а) Что из себя представляет сегодняшняя организационная культура?

б) Какой должна быть организационная культура, чтобы она поддерживала выработанную руководством стратегию организационного развития?

Культуру, сложившуюся в организации, можно изучать разными способами, среди которых можно выделить следующие: интервью; косвенные методы; анкетирование; изучение устного фольклора; изучение документов; изучение сложившихся в организации правил, традиций, церемоний и ритуалов; изучение сложившейся практики управления.

Интервью. Один из способов, которым можно начать изучение культуры, - опросить работников организации. Можно начать с вопроса: «Можете ли вы описать культуру, которая сложилась в вашей организации?» Для более детального знакомства с культурой организации важно также получить ответы на следующие вопросы:

1) Ключевые стратегические ценности: Какие представления лежат в основе сложившейся в организации практики управления? Что самое важное в этом деле? Как это проявляется в работе компании?

2) Организационные символы: Существуют ли какие-то специальные понятия, термины, слова, которые понятны только для членов вашей организации?

3) «Герои» организации: Люди какого типа имеют наибольшие шансы сделать быструю карьеру в вашей организации? Что отличает людей, добившихся наибольшего успеха в вашей организации?

4) Правила и традиции: Каких правил и традиций придерживаются члены организации в работе и при проведении досуга? Какие события отмечаются в вашей организации?

5) Организационные ценности: Что люди приветствуют? Что вызывает всеобщее осуждение или неодобрение? Какие изменения в организации работы, в отношении к делу работники хотели бы видеть?

Косвенные методы. Очень богатую информацию можно получить, попросив работников организации охарактеризовать особенности сложившейся оргкультуры не прямо, а косвенно, предложив им подобрать несколько пословиц или поговорок, которые лучше всего характеризуют важнейшие векторы отношений, в которых проявляются преобладающие ценности, установки и приоритеты. Как показывает наш опыт, использование косвенных методов позволяет работникам организации лучше понять сложившуюся организационную культуру и то, как она влияет на работу и рабочие результаты персонала.

Анкетный опрос. При изучении организационной культуры конкретной компании важно обеспечить достоверность получаемой информации. Этому способствует использование целого комплекса методов, где анкетирование работников организации может играть важнейшую роль.

Изучение устного фольклора. В любой организации есть свой фольклор, который нигде не записан и передается из уст в уста. Именно в нем находят отражение основные черты сложившейся организационной культуры. Ценности, установки, которые оказывают решающее влияние на поведение работников организации, не передаются путем письменных инструкций, приказов или распоряжений. Преимущественно они передаются и проявляются в неформальном общении. В качестве героев историй выступают те из членов организации (работающие сейчас или работавшие раньше), образцы поведения которых лучше всего пропагандируют ценности и приоритеты сложившейся организационной культуры.

Истории про «героев» организации выполняют ряд функций, связанных с пропагандой желательных ценностей: показывают достижимость (возможность) успеха, дают образцы для подражания (ролевые модели), устанавливают стандарты работы, мотивируют исполнителей. При этом не следует забывать, что в фольклоре организации могут храниться и передаваться истории не только про «героев», добившихся каких-то выдающихся успехов, но и про «антигероев» - людей, которые особенно ловко обманывают руководство, обходя правила и нормы поведения, установленные для членов организации.

Организационную культуру, сложившуюся в организации, часто характеризует использование профессионального сленга, словечки и выражения, употребляемые большей частью коллектива. К примеру, для неспециалиста, пришедшего в компанию, занимающуюся разработкой программных продуктов, язык, на котором разговаривают между собой программисты, может показаться малопонятным, почти иностранным. Допустимость или недопустимость использования ненормативной лексики в неформальном общении также является одной из характеристик данной организационной культуры.

Анализ документов. Культура организации находит свое отражение и в документах (планах, программах, приказах, распоряжениях, положениях). Хотя живая культура больше отражается в представлениях и ценностях работников и руководителей, чем в документах, игнорировать этот источник информации не следует. Анализ информации, содержащейся в документации, может помочь выявить основные представления руководства - причем реальные, а не декларируемые - относительно процесса управления.

