Просим Вас высказаться по поводу того, какие из ниже перечисленных задач имеют первоочередное значение для совершенствования кадрового планирования предприятия.

№	ФИО эксперта
1
2
3
4
Факторы, подлежащие экспертному оцениванию	Эксперты
	1	2	3	4
Использование нового - комплексного - подхода к кадровому планированию
Осуществить синтез существующей и спроектированной системы кадрового планирования
Использование существующей системы кадрового планирования

Благодарим за оказанное внимание.

В следующем пункте опишем результаты опросов экспертов, а также проведем оценку социально-экономической эффективности внедрения решения, которое может быть принято по результатам опроса экспертов.

3.4 Расчет социально-экономической эффективности альтернатив

Опишем результаты экспертного опроса и процесса принятия решений по результатам опроса.

Таблица 8 - Экспертные оценки (метод ранжирования)

Факторы	Эксперты
		1	2	3	4	Сумма
	1	2	1	2	1	6
	2	3	3	3	2	11
	3	2	2	2	3	9

Количество экспертов - 4; количество факторов - 3; максимальная оценка - 3.

Нетрудно найти, что сумма всех баллов, выставленных всеми экспертами . При этом максимальное количество баллов, которые могли бы быть выставлены, .

Рассчитаем важность каждого фактора (коэффициенты относительной важности) как удельный вес сумм оценок этого фактора в общей сумме экспертных оценок.

Таблица 9 - Расчет важности факторов

Факторы	Важность факторов
		Сумма по факторам	Важность фактора
	1	6	6 : 26 = 0,23
	2	11	11 : 26 = 0,42
	3	9	9 : 26 = 0,35

Из полученных данных видно, что наибольшее предпочтение эксперты отдали цели «Синтез существующей и спроектированной системы кадрового планирования» - 0,42.

Для выяснения степени согласованности экспертов вычисляется коэффициент конкордации, который в данном случае равен

.

Такое значение коэффициента конкордации говорит о довольно высокой степени согласованности экспертов.

Построив дерево целей, получаем поле сложных проблем, решение которых приведет нас к достижению поставленной главной цели - повышения эффективности системы кадрового планирования на предприятии. Каждая проблема нижнего уровня дерева целей, имеет значительное количество вариантов решения. Чтобы выбрать наиболее оптимальный вариант, используется метод построения дерева решений. При помощи дерева решений структурируется поле вариантов решения поставленных проблем. Причем эти варианты становятся все более конкретными по мере ветвления дерева вниз по уровням. Свойством дерева решений является то, что при его построении используется логика «ИЛИ», т.е. он состоит из альтернативных вариантов решения проблемы, из которых мы выбираем наиболее оптимальный. Для выявления наиболее оптимального решения используются методы количественной оценки альтернатив решения проблемы. Для этого мы используем нормированную шкалу оценки, т.к. она наиболее точно отражает степень дифференциации различных альтернатив.

В процессе построения дерева целей для «Комсомольской дирекции по обслуживанию пассажиров» выяснилось, что главная цель - повышение эффективности системы кадрового планирования - достигается шестью альтернативными способами. Для отыскания лучшего из них необходимо построить и количественно оценить дерево решений. Для получения количественных оценок дерева решений необходимо рассмотреть различные альтернативы с учетом следующих факторов: «Затраты на реализацию проекта» и «Экономический эффект» выбранной альтернативы.

Сначала приведем дерево решений, соответствующее построенному выше дереву целей.

Повышать эффективность системы кадрового планирования можно в трех вариантах. Воспользуемся опять построением "дерева решений" для структурирования возможных вариантов решения о производстве (рис.15). Для того, чтобы выбрать один, наиболее оптимальный вариант, необходимо оценить каждый из них.

Рис.15. "Дерево решений " для различных вариантов повышения эффективности использования сырья и материалов

Для количественной оценки дерева решений введем понятие семейства. Семейство охватывает какой-нибудь элемент и непосредственно с ним связанные элементы нижнего уровня.

В дереве решения можно выделить следующие 4 семейства:

Номер семейства	Коды вершин
1.	0, 1.1, 1.2, 1.3
2.	1.1, 2.1, 2.2
3.	1.2, 2.3, 2.4
4.	1.3, 2.5, 2.6

На следующем этапе экспертам предлагалась следующая анкета.

