Повышение трудовой мотивации персонала организации на примере ООО "НиЛ"

Сейчас многие организации в том числе и ООО «НиЛ» вернулись к хорошо знакомым, но подзабытым методам морального стимулирования, понимая, что, с одной стороны, не все измеряется деньгами, а с другой - не имея достаточных финансовых возможностей для поддержания высокого уровня трудовой мотивации персонала лишь на основе денежных стимулов. Средства же морального стимулирования обходятся организациям в небольшие суммы.

2.7 Информирование персонала

Плохая осведомленность работников о том, что происходит в организации, о перспективе решения важнейших проблем, затрагивающих их интересы, не только ухудшает психологический климат в организации, снижает уровень их доверия к руководству, но и самым негативным образом влияет на трудовую мотивацию персонала. Информирование работников по широкому кругу производственных и социальных вопросов, связанных с работой в компании, является эффективным инструментом повышения их удовлетворенности работой и заинтересованности в конечных результатах, формирования у них чувства сопричастности делам организации. В работе по информированию персонала могут быть выделены следующие задачи:

1. Обеспечение работников информацией, необходимой им для успешного выполнения порученной работы (соблюдение установленных сроков, качества и объема предоставляемой информации, формы изложения).

2. Доведение до работников целей и задач организации, целей и задач подразделений, в которых они работают.

3. Повышение заинтересованности работников в решении поставленных перед ними задач.

4. Формирование у работников чувства сопричастности к работе организации, готовности разделять стоящие перед ней цели, повышение их готовности вносить свой вклад в работу компании.

5. Улучшение психологического климата в коллективе за счет своевременного информирования работников по основному кругу важных для них вопросов.

6. Повышение готовности к сотрудничеству работников разных подразделений в процессе решения общих задач.

Прежде чем приступить к созданию системы информирования работников, необходимо ответить на четыре вопроса:

1. В какой информации испытывают потребность разные категории персонала?

2. С какой периодичностью эту информацию следует предоставлять соответствующим категориям персонала?

3. Какие каналы для передачи информации могут быть задействованы?

4. Кто будет отвечать за работу по информационному обеспечению персонала:

· на уровне подразделений

· на уровне высшего руководства?

Каналы распространения информации

В любой организации может быть задействовано достаточно большое число различных каналов доведения информации до работников, однако, к сожалению, эти возможности редко используются в полней мере. Среди наиболее доступных каналов доведения информации до персонала в ООО «НиЛ используются следующие»:

1. Еженедельные совещания, проводимые руководителем организации.

2. Оперативная информация от руководителей подразделений, которая выдается подчиненным на совещаниях.

3. Доска для объявлений, на которой помещается информация по следующим разделам:

· информация общего характера, отражающая основные направления работы организации, ее политику в отношении персонала (дисциплина, льготы и др.) ее достижения и др.;

· приказы и распоряжения по организации;

· персональная информация (поздравления, поощрения и другое).

4. Регулярные встречи представителей руководства организации с работниками подразделений, на которых работникам разъясняется политика, проводимая руководством, те проблемы, которые решаются руководством в настоящий момент которые предстоит решить в ближайшем будущем (не путать эти «информационные» посещения подразделений с рабочими посещениями подразделений представителями руководства, которые имеют совсем другие цели).

5. В качестве канала доведения информации так же используются приказы, распоряжения и служебные записки.

Понимание того, что эффективная работа по информационному обеспечению персонала повышает уровень трудовой мотивации работников, дает в распоряжение руководства еще один рычаг, позволяющий увеличить отдачу от человеческих ресурсов организации.

2.8 Меры дисциплинарного воздействия и трудовая мотивация

Воздействие на мотивацию труда обычно увязывается с формированием желательного поведения работников и с достижением необходимого уровня производительности. Однако руководители часто сталкиваются с необходимостью избавления от нежелательного поведения и низкого (неприемлемого) уровня производительности. В рассматриваемой организации так же используются наказания и дисциплинарные меры, чтобы снизить нежелательное поведение и низкую производительность. Примеры наказуемого поведения:

1. прогулы,

2. опоздания,

3. уход с рабочего места,

4. нарушения правил техники безопасности,

5. грубость клиентам,

6. воровство,

7. несвоевременное выполнение порученной работы,

8. употребление спиртных напитков в рабочее время

Наказания или дисциплинарные воздействия - это нежелательные для работника последствия (выговор, лишение премии, устное взыскание штрафы), следующие за тем или иным нарушением или уклонением от установленных в организации правил и норм поведения, за отклонением работника от выполнения требований своей профессиональной или должностной роли.

Условия наказания

Рассматривая наказания как важное средство воздействия на мотивацию и поведение работников, следует определить те условия, которые сделают наказания наиболее эффективными. Эти условия включают в себя:

1. Время. Эффективность наказания увеличивается, если наказание следует близко по времени к наказуемым проступкам.

2. Интенсивность. Наказание имеет большую действенность, если меры воздействия на работника достаточно сильны или воспринимаются им как значимые.

