2.6. Подсчет трудового стажа: общего, непрерывного, стажа в системе Организации, в финансово-банковской системе.

Подготовка проекта приказов о выплате вознаграждения за выслугу лет и вознаграждения по итогам работы.

2.7. Подготовка необходимых материалов и документов по работе отдела для руководства Организации.

2.8. Вопросы, касающиеся участия сотрудников Организации в спортивных мероприятиях, в конкурсах по Организации.

2.9. Осуществление контроля за соблюдением трудовой дисциплины сотрудниками Организации.

2.10. Организация и проведение аттестаций, подготовка документов на аттестации и участие в работе аттестационной комиссии.

2.11. Предоставление достоверной информации и сведений, необходимых в работе Организации.

2.12. Выполняет разовые поручения руководства отдела.

2.13. В период временного отсутствия заместителя начальника отдела по работе с персоналом ________________________________ Ф. И. О. выполняет его должностные обязанности.

3. Права

Инспектор отдела по работе с персоналом имеет право:

3.1. Получать от структурных подразделений Организации и филиалов информацию по вопросам работы с персоналом.

3.2. Выносить руководству отдела предложения об улучшении кадровой работы в Организации.

3.3. Давать разъяснения по вопросам функциональной деятельности, входящим в его компетенцию.

4. Ответственность

Инспектор несет ответственность за:

4.1. Качественное и своевременное выполнение работ, предусмотренных настоящей инструкцией.

4.2. Соблюдение правил внутреннего трудового распорядка.

Подписи

Таким образом, структурно описав место отдела кадров в организационной структуре предприятия, перейдем к проектированию отдельных элементов стратегии управления персоналом организации.

Приведем предложения по совершенствованию подбора кадров.

Цель совершенствования процесса отбора персонала - обеспечить наиболее точное и всестороннее соответствие кандидата вакантной должности.

Стратегическая цель организации - за счет наиболее эффективного набора сотрудников, действительно необходимых организации, обеспечить высокий уровень выполнения заданий, то есть рост производительности труда.

Должностная инструкция, являющаяся основным нормативным документом, определяющим требования к должности на предприятии ООО "Балтимор-Амур", содержит описание основных функций, которые должен выполнять работник, занимающий данную должность, а также общие квалификационные требования к сотруднику. Определить, насколько данный кандидат способен выполнить эти функции довольно не сложно, особенно для сотрудника отдела кадров или директора (учредителя) предприятия, которые на знакомы со спецификой работы на конкретном рабочем месте.

Для упрощения процесса набора кандидатов предлагается регламентировать на предприятии необходимость разработки карты компетенции или портрета идеального сотрудника, дополняющего набор технических характеристик кандидата личностными характеристиками, необходимыми для успешного выполнения возложенных на него функций.

Карта компетенций (спецификация работы) должна включать следующие элементы:

Общие физические и квалификационные характеристики:

требования к демографическим (физическим) характеристикам (пол, возраст, семейное положение, внешность);

требования к уровню квалификации (общее и специальное образование, опыт работы).

Специальные навыки. К примеру такие, как:

владение компьютером;

знание иностранного языка;

навыки вождения автомобиля.

Способности.

Детализация дополнительных способностей, которыми должен обладать каждый отдельный сотрудник, позволит составить конкретный образ идеального, успешного сотрудника.

4. Интересы. Процессу эффективной работы способствует наличие интереса к выполнению тех или иных функций.

Определение психологической направленности работника (то есть внутренней потребности) выполнять конкретные должностные функции поможет сделать вывод о том, будет ли он заинтересован в достижении высоких производственных результатов.

5. Показатели деловой активности. К ним относятся: инициативность, энергичность, новаторство, умение сотрудничать, умение работать в группе, напористость и т.д.

Подготовка карты компетенции требует специальных знаний в области методик и способов оценки индивидуальных качеств сотрудника.