Таблица 10 - Опрос экспертов для выбора варианта совершенствования кадрового планирования

Факторы, подлежащие экспертному оцениванию	Эксперты
	1	2	3	4
2.1. Скорейший переход к новой системе
2.2. Переподготовка сотрудников отдела кадров, после которой - переход к новой системе
2.3. Замена основного состава отдела кадров, после чего осуществление синтеза существующей и проектируемой системы кадрового планирования
2.4. Переработка должностных инструкций сотрудников отдела кадров для осуществления синтеза существующей и проектируемой системы кадрового планирования
2.5. Использование существующей системы кадрового планирования с расширением штата отдела кадров
2.6. Использование существующей системы кадрового планирования без всяких изменений

В результате анкетирования эксперты дали следующие оценки (число экспертов - 4, число факторов - 6, максимальная оценка - 4 балла).

Таблица 11 - Результаты опроса экспертов для выбора варианта совершенствования кадрового планирования

	Оценки экспертов
Факторы (альтернативы или подцели)		1	2	3	4	Сумма
	2.1	2	2	2	2	8
	2.2	3	4	3	2	12
	2.3	1	1	2	1	5
	2.4	4	3	3	3	13
	2.5	0	1	1	1	3
	2.6	1	2	2	2	7

Тогда сумма всех баллов, выставленных всеми экспертами баллов. При этом максимальное количество баллов, которые могли бы быть выставлены, . Для выяснения степени согласованности экспертов вычисляется коэффициент конкордации, который в данном случае равен

.

Значение этого коэффициента не говорит о том, что эксперты не согласованы в своих оценках.

Рассчитаем коэффициенты относительной важности альтернатив (подцелей, факторов).

Таблица 12 - Расчет коэффициентов относительной важности альтернатив

Важность факторов
	Сумма по факторам	Важность фактора
2.1	8	8 : 48 = 0,17
2.2	12	12 : 48 = 0,25
2.3	5	5 : 48 = 0,1
2.4	13	13 : 48 = 0,17
2.5	3	3 : 48 = 0,08
2.6	7	7 : 48 = 0,15

После описания каждого семейства необходимо провести оценку эффективности ветвей. Для этого перемножаем оценки элементов дерева, относящихся к каждому семейству:

Таблица 13 - Расчет коэффициентов относительной важности альтернатив

	КОВ целей (решений)	КОВ подцелей (альтернатив)	Для ранжирования (произведение)
Ветвь 1 (0 - 2.1)	0,42	0,17	0,0714 = 0,42 · 0,17
Ветвь 2 (0 - 2.2)	0,42	0,25	0,105 = 0,42 · 0,25
Ветвь 3 (0 - 2.3)	0,35	0,1	0,035 = 0,35 · 0,1
Ветвь 4 (0 - 2.4)	0,35	0,25	0,0875 = 0,35 · 0,25
Ветвь 5 (0 - 2.5)	0,23	0,08	0,0184 = 0,23 · 0,08
Ветвь 6 (0 - 2.6)	0,23	0,15	0,0345 = 0,23 · 0,17

Эти результаты дают непосредственную ранжировку по степени важности альтернатив достижения главной цели предприятия. Наибольшая величина произведения - 0,0875 - находим у элемента 2.4, т.е. у альтернативы «Переработка должностных инструкций сотрудников отдела кадров для осуществления синтеза существующей и проектируемой системы кадрового планирования». Значит, основная рекомендация по совершенствованию существующей системы кадрового планирования - частичное внедрение проектируемого комплексного подхода, а именно редакция должностных инструкций сотрудников отдела кадров предприятия с той целью, чтобы кадровая служба решала круг задач, предусмотренный комплексным подходом к кадровому планированию, описанного в пункте 3.2.

Опишем источники социально-экономической эффективности проектируемой системы кадрового планирования. В результате внедрения системы кадрового планирования предприятия будет получен определенный социально-экономический эффект.

В следующей таблице представлена характеристика основных социально-экономических результатов, которые будут получены после внедрения системы кадрового планирования на предприятии ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров».

Как видим, улучшение социальных показателей проявляется в повышении удовлетворенности работников материальным вознаграждением, условиями труда, условиями самовыражения, социально-психологическим климатом в коллективе. Основным экономическим эффектом является рост производительности труда, снижение текучести кадров.