3. Разъяснение причин. Разъяснение четких и однозначных причин наказания дает работнику понимание, какое конкретное действие вызвало действия руководителя. Очень важно информировать работников по поводу того, чего они не должны делать. С другой стороны, если причины наказания не разъяснены, или если наказание для работника не связано с конкретным его действием, то наказание может иметь негативное влияние на трудовую мотивацию и рабочее поведение подчиненных.

4. Неличностный характер. Наказание должно относиться к конкретному проступку, а не к личности или ко всему поведению работника в целом. Чем более неличностным является наказание, тем ниже вероятность того, что наказываемый работник будет переживать нежелательные побочные эмоции и испытывать постоянное напряжение в отношениях со своим руководителем.

Все вышеперечисленные условия в полной мере характеризуют наказания используемые в ООО «НиЛ».

Минусы от использования наказаний

Кроме моральных аргументов против использования наказания, есть и другие причины против его использования:

1. Цель наказания - снизить проявления того поведения, которое наказывается. Однако если наказание достаточно суровое и применяется в течение достаточного времени, оно может также подавлять проявления образцов одобряемого поведения.

2. Использование наказаний может приводить к побочным эффектам (например, раздражение или агрессивность). Кроме того, наказываемые работники могут попытаться избежать наказания (прогул, увольнение) или проявлять враждебность по отношению к руководству (например, через саботаж).

3. Действие наказания является временным, и если наказание отменяется, то нежелательная реакция может восстановиться в полном объеме. Тот факт, что наказание работает (то есть приводит к желательным результатам), является аргументом, убеждающим руководителей в целесообразности продолжения использования наказания.

4. Наказание может иметь негативное влияние на других работников. Например, если работники считают, что их товарищ наказан несправедливо, то коллектив может объединиться против руководителя. В результате вместо повышения эффективности работы, можно получить снижение управляемости коллектива со всеми вытекающими отсюда последствиями.

Выводы

На первый взгляд, изучение особенностей мотивации работника кажется простым и очевидным делом. Создается впечатление, что достаточно руководителю определить доминирующие потребности подчиненного - и он сможет легко определить тот тип рабочих заданий и такие условия, которые смогут наилучшим образом заинтересовать работника в достижении конечных результатов и мотивировать на работу с высокой отдачей. Однако на практике воздействие на мотивацию персонала является намного более сложной задачей, чем это может показаться.

Руководителям, желающим воздействовать на трудовую мотивацию своих подчиненных, недостаточно оценить и понять их доминирующие потребности, необходимо создать такие условия, которые будут повышать уровень трудовой мотивации работников и степень их заинтересованности в достижении высоких рабочих результатов. Однако, как доказывает опыт в российских организациях разного типа, сложившаяся практика работы и система управления порождает ряд препятствий, мешающих руководителям добиться высокой заинтересованности персонала в конечных результатах. Среди этих препятствий наиболее типичными являются следующие:

1. низкая зарплата (как по мнению самих работников, так и по мнению их руководителей);

2. плохая связь системы материального стимулирования и рабочих результатов;

3. неудовлетворительные условия труда;

4. плохие возможности обучения и повышения квалификации;

5. низкий уровень доверия к руководству;

6. недостатки в организации труда (неритмичная работа, ошибки в планировании, плохая обеспеченность сырьем и материалами, несвоевременный ремонт оборудования и тому подобное);

7. сложившаяся практика управления, ориентированная больше на контроль и поддержание дисциплины, чем на формирование заинтересованного отношения к делу;

8. равнодушие к потребностям, проблемам, устремлениям персонала; отношение к человеческим ресурсам как к расходному материалу; преобладание авторитарного стиля управления, насаждение в организации порядков и правил, отражающих ценности, установки, приоритеты высшего руководства.

Все вышеперечисленные недостатки в полной мере присущи и ООО «НиЛ». Преодоление некоторых из перечисленных препятствий на пути формирования высокой мотивации персонала (например, таких, как уровень зарплаты, условия труда или сложившая практика управления) довольно трудно и возможно лишь в масштабах всей организации, в то время как преодоление других препятствий (недоверие к руководству, недостатки в организации труда или равнодушие к интересам работников) по силам отдельным руководителям и может быть осуществлено в рамках единичного подразделения.

3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ МОТИВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «НиЛ»

3.1 Исследование удовлетворенности трудом персонала организации ООО «НиЛ»

Для выявления удовлетворенности трудом персонала организации в ООО «НиЛ» было проведено исследование.

Выявление проблем и формулирование целей. Любое исследование следует начинать с формулировании я целей. Нечетко сформулированная проблема не позволит верно определить цели исследования.

Отбор источников информации. Всю информацию можно разделить на первичную и вторичную.

Первичной называется информация полученная впервые для конкретно поставленной проблемы.

Вторичной называется информация, уже кем-то ранее собранная для других целей и которая может оказаться полезной для решения данной проблемы.

Любое исследование следует начинать именно с отбора вторичной информации. Но вследствие того, что подобных исследований в рассматриваемой организации ранее не проводилось, то исследование следует начать сразу со сбора первичной информации.