Для эффективной данной документации предлагается использовать знания коммерческого директора с целью описания спецификации конкретной работы (должности). А также целесообразно привлечь профессионального консультанта (сотрудника государственной городской службы занятости - психолога).

Сотрудничество с городской службой занятости (ГЗС) в данном отношении возможно при условии предварительной оплаты консультаций психолога.

В целях совершенствования процесса подбора персонала в ООО "Балтимор-Амур", необходимо:

разработать карты компетенции или портрета идеального сотрудника;

упростить процесс оценки кандидатов до двухуровневой системы (рис. 8).

Таким образом, при внедрении новой схемы процессов оценки кандидатов снизится их трудоемкость за счет исключения промежуточных собеседований с руководителями структурных подразделений ООО "Балтимор-Амур". При этом первый этап будет проходить под единым руководством специалиста по кадрам.

Улучшение системы обучения и развития персонала

Понятие развития персонала является относительно новым, однако уже широко используемым в практике современных предприятий. Знания сотрудников морально устаревают, их необходимо обновлять в соответствии с развитием тех областей знаний, с которыми они сталкиваются в своей работе.

Развитие персонала требует следующих условий:

1. Оценка персонала, т.е. выяснение способностей и возможностей сотрудника.

При оценке работы персонала затрагивается вопрос эффективности работы всего предприятия, т.е. она является базисом для принятия решений по развитию как персонала, так и всего предприятия.

2. Выяснение целей и задач, стоящих перед сотрудником в будущем. Выполнение этого условия необходимо для определения минимальной квалификации сотрудника как в настоящий момент, так и в будущем. Таким образом, и сотрудник, и его непосредственный руководитель имеют базис для кратко- и среднесрочного определения целей по повышению квалификации.

В ООО "Балтимор-Амур" уже практикуются различные программы обучения и переобучения специалистов, в частности бухгалтеров организации.

Так как основные проблемы в части развития персонала в ООО "Балтимор-Амур" касаются карьерного роста, предложим некоторые варианты решения этих проблем.

Анкетный опрос сотрудников ООО "Балтимор-Амур" показал, что 60% опрошенных (служащих предприятия) считают актуальным вопрос развития карьеры в данной организации. Данный факт свидетельствует о том, что в организации формируется резерв служащих, имеющих оптимальные квалификационные характеристики, с целью выдвижения на вышестоящую должность в случае образования вакантного рабочего места.

Карьерный рост как таковой, характеризующийся не только продвижением сотрудников "по вертикали", но и качественным (личностным ростом сотрудников (внутридолжностные и междолжностные перемещения в пределах одного уровня управления), не осуществляется.

Отсюда - не удовлетворение персонала отсутствием возможностей развития собственных способностей и других личностных качеств; системой заработной платы, уравнивающий возможности каждого отдельного работника; не соответствие целей организации и ожиданий сотрудников.

Считаем целесообразным руководству ООО "Балтимор-Амур" осуществлять деятельность по планированию карьеры сотрудников, имеющих хороший потенциал для выполнения управленческих функций. Сотрудник при поддержке высшего руководства предприятия должен точно представлять возможности собственного развития и конечную его цель в данной организации.

При этом можно использовать следующие способы внутриорганизационного карьерного роста.

Вертикальная карьера - последовательный подъем на более высокую ступень в организационной структуре.

Данный вид карьерного роста фактически присутствует в организации "Балтимор-Амур". Но в данном случае, вертикальное продвижение осуществляется не целенаправленно (заранее не планируется), а форсировано, как только возникает необходимость в новом квалифицированном сотруднике. При этом сам работник, не ясно представляя свою дальнейшую "судьбу", работает не целеустремленно, он не мотивирован, а значит, не увеличивается результативность его труда.

Наиболее важный элемент карьерного роста - горизонтальная карьера - прослеживается в перемещении в другую функциональную область, либо в выполнении определенной роли не имеющей жесткого закрепления в организационной структуре.