Насколько забюрократизированной является организация? Есть ли расхождение между словом и делом - между заявляемыми принципами ведения бизнеса и реальной управленческой практикой? Какие ценности отражены в документах? Отношение к людям? Насколько осознанной и целенаправленной является работа по формированию или поддержанию организационной культуры? Ответы на эти и другие вопросы помогут сделать первый шаг на пути создания такой организационной культуры, которая будет способствовать достижению стратегических целей организации.

Изучение сложившихся в организации правил и традиций. Жизнь любой организации подчиняется некоторой системе формальных и неформальных правил. Примером установленных формальных правил являются правила внутреннего трудового распорядка. Неформальные правила касаются сферы общения с коллегами, отношений подчиненный - руководитель, одежды, профессионального жаргона и т.п. Во многих организациях работники жестко следуют неписаным правилам в отношении поддержания определенного уровня производительности. Те, кто «высовывается», устанавливает рекорды производительности, подвергаются обычно определенным санкциям со стороны коллектива. Нормы и ценности, культивируемые руководством, могут передаваться и закрепляться через определенные церемонии, процедуры, ритуалы.

Изучение действующих в организации традиций, формальных и неформальных правил должно быть направлено в первую очередь на определение того, какое влияние они оказывают на рабочее поведение персонала и в какой мере они поддерживают выработанную руководством стратегию организационного развития. Руководство организации получит огромный выигрыш в том случае, если откажется от созерцательного отношения к сложившимся в организации традициям («что выросло, то выросло») и начнет активно выстраивать, формировать, выращивать новую систему правил и традиций, отвечающую целям развития организации.

Изучение сложившейся практики управления. Сложившаяся в организации практика управления также является важным источником информации о преобладающей организационной культуре. Насколько в компании преобладает авторитарное управление, как принимаются решения (узким кругом лиц или допускается более широкое участие работников в подготовке важнейших решений), преобладающие системы контроля, степень осведомленности работников о положении дел в организации - все это важнейшие черты управленческой практики, влияющие на основные составляющие организационной культуры.

Третья задача - оценка имеющегося разрыва, то есть степени соответствия сложившейся организационной культуры стратегии развития организации (бизнеса), выработанной руководством.

Далеко не всегда сложившаяся организационная культура способствует эффективной работе персонала. Причина может состоять в том, что организационную культуру характеризует невысокий уровень доверия между работниками и руководством, в отсутствии у работников стремления брать на себя ответственность, проявлять инициативу, придерживаясь пассивной, выжидательной позиции.

Организационная культура может быть сформирована, и существуют методы ее поддержания и укрепления. По сути дела, следует говорить о том, какой должна быть философия и практика управления и на что следует обратить внимание руководству для поддержания желательной организационной культуры, то есть такой организационной культуры, которая будет поддерживать выработанную стратегию развития компании. Здесь можно выделить целый ряд методов.

Поведение руководителя. Безусловно, руководителю следует начать с себя. Давно доказано, что люди лучше всего усваивают новые для себя образцы поведения через подражание. Руководитель должен стать примером, ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных.

Заявления, призывы, декларации руководства. Нельзя забывать, что для закрепления желательных трудовых ценностей и образцов поведения большое значение имеет обращение не только к разуму, но и к эмоциям, к лучшим чувствам работников: «Мы должны стать первыми!», «Высочайшее качество - это залог нашей победы над конкурентами!», «В нашей организации работают лучшие специалисты!», «Этот год станет переломным для нашей компании».

Реакция руководства на поведение работников в критических ситуациях. Культивируемое в организации отношение к людям, к их ошибкам особенно ярко проявляется в критических ситуациях. Это хорошо иллюстрируется на примере работника, ошибка которого обошлась компании в миллионы долларов. Будучи приглашенным к руководству, он заранее написал заявление об увольнении. Каково же было его изумление, когда ему было предложено новое ответственное направление работы. «Ваше обучение обошлось нам слишком дорого, чтобы мы разбрасывались такими работниками» - услышал он от президента компании.

Обучение персонала. Обучение и повышение квалификации персонала призвано не только передавать работникам необходимые знания и развивать у них профессиональные навыки. Обучение является важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, к организации и разъяснения того, какое поведение организация ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться.