Сбор первичной информации. Этот этап имеет место, когда вторичной информации оказывается недостаточно или она отсутствует. Можно назвать четыре метода получения первичной информации: наблюдение, эксперимент, фокусирование и опрос.

Наблюдение - один из наиболее простых и дешевых методов исследования, осуществляемого в реальных условиях - заключается в проведении непосредственного наблюдения за людьми и окружающей обстановкой в районе интересуемого объекта.

Эксперимент позволяет выявить реальную реакцию групп людей на определенные факторы или их изменения.

Фокусирование заключается в целенаправленном отборе специальных фокус-групп, обычно от семи до пятнадцати человек, и обсуждении в их кругу интересующей исследователей проблемы под руководством профессионального психолога.

Опрос - наиболее универсальный и эффективный метод проведения исследований, особенно когда речь идет о сборе первичной информации.

Определившись с методами исследования, необходимо выбрать соответствующее орудие исследования. Существует два типа орудий: механические устройства (разного вида фиксирующие приборы), например видеокамеры, и анкеты.

Из всех вышеперечисленных методов и орудий исследования мною был выбран анкетный опрос как наиболее простой и эффективный.

Обычно для составления анкеты требуется достаточно высокая квалификация. Самые распространенные ошибки, встречающиеся в анкетах - это формулирование таких вопросов, на которые трудно ответить или не хочется отвечать, либо отсутствие вопросов на которые следовало бы обязательно получить ответы. При составлении анкеты следует пользоваться простыми не двусмысленными словами, не содержащими наводящих элементов. Очень важно правильно устанавливать последовательность вопросов. Первый из вопросов должен пробудить интерес у опрашиваемого. Трудные и личные вопросы следует ставить в конце анкеты.

Анализ собранной информации. Полученная в ходе этого исследования информация подвергается всестороннему анализу.

На основе проведенного анализа формулируются основные выводы, принимаются или отвергаются гипотезы и даются рекомендации.

На основе всего вышесказанного мною была составлена анкета и проведен опрос работников исследуемой организации. Было опрошено 36 из 42 сотрудников. Результаты анкеты представлены в приложении 2.

Проведем анализ полученной информации.

Размер заработной платы.

78% опрошенных отметили среднюю удовлетворенность размером заработной платы. Следует повысить материальное стимулирование работников, а так как поднятие заработной платы для увеличения удовлетворенности приведет к большим затратам то следует наладить систему премий и бонусов для поднятия показателя.

Перспективы профессионального и служебного роста.

Опрос показал что более половины сотрудников не видят перспективы роста в данной организации. Руководству стоит проявлять большую заинтересованность в росте и прогрессе сотрудников. Это может выражаться в том, что работнику будет поручена более сложная работа, можно делегировать работнику больше ответственности за выполнение определенной работы.

Взаимоотношения с непосредственным руководителем.

62% опрашиваемых ответили что их удовлетворяет данный показатель. Это является следствием индивидуального подхода к подчиненным. С развитием организации и увеличением численности персонала будет все труднее поддерживать этот фактор.

Важность и ответственность выполняемой работы.

74% опрошенных работников удовлетворяет этот показатель удовлетворенности. Это также связано с небольшой численностью персонала. Так как промах даже одного работника может оказаться заметен на финансовом положении фирмы.

Условия труда.

В ООО «НиЛ » уделяют очень большое внимание на данный показатель. Следствием этого и стал такой высокий результат опроса.

Надежность работы, дающая уверенность в завтрашнем дне.

Низкий уровень данного показателя скорее связан с нестабильностью российского рынка нежели конкретно с рассматриваемой организацией.

Возможность выполнять работу, уважаемую широким кругом людей.

89% опрошенных отметили среднюю удовлетворенность этим показателем. Этот показатель

То, насколько эффективно организована работа в целом.

Низкая оценка этого показателя связана с тем, что организация интенсивно развивается и одновременно с развитием требуется реорганизация организации работ, на которую требуется много сил и времени.

Взаимоотношения, сложившиеся с товарищами по работе.

90% опрошенных ответили что их в полнее удовлетворяет этот показатель - самая высокая оценка из всех пунктов анкеты. Однако это не означает что можно забыть о данном показателе. В будущем в организации так же следует поддерживать хорошие взаимоотношения между работниками.

Возможности для проявления самостоятельности и инициативы в работе.

55% опрошенного персонала ответили что их удовлетворяет данный показатель. А 39% что не удовлетворяет. Непосредственным руководителям работников следует выявить людей с низким уровнем удовлетворенности по данному показателю и по возможность предоставить больше инициативы в выполняемых ими обязанностях.

Режим работы.

Довольно высокая удовлетворенность этим показателем обусловлена гибким рабочим графиком. Который состоит в том что рабочий день разбит на обязательные часы присутствия и гибкие. 15% персонала которые недовольны существующем в фирме режимом работы обуславливают это тем что довольно часто приходиться оставаться в гибкие часы рабочего времени что бы завершить работу в срок.