В данной ситуации предлагается организовать творческие коллективы из "резервистов", например, группу по "эффективной работе с заказчиками и укреплению позиции на потребительском рынке". При этом сотрудники получат очень ценные для будущего руководителя навыки: работы с информацией, принятию решений, взаимодействия с партнерами по бизнесу и т.д.

Центростремительная карьера - это наименее очевидный для окружающих карьерный рост сотрудника, обладающего большими способностями и знаниями. Такое продвижение сотрудника характеризуется получением доступа работника к различным источникам информации, введение работника в число участников неформальных совещаний. Такие действия со стороны высшего руководства, как правило, сопровождаются назначением работника на вышестоящую должность.

Кроме того, для продвижения работников в ООО "Балтимор-Амур" необходимо разработать специальную поддерживающую программу развития, которая помогла бы этим работникам вместе с приобретением формального авторитета процессе карьерного роста (продвижения) обрести и неформальный авторитет в коллективе.

Эта программа должна научить таких работников умению управлять собой, приобрести твердые, постоянные и соответствующие времени личные принципы управления и ценности; внести ясность в вопросах о цели своей личной и деловой жизни; найти причины того, что мешает начинающему руководителю достичь успеха в жизни и оценить успех других; приобрести способность к динамичному развитию, в результате чего реализовать потенциальные собственные способности; приобрести навыки в решении проблем; развивать творческий подход к управлению; развивать умение получать поддержку со стороны окружающих, влиять на них; приобрести навыки руководства, умения обучать, формировать коллектив.

Таким образом, профессиональный рост менеджера необходимо рассматривать в единстве с процессом профессионального становления и развития специалиста. В рыночных условиях основной формой управления карьерой руководителя становится прежде всего индивидуальная работа с каждым работником организации.

Совершенствование методики оценки персонала и его мотивации

Проведение в организации мероприятий по развитию карьеры сотрудников и мер по совершенствованию системы подбора персонала требует использования различных методик, позволяющих всесторонне и качественно оценить не только профессиональные характеристики кандидатов, но и личностные проявления (характеристики), значимые для той или должности.

В ООО "Балтимор-Амур" система оценки персонала должна преследовать следующие цели:

положительно воздействовать на мотивационную сферу работника;

способствовать планированию профессионального развития (обучения, карьерного роста сотрудников);

на основе результатов проведенной оценки руководство предприятия принимает решения об оптимальном вознаграждении, продвижении или увольнении.

При проведении процедуры оценки показателей деловой активности или качеств, характеризующих приемлемость сотрудника как будущего руководителя, встает ряд проблем.

Во-первых, проблема выбора критериев. Критерии оценки должны отражать те профессиональные, деловые и личностные качества сотрудника фирмы "Балтимор-Амур", наличие которых необходимо для успешного выполнения функций должности.

Во-вторых, проблема объективности критериев. Оценка - как процесс сам по себе субъективный, на результаты руководителя влияют мнения руководителя, специалистов - оценщиков. Практически устранить субъективизм оценки деловых и личностных качеств невозможно.

Поэтому, необходимо обеспечить равенство основных положений оценки для всех сотрудников ООО "Балтимор-Амур", а также открытость, доступность оцениваемых критериев для всех сотрудников.

В процедуре оценки качеств сотрудников важно участие руководителя ООО "Балтимор-Амур", специалиста - психолога предприятия, кадровика, а также непосредственного начальника оцениваемого (особенно при оценке профессиональных достижений).

Поскольку для служащих ООО "Балтимор-Амур", планирующих занять руководящие должности различных уровней, невозможно практически измерить критерии результативности труда, целесообразнее для оценки использовать критерии (факторы или условия) достижения результатов труда. Например, факторами эффективного профессионального поведения будущего руководителя в организации являются: способности и желания к выполнению общих функций управления; умение сотрудничать, самостоятельность, готовность к принятию решений, дополнительной ответственности и т.д.