Система стимулирования. Принципы построения системы стимулирования и ее основная направленность должны поддерживать именно то поведение, именно то отношение к делу, те нормы поведения и рабочие результаты, в которых находит наиболее полное выражение содержание и основная направленность культивируемой и поддерживаемой руководством оргкультуры. Непоследовательность и расхождение слова и дела здесь недопустимы, поскольку даже однократное нарушение установленных принципов стимулирования сразу вызовет резкое падение доверия к политике, проводимой руководством.

Критерии отбора в организацию. Каких работников мы хотим видеть в организации: профессионалов, обладающих необходимыми знаниями и опытом, или же для нас не меньшее значение имеет способность нового работника принять ценности и нормы поведения, уже сложившиеся в организации и составляющие ядро ее организационной культуры?

Поддержание организационной культуры в процессе реализации основных управленческих функций. Значительное влияние на организационную культуру оказывает то, какое поведение персонала поддерживается, а какое угнетается при сложившейся практике управления. Насколько приветствуются руководством проявления самостоятельности и инициативы со стороны подчиненных.

Организационные традиции и порядки. Известно, что организационная культура закрепляется и транслируется в традициях и порядках, действующих в организации. При этом на организационной культуру могут повлиять даже разовые отступления от установленного (или декларируемого) порядка. К примеру, если вдруг по каким-то причинам руководство один, другой раз не смогло провести ежемесячное подведение итогов работы с поздравлением и награждением лучших работников, то это не только нарушает установленные правила, но и показывает неготовность руководства разделять декларируемые ценности, что, естественно, снижает энтузиазм и желание персонала «выкладываться» на работе.

Широкое внедрение корпоративной символики. Опыт лучших организаций показывает, что широкое внедрение корпоративной символики (в упаковке готовой продукции, в рекламных материалах, в оформлении предприятия, транспортных средств, рабочей одежде, сувенирной продукции) положительно отражается на отношении персонала к компании, повышает приверженность работников своей организации и чувство гордости за свою организацию.

Понимание роли и значения организационной культуры для успеха в реализации не только краткосрочных, но и долгосрочных стратегических целей и умение «выстраивать», выращивать, формировать желательную организационную культуру является важнейшим условием успешных организационных изменений.

Российские компании только тогда смогут реально конкурировать с западными компаниями, когда смогут сравняться с ними не только по технической оснащенности, но и по искусству управления социальной структурой, составляющей ядро организации.

2.6 Стимулирующий эффект организационной культуры

Влияние организационной культуры и групповых ценностей является одним из важных факторов мотивации (или демотивации) работников. Эффективному менеджеру по персоналу следует учитывать потребность человека в признании коллективом и целенаправленно усиливать мотивацию сотрудников за счет воздействия группы.

Организационная культура влияет на мотивацию сотрудников, побуждает людей к совершению определенных действий, поддержанию существующих норм. Мы мотивированны, когда получаем признание людей, входящих в нашу референтную группу, т.е. тех, чье мнение для нас значимо. Поэтому мотивация сотрудника в организации подразумевает воздействие на него коллектива и групповых норм.

Если не придавать этому особого значения, то можно столкнуться с появлением неформальных течений и лидерства, при этом воздействие группы на человека становится стихийным, выходит из-под контроля руководителя, в то же время оно может оказывать довольно сильное влияние на мотивацию и модели поведения сотрудника. Противоположный вариант - когда в компании уделяется достаточно внимания воздействию коллектива на каждого служащего - значительно более удачен: он позволяет добиться предсказуемости событий и мотивированности персонала.

Влияние устоявшихся норм коллектива на его участников.

Безусловно, у разных людей различная степень зависимости от групповых норм, а также потребность в принадлежности к команде. Однако существуют закономерности, которые стоит учитывать:

1. Чем больше тяготение к внешней оценке и необходимость в поддержке окружающих, тем сильнее человек зависим от группы, нуждается в принадлежности к ней и одобрении. Важно определить его референтные группы (их может быть несколько) и сферы их влияния. Например, для сотрудника мнение коллег относительно его человеческих качеств бывает более важным, чем взгляд руководителя, и наоборот - в случае оценки его профессиональных качеств. Референтная группа и степень ее влияния на человека может меняться с течением времени, а также под воздействием грамотного менеджмента.