Соответствие работы вашим способностям.

Опрос показал очень низкую удовлетворенность данным показателем. Для эго повышения руководству следует выявлять способности работников и действовать в соответствии с полученной информацией.

Работа как средство достижения успеха в жизни.

Более половины опрошенных отметили среднюю удовлетворенность этим показателем. Это связано не только с фирмой но и с невысоким уровнем жизни в России.

3.2 Удовлетворенность трудом и рабочие показатели

Важнейшей составляющей трудовой мотивации является степень удовлетворенности человека местом работы и выполняемой работой. Было бы естественно предположить, что повышение удовлетворенности работников своим трудом в организации неизбежно приведет к Повышению их продуктивности. И хотя между удовлетворенностью трудом и рабочими показателями существуют довольно сложные отношения, многими исследованиями показано, что высокая удовлетворенность трудом действительно оказывает положительное влияние на работу персонала. Это связано с тем, что высокая удовлетворенность работников своим трудом в организации улучшает их отношение к работе и к организации, способствует росту уровня трудовой и исполнительской дисциплины и как результат - производительность работников повышается.

В то же время, нельзя утверждать, что более высокий уровень удовлетворенности автоматически ведет к более высоким рабочим результатам. Высокая удовлетворенность для некоторых категорий работников может сопровождаться низким уровнем производительности, то есть работник, очень довольный своим местом и своей работой, может работать с прохладцей, не напрягаясь.

Рассматривая связь между удовлетворенностью трудом в организации и рабочим поведением персонала, следует обратить внимание и на негативные последствия неудовлетворенности трудом. Это проявляется в том, что чем меньше работник удовлетворен местом работы и содержанием выполняемой работы, тем слабее его связи с компанией, в которой он работает. Это выражается не только в склонности к увольнению, но и в снижении уровня трудовой и исполнительской дисциплины, в повышении склонности к прогулам.

Неудовлетворенность выполняемой работой и получаемой оплатой может привести к серьезным последствиям для организации в долгосрочной перспективе. Если из организации начнут увольняться лучшие работники или персонал будет работать хуже, то ее эффективность и неспособность к оперативному реагированию на изменения внешней среды может сильно снизиться. Таким образом, удовлетворенность работников своей работой может самым непосредственным образом влиять на конкурентоспособность и выживание организации.

Неудовлетворенность работника разными сторонами работы может повлечь за собой ряд негативных последствий как для самого работника, так и для организации. В приложении 5 приведены возможные последствия неудовлетворенности работника оплатой своего труда. Можно видеть, что экономия на оплате труда работников может быть не всегда выгодна организации.

Учитывая влияние удовлетворенности трудом на рабочее поведение человека, для руководителя важно знать основные источники удовлетворенности, то есть факторы, оказывающие влияние на степень удовлетворенности трудом его подчиненных.

Для воздействия на мотивацию работников и для повышения их готовности напряженно работать в интересах организации необходимо не только исключить те внешние факторы, которые могут снижать удовлетворенность работников, но и создавать условия для повышения внутренней мотивации работников (признание достижений, возможности профессионального и должностного роста, предложение перспективной и содержательной работы и тому подобное).

3.3 Факторы влияющие на мотивацию работников

Руководству организации ООО «НиЛ» следует обратить большое внимание на следующие факторы при реорганизации трудовой мотивации персонала.

Реорганизация работы, направленная на повышение уровня трудовой мотивации персонала, предполагает максимально полный учет всех влияний на мотивационную сферу работника и на его отношение к работе. Здесь можно выделить пять групп факторов:

1. индивидуальные особенности работников,

2. социальные характеристики рабочей ситуации,

3. условия работы,

4. управленческая практика,

5. политика в отношении персонала.

Индивидуальные факторы

Возраст. Более молодые работники с большей готовностью принимают изменения. Более старшие работники часто предпочитают повторяющиеся задания, поскольку они уже приспособились к ним и знают, как выполнять их хорошо.

Образование. Чем выше уровень образования работников, тем больше они ценят самостоятельные, трудные и перспективные задания.

Уверенность в себе, потребность в росте. Чем выше уверенность работника в себе, тем больше он уверен в том, что он может научиться более сложным задачам и справиться с ними. Чем выше у работников потребность в росте, тем скорее можно ожидать, что организация получит выгоды от реорганизации (расширения и обогащения) работ.

Некоторые люди предпочитают повторяющиеся и монотонные задания. Это несамостоятельные люди с низкой потребностью в росте или имеющие возможность самореализоваться вне работы. Многие работники рассматривают работу только как источник средств, которые позволяют заниматься им более интересными делами вне работы. Игнорировать такие различия нельзя. Попытки перестроить работу каждого работника во всей организации для повышения мотивационного потенциала персонала могут привести к тому, что удовлетворенность и производительность части работников заметно снизится.

Особенности трудовой этики. Работники, для которых труд является основной сферой личностного самоопределения, характеризующиеся настроем на напряженную работу, на бережное отношение к ресурсам организации, к рабочему времени, стремлением брать на себя большую ответственность, с большей готовностью принимают расширение и обогащение своих рабочих обязанностей и функций.