Методы измерения критериев должны обеспечивать возможно большую объективность конкретных значений показателя.

Целесообразно использовать метод шкалирования критериев, при этом применять комбинированный подход к измерению критериев, применяя количественное измерение характеристик с качественным их описанием. Данный подход упростит задачу оценщиков и повысит объективность измерения критериев.

Пример. Критерий - способность к руководящей работе.

Количественная шкала: 1, 2, 3, 4.

1 - не подходит к руководящей должности;

4 - будущий руководитель.

Качественная шкала (описание характеристик):

1 - не способен проявить себя, не уверенный, не любит брать на себя ответственность, принимает не конструктивные решения, безынициативен;

2 - исполнителен, дисциплинирован, но слабо проявляет инициативу, не уверен в себе, не настойчив;

3 - самостоятелен, способен принимать решения, рационален, но не хватает навыков делового общения, сотрудничества;

4 - новатор, умеет использовать информацию для пользы дела, отстаивает свое мнение и мнение своих коллег, общителен, участвует в принятии решений, самостоятелен, готов пойти на риск, рационален.

Прелагается использовать также метод ранжирования характеристик. Данный метод целесообразно использовать при принятии решения о выдвижении тех или иных сотрудников в резерв. Метод ранжирования заключается в сопоставлении кандидатов в резерв по отдельным значимым показателям.

Еще одной методикой оценки профессионального поведения сотрудника может служить метод управления посредством целей.

Данный метод целесообразно использовать при оценке выполнения индивидуального плана развития сотрудника.

Данный метод предполагает выполнения следующей последовательности шагов:

1. Совместно с руководителем определить ключевые цели работника на год (до следующей оценки).

Например, для специалиста отдела бухгалтерии могут быть поставлены цели: освоить и внедрить в деятельность компьютерные программы "1С бухгалтерия", финансово - аналитические программы, Microsoft Office и т.д.

Цели должны быть измеримыми, конкретными, достижимыми, и при этом значимыми для профессиональной деятельности сотрудника.

2. Оценка результатов должна осуществляться как самим сотрудником, так и непосредственным его руководителем в форме оценочных бесед.

3. Далее разрабатывается дальнейший план развития сотрудника - корректируются прежние и ставятся новые цели.

Достоинствами метода управления по целям являются простота, четкость оценочных критериев, экономичность метода, повышение объективности критериев, усиление мотивации сотрудников к собственному развитию.

Предлагаемые методики оценки персонала ООО "Балтимор-Амур" должны использоваться в совокупности с другими методами и обязательно в соответствии с теми целями, которых стремиться достичь организация.

Итак, описав основные элементы разрабатываемой стратегии развития предприятия, оценим социально-экономический эффект от ее внедрения.

3.2 Расчет социально-экономического эффекта от внедрения разрабатываемой стратегии управления персоналом

Социальная эффективность внедрения предлагаемой стратегии управления персоналом на ООО «Балтимор-Амур» проявляется в возможности достижения позитивных, а также избежания отрицательных с социальной точки зрения изменений в организации.

Экономическая и социальная эффективность имеют принципиальную взаимосвязь: с одной стороны, социальную эффективность в виде стимулов для персонала можно обеспечить только тогда, когда существование организации является надежным, и она получает прибыль, позволяющую предоставить эти стимулы; с другой стороны, экономической эффективности можно добиться только в том случае, если сотрудники предоставят в распоряжение организации свою рабочую силу, что они обычно бывают готовы сделать только при наличии определенного уровня социальной эффективности.

В следующей таблице представлена характеристика основных социально-экономических результатов, которые будут получены после внедрения проекта по стабилизации персонала в ООО «Балтимор-Амур».