Таблица 14 - Характеристика социально-экономических результатов внедрения системы управления карьерой персонала организации

Область формирования	Социальный результат	Показатели социальной эффективности	Экономический результат
1. Развитие персонала	Повышение содержательности труда	Увеличение удельного веса работников, владеющих смежными профессиями	Рост производительности труда
	Обеспечение согласованности целей работников и администрации предприятия	Снижение уровня текучести
2. Мотивация поведения персонала	Обеспечение связи между результативностью труда и вознаграждением	Повышение удельного веса работников, выражающих удовлетворение системой вознаграждения	Рост производительности труда
	Обеспечение возможностей личного развития работников	Повышение удельного веса работников, выражающих удовлетворение трудом
	Формирование чувства причастности	Повышение удельного веса работников, выражающих удовлетворение условиями для самовыражения
3. Социальное развитие	Повышение разнообразия удовлетворенных потребностей персонала	Повышение удельного веса работников, выражающих удовлетворение социально-психологическим климатом	Рост производительности труда
	Формирование благоприятного социально-психологического климата
	Обеспечение механизма обратной связи с потребителями и обществом
	Улучшение условий домашнего быта

• Социальная эффективность проектов проявляется в возможности достижения позитивных, а также избежания отрицательных с социальной точки зрения изменений в организации.
• Экономическая и социальная эффективность имеют принципиальную взаимосвязь: с одной стороны, социальную эффективность в виде стимулов для персонала можно обеспечить только тогда, когда существование организации является надежным, и она получает прибыль, позволяющую предоставить эти стимулы; с другой стороны, экономической эффективности можно добиться только в том случае, если сотрудники предоставят в распоряжение организации свою рабочую силу, что они обычно бывают готовы сделать только при наличии определенного уровня социальной эффективности.

Итак, в настоящей главе разрабатывался проект совершенствования системы кадрового планирования на предприятии ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров».

В результате анализа существующей на предприятии системы кадрового планирования сделали вывод, что кадровое планирование на предприятии планомерно решает задачи, возложенные на этот процесс. Однако, предприятие ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров» сталкивается с некоторыми трудностями с обеспеченностью трудовыми ресурсами. В основном, это финансовые проблемы: не всегда организация может оплатить курсы, командировочные или занятия на семинарах. Чаще всего это зависит не столько от данного предприятия, сколько от внешних факторов, влияющих на прибыль и затраты.

Проектируемые в настоящей главе предложения по совершенствованию системы кадрового планирования на предприятии основаны на комплексном подходе к кадровому планированию, т.е. включать в себя такие элементы, как анализ работы, нормирование труда и оценка исполнения, разработка система стимулирования персонала, разработка организационной культуры предприятия, адаптация вновь нанятых сотрудников, обучение и развитие персонала (повышение квалификации). При этом процесс кадрового планирования традиционно включает в себя прогноз качественной и количественной потребности в персонале, наем (отбор, подбор) персонала, контроль эффективности использования трудовых ресурсов.

Другими словами, комплексный подход к кадровому планированию предполагает интегрирование кадрового планирования в систему управления персоналом организации, которая, в свою очередь, связана со стратегическими и тактическими целями деятельности предприятия.

Также в третьей главе методами системного анализа выработан путь внедрения разрабатываемого проекта кадрового планирования - не упраздняя существующей системы кадрового планирования, ввести в круг обязанностей отдела кадров предприятия задачи, предполагаемые комплексным подходом к процессу кадрового планирования на предприятии.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Настоящая дипломная работа посвящена совершенствованию системы кадрового планирования на предприятии ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров».

В ходе работы были рассмотрены теоретические основы кадрового планирования.

Под планированием персонала исследователи понимают следующее:

- система подбора квалифицированных кадров, при использовании двух видов источников - внутренних (имеющиеся в организации служащие) и внешних (найденные или привлеченные из внешней среды), имеющего своей целью обеспечить потребности организации в необходимом количестве специалистов в конкретные временные рамки;

- направленная деятельность организации по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамичного развития персонала, расчету его профессионально - квалификационной структуры, определению общей и дополнительной потребности, контролю за его использованием;

- "перевод" имеющихся целей и планов организации в конкретные потребности в квалифицированных служащих, т.е. вывести неизвестную величину необходимых работников из наличного уравнения планов организации; и определить время, в которое они будут затребованы.

Сопоставив мнения разных исследователей, можно сделать вывод, что основной частью процесса кадрового планирования является отбор (подбор) персонала, отвечающего стратегическим и тактическим целям предприятия.

Предметом кадрового планирования является выявление и разработка планов удовлетворения потребностей предприятия в трудовых ресурсов. Базой кадрового планирования являются анализ потребностей в персонале и изучение информации о производительности работающих и издержках на их содержание.

Стадии кадрового планирования: определение качественной и количественной потребности в персонале, отбор (подбор) персонала и контроль за использованием трудовых ресурсов.