Социальные характеристики рабочей ситуации

Рабочая группа и тот мотивационный климат, который сложился в ней, оказывают значительное влияние на трудовую мотивацию ее членов. Поскольку большинство людей стремятся к тому, чтобы иметь хорошие дружеские отношения с товарищами по работе, то они стараются вести себя в соответствии с нормами и ценностями, принятыми в их рабочей группе. Если группа противопоставляет себя руководству и администрации, придерживаясь установки «мы-они», и рассматривает высокопроизводительных работников как рвачей, то работники скорее всего не будут склонны работать с полной отдачей сил.

Непосредственный руководитель оказывает большое влияние на трудовую мотивацию работников как своим примером, так и поощрениями и наказаниями. Уровень трудовой мотивации подчиненных зависит от того, поощряют ли руководители добросовестное отношение к работе, настрой на работу с высокой самоотдачей или они игнорируют такое отношение к делу.

Организационная культура. Нормы, ценности и убеждения, разделяемые членами организации, могут как повышать, так и понижать уровень трудовой мотивации персонала. Культура, которая подчеркивает уважение к работникам, вовлекает их в процесс принятия решений, предоставляет им самостоятельность при планировании и исполнении заданий, стимулирует более высокую самоотдачу работников, повышает заинтересованность в успешном решении рабочих задач, достижении целей, стоящих перед организацией и подразделением.

Условия работы

Говоря о влиянии условий работы на трудовую мотивацию, следует иметь в виду, что это не только санитарно-гигиенические условия (шум, освещенность, запыленность и т.п.), но также и организация рабочего места, обеспеченность необходимыми инструментами, оборудованием и оргтехникой. Мотивирующее влияние условий работы определяется тем, насколько эти условия облегчают выполнение порученной работы и удовлетворяют потребность работников в безопасности и физическом и психологическом комфорте.

Управленческая практика

Сложившая в организации практика управления (система планирования, организации работ, контроля за исполнением, практика подготовки и принятия решений и другое) оказывают сильное влияние на мотивацию работников. Чем в большей степени сложившаяся в организации практика управления ориентирована на раскрытие потенциала людей, работающих в организации, на учет их интересов, тем выше уровень трудовой мотивации персонала, выше готовность вносить свой вклад в достижение организационных целей.

Политика в отношении персонала

Методы стимулирования работников, размер зарплаты и льготы для работников (отпуска, пенсии и т.п.), обучение и развитие работников, социальная защита и другие направления кадровой работы оказывают самое непосредственное влияние на трудовую мотивацию персонала. Кадровая политика влияет на желание работника длительно работать в организации, повышая (или понижая) его приверженность своей организации.

Один из подходов к реорганизации труда состоит в реструктуризации работ с использованием трех основных методов: расширение труда, обогащение труда и повышение качества трудовой жизни.

Расширение и обогащение труда

Один из первых современных способов улучшения отношения работников к выполняемой работе и повышения уровня их трудовой мотивации, дополняющий действие денежных стимулов, заключался в реорганизации работ в соответствии с принципами расширения труда. Расширение труда предполагает большую содержательность работы, увеличение числа и разнообразия задач, выполняемых на том же уровне сложности.

Обогащение труда - это практика предоставления работникам возможности иметь большую ответственность и больший контроль над выполнением своей работы. Люди, выполняющие обогащенную работу, имеют больше возможностей работать на более высоком уровне сложности и ответственности, имеют больше возможностей для самоконтроля в противовес внешнему контролю.

Обогащение труда связано с такой организацией труда, которая включает в себя более разнообразное содержание работы и требует более высокого уровня знаний и навыков. В противоположность расширению труда, здесь вовсе не обязательно выполнять большее количество рабочих заданий, но предполагается большая ответственность и самостоятельность исполнителя.

Руководитель, решивший повысить уровень трудовой мотивации своих подчиненных за счет обогащения их труда, часто сталкивается с серьезными трудностями. Эти трудности обусловлены специфическими особенностями той профессиональной деятельности, которую выполняют его подчиненные, - не всегда понятно, за счет чего можно добиться обогащения труда той или иной категории персонала. Целенаправленная работа по воздействию на трудовую мотивацию подчиненных через обогащение их труда пойдет легче, если знать принципы, лежащие в основе такой работы, и их воздействие на трудовую мотивацию. Поскольку нет и быть не может универсального рецепта относительно того, как обогащать разные виды работ, то полезно познакомиться с общими принципами, которые могут быть применены в разных ситуациях.

Таблица 4.