Таблица 8 - Характеристика социально-экономических результатов внедрения проекта стабилизации персонала организации

Область формирования	Социальный результат	Показатели социальной эффективности	Экономический результат
1. Развитие персонала	Повышение содержательности труда	Увеличение удельного веса работников, владеющих смежными профессиями	Рост производительности труда
	Обеспечение согласованности целей работников и администрации при управлении карьерой	Снижение уровня текучести
2. Мотивация поведения персонала	Обеспечение связи между результативностью труда и вознаграждением	Повышение удельного веса работников, выражающих удовлетворение системой вознаграждения	Рост производительности труда
	Обеспечение возможностей личного развития работников	Повышение удельного веса работников, выражающих удовлетворение трудом
	Формирование чувства причастности	Повышение удельного веса работников, выражающих удовлетворение условиями для самовыражения
3. Социальное развитие	Повышение разнообразия удовлетворенных потребностей персонала	Повышение удельного веса работников, выражающих удовлетворение социально-психологическим климатом	Рост производительности труда
	Формирование благоприятного социально-психологического климата
	Обеспечение механизма обратной связи с потребителями и обществом
	Улучшение условий домашнего быта

Как видим, улучшение социальных показателей проявляется в повышении удовлетворенности работников материальным вознаграждением, условиями труда, условиями самовыражения, социально-психологическим климатом в коллективе. Основным экономическим эффектом является рост производительности труда, снижение текучести кадров.

Оценим социальную эффективность мероприятий, внедрение которых предусмотрено внедрением разрабатываемой стратегии управления персоналом на ООО «Балтимор-Амур».

Эти мероприятия суть следующие:

Создать систему управления персоналом в виде самостоятельного структурного подразделения. На первое время, пока организация не увеличит свои размеры до необходимых для создания службы по управлению персоналом, необходимо ввести в штат сотрудников - специалиста по кадрам, который будет подчиняться непосредственно исполнительному директору.

Совершенствовать процесс подбора кадров.

В частности, разработать важный нормативный документ - карту компетенций или спецификацию работы (для каждой вакантной должности, занимающей определенное место в организационной структуре).

Расчет экономической эффективности внедрения разработанной стратегии управления персоналом показал целесообразность и экономичность его внедрения (годовой экономический эффект составил 146686,3 руб.).

Кроме того, было предложено упростить систему оценки до двухуровневой системы: на первом уровне кандидаты тестируются и проходят собеседование с специалистом по кадрам, на втором - проходят собеседование с исполнительным директором.

Совершенствовать работу с резервом работников, планируемых на продвижение по службе. А именно, организовать планирование, разработку программы карьерного роста сотрудников из резерва.

Внедрение данного мероприятия дает значительный социально - психологический эффект: усиливается мотивация работников к росту трудовой активности, личность реализует моральные, материальные и физические потребности. Организация приобретает заинтересованных в профессиональном росте работников, подготовленных, высококвалифицированных специалистов, разделяющих цели организации.

Рекомендации по внедрению методик оценки персонала позволяют оценить критерии достижения результатов труда (критерии профессионального поведения), повысить эффективность и упростить процедуру оценки, а также повысить заинтересованность работников в производительном труде.

Рост производительности труда должен составить не менее 3 процентов от уровня 2003 года. Основным экономическим эффектом от внедрения гибкой системы оплаты труда также ожидается рост производительности труда в размере 5 процентов от уровня 2003 года. Однако внедрение гибкой системы оплаты труда повысит расходы на заработную плату, в том числе расходы на заработную плату работникам вновь созданного отдела по управлению персоналом.

Положительным экономическим эффектом также является сокращение потерь от текучести кадров. Общий уровень текучести кадров снизится на 3%.

Общая оценка экономического эффекта от внедрения мероприятий по совершенствованию управления мотивацией работников в ООО «Балтимор-Амур» представлена в таблице 3.8.