Кадровое планирование включает в себя:

прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале (по отдельным его категориям)

изучение рынка труда (рынка квалифицированной рабочей силы) и программы мероприятий по его «освоению»

анализ системы рабочих мест организации

разработка программ и мероприятий по развитию персонала (подготовка, переподготовка и повышение квалификации).

Кадровое планирование является элементом системы управления персоналом организации; в свою очередь персонал организации - та сила, которая обеспечивает достижение организацией стратегических и тактических целей своей деятельности.

Объектом исследования в дипломной работе выступает предприятие ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров»; предметом исследования - процесс кадрового планирования на предприятии.

Так, проведенный в работе анализ существующей системы планирования трудового потенциала (кадрового планирования) показал, что в процессе кадрового планирования на предприятии присутствуют все стадии, описанные в теоретической главе настоящей дипломной работы, а именно:

прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале (по отдельным его категориям)

изучение рынка труда (рынка квалифицированной рабочей силы) и программы мероприятий по его «освоению»

анализ системы рабочих мест организации

разработка программ и мероприятий по развитию персонала (подготовка, переподготовка и повышение квалификации).

Это, по крайней мере, означает, что на предприятии планомерно решаются задачи, возложенные на процесс кадрового планирования.

Однако, предприятие ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров» сталкивается с некоторыми трудностями, связанными с обеспеченностью трудовыми ресурсами.

В основном, это финансовые проблемы: не всегда организация может оплатить курсы, командировочные или занятия на семинарах. Чаще всего это зависит не столько от данного предприятия, сколько от внешних факторов, влияющих на прибыль и затраты.

Кроме того, на предприятии не решены многие вопросы, связанные с социальными гарантиями сотрудникам, карьерным ростом и т.п.

Большой проблемой для предприятия является текучесть кадров. Категория рабочих, по которой наблюдается особенно большая текучесть - слесари по ремонту подвижного состава и электросварщики. Причина увольнения сотрудников с этих должностей - низкая заработная плата и тяжелые условия труда. Например, в таком подразделении предприятия ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров» как станция «Совгавань-сортировочная», рабочие указанных профессий переходят работать в Ванинский морской порт ввиду более высокой зарплаты.

Также предприятие ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров» испытывает дефицит таких сотрудников, как проводники пассажирских вагонов - до сих пор не решена проблема тяжелых условий труда этой категории сотрудников, не введены ощутимые прибавки к заработной плате за потурный график работы (16 дней работы, 16 - отдых). Как правило, проводники пассажирских поездов, увольняясь, поступают на работу на авиастроительный завод им. Гагарина ввиду более высокой заработной платой и лучшими социальными гарантиями.

Значит, процесс кадрового планирования на предприятии должен быть скорректирован: дополнен и усовершенствован в плане комплексного решения проблем персонала организации.

В качестве проекта совершенствования существующей системы кадрового планирования на предприятии - этому посвящена третья глава дипломной работы - предложен комплексный подход к кадровому планированию.

Комплексный подход предполагает, что усовершенствованный процесс кадрового планирования помимо традиционных элементов - прогноз качественной и количественной потребности в персонале, наем (отбор, подбор) персонала, контроль эффективности использования трудовых ресурсов - будет включать в себя такие элементы, как анализ работы, нормирование труда и оценка исполнения, разработка система стимулирования персонала, разработка организационной культуры предприятия, адаптация вновь нанятых сотрудников, обучение и развитие персонала (повышение квалификации). Другими словами, комплексный подход к кадровому планированию предполагает интегрирование кадрового планирования в систему управления персоналом организации, которая, в свою очередь, связана со стратегическими и тактическими целями деятельности предприятия.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды: Учебное пособие. - М.: Финансы и статистика, 2003.

Автономов В.С. Введение в экономику. 10, 11 классы. - М.: «Вита-Пресс», 2003.

Бовыкин В.И. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления. - М.: Экономика, 1997.

Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: «Триада, ЛТД», 1997.

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - М.: Высшая школа, 1994.

Галькович Р.С., Набоков В.И. Основы менеджмента. - М.: ИНФРА - М, 1998.

Генкин Б.М. Эффективность труда и качества жизни: Учебное пособие. - СПб: СПб ГИЭА, 1997.

Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 1995.

Дудяшова В.П. Мотивация труда в менеджменте: Учебное пособие. - Кострома: издательство КГТУ, 1996.

Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. - СПб. Проспект, 2002.

Ладанов И.Д. Практический менеджмент. Часть. 2.: Управление персоналом / под ред. Сергеюка П.И. - М.: «Ника», 2002.

Максимов П.Ю. Труд в контексте социализации человека // Человек и труд, 2003, № 6.