Потребности работников на которые направлены основные принципы лежащие в основе обогащения труда

Принцип	Трудовая мотивация
Снижение степени контроля при снижении подотчетности/ответственности	Ответственность и личные достижения
Расширение ответственности индивидов за свою работу	Ответственность и признание
Поручение индивидуального полного естественного блока работ	Ответственность, достижения и признание
Наделение работника дополнительными полномочиями, правами; рабочей свободой	Ответственность, достижения, признание
Периодическое прямое информирование самого работника а не его начальника	Внутренне признание
Поручение новых более сложных заданий, которые работник ранее не выполнял	Рост и обучение
Поручение индивидам специальных или специализированных заданий, позволяющих им стать экспертами	Ответственность, рост и продвижение/успех

• Ограничения и трудности, связанные с обогащением труда
• Значительные трудности, мешающие использовать обогащение труда для воздействия на трудовую мотивацию работников, связаны с теми индивидуальными характеристиками (особенностями), которые определяют восприимчивость или невосприимчивость людей к различным аспектам обогащения труда.
• Некоторых работников не привлекает обогащение труда. Если они и получают удовольствие от работы, то это не обязательно является результатом содержания труда или формальной организации труда; оно скорее зависит от отношений с коллегами. Встает вопрос: какие работники реагируют более позитивно на обогащение работы? Одно из исследований показало, что это люди с высокой потребностью в достижении, поскольку обогащенные работы дают больше возможностей для достижения успеха. Людей, которых успех волнует мало, обогащение работы напрягает и не приносит им удовлетворения.
• Для некоторых работников обогащение труда может не представлять никакого интереса из-за ограничения возможностей общения. Работники допускают, что порученная работа может быть неприятной и скучной, но если обогащение труда предполагает сокращение социальных контактов, снижение возможности общения, то это может быть совершенно неприемлемо для них.
• Введение программ обогащения труда может иметь негативное влияние на многих работников, вызывая у них страх неудачи из-за возросшей сложности и ответственности выполняемой работы и нежелание зависеть от результатов работы других людей, поскольку обогащение труда предполагает большую степень кооперации. Для многих работников низкая ответственность, защищенность и относительная независимость более важны, чем возможность расширения прав и возможность роста при обогащенном труде.
• Обогащение труда - ценный метод воздействия на трудовую мотивацию, но руководство должно использовать его избирательно, учитывая индивидуальные характеристики подчиненных и ситуационные переменные.
• Повышение качества трудовой жизни
• Концепция качества трудовой жизни направлена на оптимизацию психологического климата в организации, условий труда и отдыха работников. Основная цель - так изменить мотивационный климат и работе, чтобы человеческо-технолого-организационные взаимодействия приводили к большему уровню удовлетворенности работой в организации, повышению готовности к сотрудничеству с руководством, приверженности целям организации и заинтересованности в достижении высоких результатов.
• 3.4 Оценка эффективности и совершенствование системы стимулирования труда
• Для совершенствования действующей в организации системы воздействия на трудовую мотивацию персонала должна быть проведена серьезная аналитическая работа. При этом важно получить ответы на следующие вопросы:
• 1. Определение основных категорий работников, работающих в организации, на которых должна быть ориентирована система стимулирования.
• 2. Что именно является основным результатом работы каждой из выделенных категорий?
• 3. Удовлетворяет ли качество и полнота должностных инструкций установленным требованиям?
• 4. Насколько полно работники информированы о том, каких результатов работы ожидает от них организация (руководство)?
• 5. Есть ли примеры недопонимания требований, предъявляемых к работникам со стороны организации?
• 6. Какие методы оценки рабочих результатов используются в организации для оценки рабочих результатов основных категорий работников?
• 7. Как реализуется контроль за выполнением работниками поручен ной работы?
• 8. Сколько градаций по оплате труда условно можно выделить в данной организации?
• 9. Что лежит в основе этих градаций (уровень квалификации, требующийся для выполнения работы; «уникальность» выполняемой работы; прибыль, которую приносит данный работник организации; степень ответственности, важности выполняемо и работы; степень трудоемкости работы и др.)?
• 10. За что людям в организации платят деньги? Какие результаты стимулируются? Какие критерии используются для оценки рабочих результатов основных категорий персонала? Какие качества работников, какое рабочее поведение поощряются существующем системой стимулирования?
• 11. Какие формы материального и нематериального стимулирования используются в организации?
• 12. Какие недостатки имеются в действующей в организации системе стимулирования?
• Руководствуясь этими вопросами можно проводить реорганизацию системы воздействия на трудовую мотивацию персонала.
• Основной смысл воздействия на трудовую мотивацию работников для руководства состоит в том, чтобы добиться от них такого трудового поведения, которое обеспечивает максимальную эффективность в работе подразделений и организации в целом. Для оценки степени эффективности тех мотивирующих воздействий на персонал, которые предпринимаются со стороны руководителей. Можно предложить следующий набор методов, которые могут быть использованы для такой оценки:
• 1. Анализ эффективности действующей в организации системы материального стимулирования (оплата труда, премирование, льготы).
• 2. Анализ эффективности действующих в организации мер нематериального стимулирования труда.
• 3. Опросы, интервью с работниками организации.
• 4. Оценка рабочих показателей персонала.
• 5. Наблюдение за рабочим поведением персонала, за отношением к работе.
• 6. Оценка состояния трудовой морали, трудовой и исполнительской дисциплины различных категорий персонала.
• 7. Оценка степени приверженности работников своей организации и ее целям.
• Выводы
• Проведенный анализ удовлетворенности трудом ООО «НиЛ» показал в целом довольно неплохое использование мотивирующих факторов, а так же выявил сильные и слабые стороны организации трудовой мотивации персонала в рассматриваемой организации. На основе проведенного мною анализа можно сделать выводы что если руководство данной организации будет и в дальнейшем проводить реорганизацию трудовой мотивации уже с учетом результатов исследований и рекомендаций. То в дальнейшем уровень мотивированности персонала будет лишь повышаться и как следствие бут повышаться отдача от работников.
• ЗАКЛЮЧЕНИЕ
• В данной работе мною был рассмотрен процесс повышения трудовой мотивации персонала организации. Были выполнены поставленные задачи по исследованию методов повышения мотивированности работников организации.
• В первой главе дипломной работы я рассмотрел и проанализировал современные содержательные и процессуальные теории мотивации.