Таблица 9 - Оценка экономической эффективности мероприятий по регулированию текучести кадров в ООО «Балтимор-Амур»

Показатель	До реализации проекта	После реализации проекта	Отклонение, %
1. Объем продаж, млн. руб.	3670	3963,6	108
2. Среднегодовая численность персонала, чел.	3560	3750	105,34
3. Производительность труда, млн. руб. / чел.	1,0309	1,06	102,91
4. Расходы, млн. руб.	1879	2343	124,69
В т.ч.: - фонд заработной платы, млн. руб.	27,305	36,32	133,02
- ЕСН, млн. руб.	4,1	6,7	163,41
5. Экономия от сокращения потерь от текучести кадров, млн. руб.	-	0,5
6. Расходы с учетом экономии, млн. руб.	1879	2342,5	124,67
7. Прибыль от продаж, млн. руб.	296	348	117,57
8. Результаты от операционной и внереализационной деятельности, млн. руб.	_	_
8. Налоги, млн. руб.	24,9	37,8	151,81
9. Чистая прибыль, тыс. руб.	271,1	310,2	114,42
10. Рентабельность продаж, % (по прибыли от продаж)	8,06	8,8	109,18

Из таблицы видим, что в результате реализации проекта по стабилизации персонала в ООО «Балтимор-Амур» чистая прибыль предприятия увеличится на 14,42 процента, а рентабельность деятельности возрастет на 9,18 процентов.

Таким образом, рост социальных и экономических показателей от внедрения мероприятий по стабилизации персонала предприятия показывает, что они являются эффективными как в экономическом, так и социальном плане.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

С переходом к рыночной экономике происходят принципиальные изменения в стратегии управления предприятиями. Следствием таких изменений становятся новы подходы к организации и качеству управления предприятием, а также к управленческим кадрам.

Для преодоления экономического кризиса необходимо решить ряд проблем, связанных с изменением в стратегии управления персоналом организации. В силу этого особую важность и практическую значимость приобретает эффективное управление персоналом. До недавнего времени это понятие практически отсутствовало в управленческой практике, хотя в каждой организации существовала подсистема управления персоналом (отдел кадров), в обязанности, которой входили прием и увольнение работников, обучение и переподготовка кадров и т.д. Но отделы кадров, как правило, имели низкий организационный статус, являлись слабыми в профессиональном отношении. Они были структурно разобщены с другими подразделениями, которые выполняли функции управления кадрами (отдел труда и заработной платы, юридический отдел и др.). И, как следствие, он не являлся ни методическим, ни информационными, ни координирующими центром кадровой работы организации.

Современным кадровым службам не достаточно только оформлять приказы и распоряжения, хранить кадровую информацию. Они постепенно должны превращаться в центры по разработке и реализации стратегии организации труда, цель которой повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала, разработка и реализация программ развития кадров, обеспечение справедливой оплаты труда и т.д.

При переходе к рынку происходит медленный отход от прежнего иерархического управления, жесткой системы администрирования к рыночным взаимоотношениям. Поэтому необходима разработка новых подходов к построению стратегии управления персоналом организации - построение организационных структур, в соответствии, с которыми весь отсчет функций управления ведется не сверху вниз, а снизу вверх. Отсюда ориентация не на иерархические вертикальные структуры, а на многообразные формы горизонтальных связей.

Следовательно, формирование эффективной стратегии управления персоналом является одной из наиболее важных задач современного менеджмента.

В результате выполнения дипломной работы был проведен анализ системы управления персоналом ООО «Балтимор-Амур» и определены некоторые направления совершенствования данной системы.

В процессе выполнения дипломного проекта были решены следующие задачи:

1) обзор научной и учебно-методической литературы по теме исследования;

2) анализ существующей на предприятии ООО «Балтимор-Амур» системы управления персоналом.

3) разработка элементов стратегии управления персоналом предприятия в согласовании со стратегией развития предприятия ООО «Балтимор-Амур».