2. Чем чаще используется вид влияния «закон - так принято» (и при этом приводит к успеху), тем большее влияние на сотрудника оказывают групповые нормы и ценности. Кроме того, еще при приеме на работу человеку необходимо объяснить, что принято в компании, что не приветствуется и почему. Существует важная закономерность: только на некоторых людей подход «так принято» действует сам по себе. Для абсолютного большинства он становится понятным, если начать с обозначения общей для сотрудника и организации ценности и вывести из нее норму.

3. Если при подборе работника выяснилось, что его ценности почти полностью совпадают с существующими в группе (с корпоративной культурой компании или субкультурой подразделения), его включение в командное взаимодействие и влияние на него групповых ценностей будет эффективнее.

4. Если в карте мотиваторов сотрудника присутствуют такие, как «атмосфера», «коллектив», «команда», и им подобные, это означает довольно высокую степень влияния, которое можно оказывать на сотрудника с помощью групповых ценностей, норм, а также оценок.

При каких условиях усиливается воздействие группы на ее членов?

В организации есть возможность целенаправленно усиливать мотивацию сотрудников за счет воздействия группы. Известен такой факт: любая оценка, будь она положительной или отрицательной, в ситуации публичности воспринимается гораздо серьезнее и сильнее. Поэтому во многих компаниях эффективно используются награждение отдельных сотрудников на общих собраниях, поощрение работника в присутствии коллег, а также соревнования, в которых участвуют все сослуживцы. Руководителю очень важно правильно понимать силу подобного воздействия.

Публичная негативная оценка, или порицание также является мощнейшим оружием, однако она опасна тем, что можно навсегда демотивировать человека, а в отдельных случаях - даже создать у него значительные комплексы. Важно понимать, что публичная критика воспринимается очень болезненно, порождая ответную агрессию или уход в себя, депрессию и стресс. Если цель - исправить ситуацию, а не добиться увольнения человека с работы, то лучше избегать подобных порицаний в присутствии коллектива.

Если воздействие на человека происходит при активном вовлечении участников группы в этот процесс, то это многократно усиливает эффект. Стоит воспользоваться этим способом, чтобы дать сотруднику позитивную мотивацию, выразить ему доверие, поощрить и т.д.

3. Практическое задание

1) Фирма: Торгово-промышленная компания «Эковита» (г. Красноярск).

2) Отрасль: Пищевая промышленность: производство и продажа бутилированной байкальской питьевой воды.

3) Организационно-правовая форма: Общество с ограниченной ответственностью (ООО).

4) Этапы жизненного цикла (по И. Адизесу): компания «Эковита» организована в июле 2005 года. За этот период компания прошла 1 этап (выхаживание) - этап создания организации. В настоящее время организация находится на 2 этапе (младенчество). В компании союз единомышленников, которые самоотверженно воплощают задуманную идею в жизнь.

5) Тип производства: серийный

6) Размер организации: 35 человек.

Тип организационной структуры - бюрократический (линейно-функциональный вид).

Достоинства: рациональность, ответственность, четко определенная иерархия, система обязанностей и прав. Позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении сложных проектов, массовом и крупносерийном производстве.

Недостатки: вопросы стратегии и тактики развития организации решаются лишь на высшем уровне, а все остальные уровни исполняют решения «спускаемые сверху», поэтому теряется общий управленческий интеллект, который рассматривается сегодня как важнейший фактор эффективного управления.

8) Миссия организации: Компания «Эковита» создана для обеспечения рынка экологически безупречной продукцией, предназначенной для здорового питания: природной питьевой водой наилучшего качества, водой не только безопасной, но и полезной для здоровья; водой премиум-класса под общей торговой маркой «Аква Вита»; водой, в которой бережно сохранены все уникальные свойства, подаренные самой природой.

Построение устойчивых долговременных партнерских отношений с клиентами является важнейшим принципом работы. Поэтому забота о потребителях - кредо компании. Качественная работа предполагает не только производство и реализацию высококачественного товара, но и постоянное совершенствование сервиса и культуры обслуживания.

Философия компании заключает в себя этические цели, принципы, лежащие в основе мышления и деятельности руководства компании. Менеджмент компании «Эковита» руководствуется в своей деятельности следующими основными принципами:

- Каждый человек имеет право на выбор.