• Выполнив теоретическую часть дипломной работы, я убедился, что в основе мотивации лежит неразрывная связь с биологическими и социальными потребностями человека. Мотивация делает поведение человека целенаправленным и его целью будет являться то, что сможет привести к ликвидации испытываемого состояния потребности в чем-либо. Выявил что высокая отдача от работников возможна лишь в том случае, если они будут заинтересованы в конечном результате и будут положительно относиться к выполняемой работе. Это возможно лишь тогда, когда процесс работы и конечные ее результаты позволяют человеку удовлетворить важнейшие из его потребностей.
• Проанализировал содержательные и процессуальные теории мотивации.
• Содержательные теории мотивации основываются на выявлении внутренних побуждений, которые заставляют людей действовать так или иначе. Эти теории отражают механизмы, увязывающие поведение людей с удовлетворением их потребностей. В отличие от содержательных, процессуальные теории мотивации основываются в первую очередь на том, как ведут себя люди. При этом учитываются такие факторы, как восприятие человеком ситуации, его способность к обучению и познанию окружающей действительности.
• Из этого следует, что содержательные и процессуальные теории мотивации следует рассматривать в комплексе, лишь тогда они позволяют получить наиболее адекватную картину отражаемого явления.
• Во второй главе дипломной работы я рассмотрел структуру организации ООО «НиЛ», внутреннюю и внешнюю среду организации, а так же исследовал методы повышения трудовой мотивации работников используемых в рассматриваемой организации. Проделанный мной анализ показал что ООО «НиЛ» используются большинство мотивирующих факторов таких как мотивация работников через организацию работ, мотивация через постановку рабочих целей, система материального стимулирования, моральное стимулирование работников, информирование персонала и меры дисциплинарного воздействия. А так же что успешное воздействие на трудовую мотивацию персонала невозможно без регулярной обратной связи в виде оценки эффективности этих воздействий.
• В третьей главе было проведено исследование удовлетворенности трудом персонала организации ООО «НиЛ». Который выявил довольно неплохое использование мотивирующих факторов. На основе этого анализа были даны практические рекомендации по совершенствованию организации трудовой мотивации в ООО «НиЛ» и оценке эффективности системы стимулирования труда.
• Все это позволяет сформулировать Основные принципы мотивирования подчиненных.
• Обращайтесь со своими подчиненными как с личностями. Большинство работников ценят возможность высказать свои идеи и выслушать мнение о них со стороны руководителя. Это повышает чувство включенности работников в выполняемую работу, повышает самоуважение работников и ощущение их собственной значимости.
• Будьте искренни, хваля подчиненных. Неискренняя похвала сразу распознается и будет бесполезной, а искренняя - может стать мощным средством повышения уровня мотивации подчиненного. Все люди ценят похвалу и признание за хорошо выполненную работу. Если вы хвалите подчиненных за посредственную или плохую работу, то ваши слова останутся пустым звуком. Правило здесь одно: будьте справедливы и искренни в похвале и признании своих подчиненных.
• Привлекайте подчиненных к активному участию в делах организации. Хороший руководитель поощряет работников к участию в постановке целей и определению стандартов выполнения работы. Работники, которые принимают участие в постановке целей или разработке программ совершенствования работы, работают более напряженно, стремясь достичь успеха, потому что это те программы, которые они помогали разрабатывать. Они сами ставили цели, а не руководитель навязывал их, чтобы заставить работников работать более напряженно. Старайтесь принимать решения только после того, как подчиненные приняли в их подготовке достаточно активное участие.
• Сделайте работу интересной. Потеря интереса, связанная со скукой и однообразием, может приводить, к проблемам разного рода. Поэтому следует выявлять неинтересные, монотонные работы и делать их по мере возможности более приемлемыми. Возможные подходы - расширение, обогащение труда и делегирование полномочий.
• Поощряйте сотрудничество и групповую работу. В организациях, где поощряются дружеские отношения, работники с большей готовностью сотрудничают друг с другом. Это позволяет создать и укрепить, командный дух и повысить эффективность работы подразделения и организации в целом. Сплоченная команда также способствует удовлетворению потребности в безопасности, оценке и самоуважении.
• Давайте работникам возможность роста. Проявляйте искреннюю заинтересованность в своих сотрудниках, их росте и прогрессе. Это может выражаться в том, что работнику будет поручена более сложная работа, можно делегировать работнику больше ответственности за выполнение определенной работы. Если работник растет профессионально, он обычно имеет более высокую мотивацию и больше удовлетворен своей работой. Активно ищите возможности для развития своих подчиненных.
• Устанавливайте реалистичные цели для себя и для других - достаточно сложные, интересные и реальные. При этом цели должны быть достижимыми. Если подчиненные считают, что перед ними постав лены слишком сложные цели, то мотивация будет снижаться.
• Давайте регулярную обратную связь своим подчиненным о том, как они работают, о достигнутом прогрессе и о возникающих проблемах. Обратная связь повышает мотивацию работников к улучшениям в работе.
• Чаще общайтесь со своими подчиненными, объясняя им, что делается и почему это должно быть сделано. Открытое общение позволяет усилить доверие и взаимопонимание между руководителем и подчиненными.
• Давайте своим подчиненным поддержку, когда она им необходима. Это повышает уровень сотрудничества между работниками и руководством, усиливает мотивацию к выполнению рабочих задач.
• Убедитесь в том, что работники понимают, как их работа связана с удовлетворением их потребностей и достижением их личных целей. Мотивация работников повышается, если они видят, как достижение целей подразделения и организации помогает им в достижении их собственных целей.
• Определите поощрения, значимые для каждого подчиненного. Легче воздействовать на трудовую мотивацию подчиненных, если вы знаете, какие поощрения более привлекательны для работников.
• Свяжите поощрения с результатом. Мотивация работников к достижению поставленных целей выше, если они предварительно про информированы, что они должны делать, чтобы получить вознаграждение. Поощрение должно быть соизмеримо с достигнутыми результатами
• Организации обычно получают то, что они поощряют. Система стимулирования должна быть спроектирована так, чтобы инициировать, вызывать желательные виды поведения, следует разрабатывать такие программы, которые будут стимулировать те виды рабочего поведения, которые помогают достижению нужного результата, а не пытаться обойтись уже действующими в организации схемами материального и морального поощрения работников.
• Не следует поощрять всех работников одинаково. Для того, чтобы подкрепление поведения было эффективным, поощрении должны основываться на результатах работы. Одинаковое поощрение всех работников будет стимулировать средних или плохих работников и игнорировать высокую производительность лучших работников.
• Отсутствие реакции тоже может оказывать влияние на мотивацию подчиненных. Руководители влияют на своих подчиненных как тем, что они делают, так и тем, чего они не делают. Отсутствие похвалы по отношению к отличившемуся работнику может привести к тому, что в следующий раз он проявит меньше рвения для достижения высокого результата.
• СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