В результате анализа системы управления персоналом в организации ООО «Балтимор-Амур» были выявлены следующие недостатки в работе руководства по управлению персоналом фирмы:

неудовлетворительная структура системы управления персоналом, которая характеризуется неопределенностью структуры, недостаточной четкостью распределения функциональных обязанностей между работниками в области управления персоналом; дублированием одних функций по управлению персоналом и недостаточным вниманием другим;

недостаточно эффективной системой подбора персонала, которая характеризуется большой трудоемкостью при оценке кандидатов из-за длительной системы собеседований; недостаточным вниманием личностным характеристикам (таким, как способности к выполнению тех или иных функций, черты характера), во многом определяющим успешность выполнения должностных обязанностей и взаимодействия с окружающими;

неразвитостью системы обучения персонала, которая характеризуется неэффективностью работы по созданию резерва, отсутствием программ обучения всех работников, а не только бухгалтеров, не использованием возможностей качественного (личностного) роста работников, который предполагает создание возможностей для проявления инициативы и развития способностей каждого отдельного сотрудника, зачисленного в резерв (т.е. отсутствует программа карьерного роста сотрудников);

использованием недостаточно эффективных систем оценки персонала и его мотивации; используется повременно-премиальная система оплаты (должностные оклады), которая действует уравнительно. В результате не происходит развитие внутренних способностей, очень значимых для руководящего работника, - умение принять на себя ответственность, проявить инициативу, координировать деятельность подчиненных, завоевывать доверие коллег.

Результатом вышеуказанных упущений руководства ООО «Балтимор-Амур» является недостаточная заинтересованность сотрудников организации к повышению трудовой активности.

Таким образом, ставится под сомнение достижение стратегической цели ООО «Балтимор-Амур» - увеличение объема продаж и охват рынка за счет максимального использования труда персонала, качества обслуживания ими покупателей.

С целью устранения данных недостатков и совершенствования стратегии управления персоналом были предложены следующие мероприятия:

Создать систему управления персоналом в виде самостоятельного структурного подразделения. На первое время, пока организация не увеличит свои размеры до необходимых для создания службы по управлению персоналом, необходимо ввести в штат сотрудников - специалиста по кадрам, который будет подчиняться непосредственно исполнительному директору.

Совершенствовать процесс подбора кадров.

В частности, разработать важный нормативный документ - карту компетенций или спецификацию работы (для каждой вакантной должности, занимающей определенное место в организационной структуре).

Расчет экономической эффективности внедрения разработанной стратегии управления персоналом показал целесообразность и экономичность его внедрения (годовой экономический эффект составил 146686,3 руб.).

Кроме того, было предложено упростить систему оценки до двухуровневой системы: на первом уровне кандидаты тестируются и проходят собеседование с специалистом по кадрам, на втором - проходят собеседование с исполнительным директором.

Совершенствовать работу с резервом работников, планируемых на продвижение по службе. А именно, организовать планирование, разработку программы карьерного роста сотрудников из резерва.

Внедрение данного мероприятия дает значительный социально - психологический эффект: усиливается мотивация работников к росту трудовой активности, личность реализует моральные, материальные и физические потребности. Организация приобретает заинтересованных в профессиональном росте работников, подготовленных, высококвалифицированных специалистов, разделяющих цели организации.

Рекомендации по внедрению методик оценки персонала позволяют оценить критерии достижения результатов труда (критерии профессионального поведения), повысить эффективность и упростить процедуру оценки, а также повысить заинтересованность работников в производительном труде.

Внедрение данных мероприятий позволит достичь организации "ООО «Балтимор-Амур»" поставленной стратегической цели.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды: Учебное пособие. - М.: Финансы и статистика, 2002.

2. Акберин Р.З., Кибанов А.Я. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при разных формах хозяйствования. Учебное пособие - М.: ГАУ, 2003.

3. Бавыкин В. Новый менеджмент. Управление предприятием на уровне высших стандартов. - М.: Экономика, 2000.