- Каждый человек имеет право на то, чтобы жить достойно, в том числе потреблять качественные продукты, пить экологически безопасную, полезную для здоровья воду.

- Каждый человек заслуживает уважения.

- Каждый клиент имеет право на самое лучшее обслуживание. Наш девиз: «Внимание к каждому».

- Мы предлагаем нашим клиентам только высококачественную экологически чистую, полезную для здоровья продукцию.

- Предлагаемый нами ассортимент разнообразен и способен удовлетворить различные потребности клиентов.

- Мы заботимся о постоянном контакте с нашими клиентами для того, чтобы выявлять их запросы и, по возможности, лучше удовлетворять их.

- Мы предлагаем новые формы сотрудничества с клиентами, при которых покупатель становится участником системы продвижения товара и получает либо добавочные скидки, либо дополнительный источник дохода.

- Мы предлагаем нашим клиентам, участвующим в клубной системе «Любителей чистой и полезной питьевой воды» новые потребительские стандарты, новое качество жизни.

Миссия компании состоит и в воспитании у человека зрелого, правильного отношения к своему здоровью и здоровью своих близких.

9) Цель компании - обеспечение потребителей полноценной экологически безупречной высококачественной продукцией, предназначенной для здорового питания, в том числе природной минеральной питьевой водой наилучшего качества, способствующей восстановлению и сохранению здоровья, повышению качества жизни, активному долголетию.

Торговая марка «Аква Вита» - настоящая живая вода Байкала, источник здоровья и активного долголетия. Сегодня эта вода дарит здоровье Вам и Вашим близким. Пейте на здоровье! Живите долго! Живите интересно!

Заключение

Все изложенное выше призвано показать значимость темы организационной культуры для развития организаций и личностей. Естественно, что организационная культура не приносит доход и прибыль сама по себе. Поэтому важно установить связь между деятельностью по формированию, диагностике и изменениям - развитию организационной культуры и другими, более традиционными областями внимания менеджеров и организаций.

Организационная культура - это система общественно-прогрессивных формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения персонала данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и с организацией, перспектив развития.

Организационная культура в организации может формироваться следующими путями: долговременной практической деятельностью; деятельностью руководителя или собственника (своя организационная культура); искусственным формированием организационной культуры специалистами консультационных фирм; естественным отбором наилучших норм, правил и стандартов, привнесенных руководителем и коллективом.

Особенности организационной культуры находят отражение в символике, зависящей от приоритета в организационной культуре власти, роли, поступков или личности.

На организационную культуру человека оказывают влияние привычки и склонности, потребности и интересы, политические взгляды, профессиональные интересы, моральные ценности, темперамент. К элементам составляющих организационной культуры относятся следующие качества личности: позитивная реакция на лиц, имеющих власть, желание конкурировать, умение убеждать, стремление играть роль неформального лидера, терпимость к рутинной административной работе.

Список используемой литературы

1. Аверьянов Л.Я. Организационная культура управления современных предпринимательских структур. - М., 2005.

2. Айдинян Р., Шипунова Т. Проблемы определения целей и миссии организации./Персонал Микс. - 2001, №1.

3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М.: Гардарики, 1999.

4. Занковский А.Н. Организационная психология. - М., 2003.

5. Иванова С.А. Стимулирующий эффект корпоративной культуры./Справочник кадровика. - 2006, №2.

6. Казанцев А.К., Подлесных В.И., Серова Л.С. Практический менеджмент. - М., 2000.

7. Магура М. Организационная культура как средство успешной реализации организационных изменений./Управление персоналом. - 2002, № 1.

8. Питер Ф. Задачи менеджмента в XXI веке. М.: Издательский дом «Вильямс», 2000.

9. Ребрин Ю.И. Основы экономики и управления производством. Конспект лекций. - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2000.

10. Смолкин А. М. Менеджмент: основы организации. - М., 2000.

11. Спивак В.А. Корпоративная культура. - СПб.: Питер, 2001.

12. Управление организацией: Энциклопедический словарь. - М.: ИНФРА-М, 2001.

13. Шейн Э. Организационная культура и лидерство. С-Пб. - Питер, 2002.