1. Багиев Г.Л. и др. Маркетинг: Учебник для ВУЗов / Г. Л. Багиев, В.М. Тарасевич., Х. Анн; Под общ. ред. Г.Л. Багиева. - М.: ОАО “Издательство “Экономика”, 1999.

2. Барышев А. Ф. Маркетинг. - М.: academia., 2002

3. Виханский О.С., А.И. Наумов. Менеджмент. - М.: Высш. школа, 1994.

4. Волгин Н.. Реформирование оплаты труда - проблема неотложная // Человек и труд, №3, 1996.

5. Генкин Б.М., Коновалова Г.А. Основы управления персоналом, В.И. Кочетков и др. - М.: Высш. школа, 1996.

6. Губанов С. А. Система организации и поощрения труда (опыт методической разработки). // Экономист, №3, 1997.

7. Десслер Г. «Управление персоналом», М.: «БИНОМ», 1997г.

8. Дмитроченко Н. С истема оплаты, которая может стимулировать эффективный труд. // Человек и труд, №1, 1997.

9. Дункан Джек. У. Основополагающие идеи менеджмента. - М.: Дело,1995.

10. Карнеги Д. Как завоевать друзей и оказывать влияние на людей. - М., 1991.

11. Комарова Н. Н.Мотивация труда и повышение эффективности работы. // Человек и труд, №10, 1997.

12. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: "Дело ЛТД", 1994.

13. Обыденцова. Т. Оплата труда на частном предприятии // Экономика и жизнь, №9, 1996.

14. Радаева В.В., А.В. Бузгалина Экономика переходного периода: Учебное пособие // М.: Из-во МГУ, 1995.

15. Ротенберг В.С., Арщавский В.В. Поисковая активность и адаптация. - М.: Наука, 1984.

16. Семенова И.И., «История менеджмента», М.: «ЮНИТИ» 1999г.

17. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело, 1995.

18. Уткин Э.А. Управление фирмой. - М.: "Акалис", 1996

19. Философский энциклопедический словарь. - М.: ИНФРА-М, 1997.

20. Психология управления. - М.: 1996/97.

21. Психология труда и инженерная психология. Уч. пособие.: Изд-во Ленингр. ун-та, 1979.