4. Беляцкий Н.П. и др. Управление персоналом: Уч. пос. / Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Ройш П. - Мн.: Интерпрессервис; Экоперспектива, 2002.

5. Блинов А.О., Василевская О.В. Искусство управления персоналом: Учеб. пос. - М.: ГЕЛАН, 2001.

6. В лабиринтах рынка. Под ред. Фельдмана Г.И. - М.: Транспорт, 2003.

7. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник для студентов и аспирантов вузов по специальности «Менеджмент». - М.: МГУ, 2000.

8. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала. - М.: МНИИПУ, 2000.

9. Джонсон Р., Каст Ф., Розенцвейг Д. Системы и руководство. - М.: Советское радио, 20011.

10. Егоршин А.П. Управление персоналом - Н. Новгород: НИМБ, 2001.

11. Зайцев Г.Г., Файбушевич С.И. Управление кадрами на предприятии: персональный менеджмент. - СПб.: Изд-во Санкт-Петербургского университета экономики и финансов, 2002.

12. Ивановская Л.В., Свистунов В.М. Обеспечение системы управления персоналом на предприятии. - М.: МИУ, 2002.

13. Иванцевич Дж., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. Основы управления персоналом. - М.: Дело, 2003.

14. Кибанов А.Я. Комплексное проектирование системы управления в машиностроении. - М.: МИУ, 2001.

15. Кибанов А.Я. Оценка экономической эффективности совершенствования управления машиностроительным предприятием. - М.: МИУ, 2000.

16. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персоналом. - М.: ГАУ, 2003.

17. Кричевский Р.А. Если вы - руководитель. Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. - М.: Дело, 2003.

18. Лагина, Шакирова Организация работы с кадрами и её совершенствовании. - М.: ВНИИЭгазпром, 2000.

19. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2002.

20. Основы управления персоналом. Под ред. Генкина Б.М. - М.: Высшая школа, 2001.

21. Основы управления персоналом. Под ред. Розарёновой Т.В.- М.:ГАСБУ, 2003.

22. Питерс Т., Уотерман Р. В поисках эффективного управления. - М.: Прогресс, 2004.

23. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала. - М.: Зевс, 2003.

24. Санталайнен Т., Воутилайнен Э. и др. Управление по результатам. - М.: Издательская группа «Прогресс», 2003.

25. Система работы с кадрами управления. Под ред. Шаховой В.А. - М.: Инфра-М, 2001.

26. Система управления персоналом на предприятии. - М.: Всероссийский центр производительности, 2003.

27. Скопылатов И.А., Ефремов О.Ю. Управление персоналом. - СПб.: Изд-во Смольного ун-та, 2000.

28. Смирнов Б.М. Кадровые нововведения в системе управления персоналом. - М.: ГАУ, 2002.

29. Сотникова С.И. Управление карьерой: Уч. пос. - М.: ИНФРА-М, 2001.

30. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом? - М.: Бизнес- школа «Интел- синтез», 2002.

31. Стэнли Янг. Системное управление организацией. - М.: Советское радио, 1972.

32. Травин В.В. , Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело ЛТД, 1995.

33. Трейси Диана. Менеджмент с точки зрения здравого смысла. Настольная книга. - М.: Автор, 2003.

34. Управленческое консультирование. Под ред. Куба М. - М.: Интерэксперт, 2002.

35. Управление персоналом организации: учебник для Вузов. Под ред. Кибанова А. Я. - М.: Инфра - М, 2001.

36. Уткин Э.А., Кочеткова А. И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. - М.: Акалис, 2004.

37. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом: Учеб. для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001.

38. Шекшня С.В. Управление персоналом. Учебно-практическое пособие. - М.: Бизнес - школа «Интел- Синтез», 2001.

39. Шкатулла В.И Настольная книга менеджера по кадрам. - М.: Норма - Инфра - М , 2000.