Система обучения и повышения квалификации на примере ООО "Эфиосервис"

К недостаткам данной структуры можно отнести снижение оперативности работы, удлинение сроков прохождения документации и сроков принятия решений. Нередко возникают противоречия в формулировках и подходах к выполнению отдельных задач, несоответствия содержания одних распоряжений другим.

В нашем случае функциональные структуры подразделения находятся в подчинении генерального директора - главного линейного руководителя.

Плюсы данной структуры управления заключаются в

? уменьшение дублирования усилий и потребления материальных ресурсов в функциональных областях;

? формализация и стандартизация процессов;

? высокая компетентность функциональных руководителей;

? высокий уровень использования мощностей;

? максимальная адаптация к диверсификации производства;

? улучшение координации в функциональных областях;

Минусы данной структуры заключаются в:

? реакция на изменения рынка замедлена;

? проблемы координации между функциональными подразделениями;

? увеличение времени принятия решений из-за необходимости согласований;

Органами управления организации являются:

? управляющий;

? главный менеджер;

? финансовый директор;

Генеральный директор ответственен за прибыльность деятельности предприятия, за достижение результатов, необходимых для дальнейшего развития деловых операций и социальной сферы, за отношения с клиентами, отношения с деловыми кругами и административными органами. Генеральный директор при осуществлении своих прав и исполнении обязанностей должен действовать квалифицировано, добросовестно и разумно в интересах предприятия.

Технический директор руководит отделом организации технического обслуживания и обеспечивает проведение политики предприятия в области сервиса и исполнения, гарантийных обязательств. Технический директор назначается и увольняется генеральным директором и отчитывается перед ним по коммерческим вопросам.

Должностные обязанности финансового директора - осуществление руководства финансово-хозяйственной деятельности в области материально-технического обеспечения, заготовки и хранения запасных частей и расходных материалов, сбыта услуг на рынке. Организует участие подлинных ему служб в составлении перспективных и ткущих планов производства и реализации продукции, определении долговременной стратегии коммерческой деятельности и финансовых планов предприятия.

Производственная структура предприятия - это пространственная форма организации производственного процесса, которая включает состав и размеры производственных подразделений предприятия, формы их взаимосвязей между собой, соотношение подразделений по мощности (пропускной способности оборудования), численности работников, а также размещение подразделений на территории предприятия.

К участкам основного производства относятся участки: приемки и выдачи автомобилей, диагностики, ТО и ТР, агрегатно-механический, кузовной, покраски, топливный, мойки, предпродажной подготовки автомобилей.

Главными задачами основного производства являются обеспечение движения продукта (услуг) в процессе его изготовления, организация рационального технико-технологического процесса.

Функции ремонтных участков - коммерческий ремонт и техническое обслуживание, ремонт агрегатов, установка дополнительного оборудования по заказам клиентов, тюнинг, выполнение модификаций узлов по заказам клиентов, мойка, гарантийный ремонт (по договору с продавцом).

Задача вспомогательных участков - обеспечение продуктивной работы основного производства, основными такими участками являются инструментальный и энергетический, обеспечение жизнедеятельности (помещения, энергоснабжением)

Назначение обслуживающих хозяйств - обеспечение всех звеньев предприятия различными видами обслуживания: складское, транспортное, уборочными, информационным обеспечением, охрану.

Система обслуживания производственного процесса имеет целью обеспечение его бесперебойного и эффективного функционирования.

2.2 Финансово-экономические показатели

Технико-экономическим анализом деятельности организации является комплексное изучение производственно-хозяйственной деятельности предприятия с целью объективной оценки ее результатов и дальнейшего ее развития и совершенствования. Предметом анализа технико-экономических показателей являются хозяйственные процессы, протекающие на предприятии, их социально-экономическая эффективность, конечные производственные и финансовые результат деятельности, складывающиеся под воздействием объективных и субъективных факторов и получающие отражение в отчетности предприятия.

Важнейшими задачами анализа технико-экономических показателей являются обеспечение научно-экономической обоснованности планов деятельности предприятия, объективное и всестороннее исследование качества выполнения планов предприятия, определение экономической эффективности использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов, контроль на соответствие деятельности предприятия принципам самоокупаемости, самофинансирования, выявление и оценка внутренних производственных резервов повышения эффективности деятельности предприятия, оценка состоятельности предприятия с целью диагностики и предотвращения его банкротства.

Потребителями информации, являющейся результатом технико-экономического анализа являются собственники организации. Анализ может быть проведен как специалистом самой организации, так и сторонней специализированной организацией. Основной характеристикой технико-экономического анализа является его системность и комплексность. Системность заключается в исследование объекта как части системы более высокого уровня. Сам объект также исследуется как система отдельных элементов. Комплексность заключается во всесторонней и взаимосвязанной оценке элементов, анализе характеристик деятельности организации.

Горизонтальный анализ технико-экономических показателей: количество обслуживаемых автомобилей за 2008 год выросло на 21,5 %, но в 2009 году снизилось на 11,3%, общий прирост за 2 года составил 14,5%. Количество проданных автомобилей снизилось по сравнению с 2007 годом в 2009 году на - 14,3%.

Чистая прибыль от реализации в 2008 по отношению к 2007 году увеличилась на 9,6%, в 2009 году по отношению к 2008 году сократилась на 52,4%.

Себестоимость за данный период значительно возросла по сравнению с 2007 годом в 2008 году на 17,9 %, в 2009 году 43,5%.

По данным таблицы 2.2.1 видно, что прибыль в 2008 году по отношению к 2007 году увеличилась на 9,6% за счет увеличения объемов обслуживаемых автомобилей и продаж, в 2009 году по отношению к 2008 снизилась на 27,4% в связи со снижением объема клиентов.

Среднесписочная численность персонала увеличилась на 11,1 % по отношению 2009 года к 2007 году.

Производительность труда выросла в 2009 году по сравнению с 2007 годом на 16,63%, но в 2009 году снизилась на 7,7%. Снижение производительности труда может повлиять на эффективность производства, увеличение текущих издержек на производство единицы продукции.

Показатель фондоотдачи характеризует уровень эффективности использования основных фондов организации. Фондоотдача снизилась в 2009 году по сравнению с 2007 годом на 6,67%, что говорит о снижении эффективности использования основных средств.

Показатель фондоемкости характеризует стоимость основных производственных фондов, приходящуюся на рубль продукции. В 2009 году по сравнению с 2007 выросла на 7,5 %, рост фондоемкости также говорит о неэффективном использовании производственных фондов.

Также нужно отметить снижение общее общей рентабельности на 33,9 % в 2009 году по сравнению с 2007 годом.

Анализ данных показателей позволят сделать вывод об общем снижении эффективности финансово-хозяйственной деятельности.

Горизонтальный анализ баланса ООО “Эфисервис” - анализ финансового состояния организации является неотъемлемой частью процесса контроля за принятыми и принимаемыми управленческими решениями финансовых менеджеров и руководителей. При анализе используются данные из бухгалтерской отчетности предоставленные организацией для ознакомления. Анализ направлен на прогнозирование расширения производственной деятельности, выбора источников и возможности привлечения инвестиций в те или иные активы, сохранения ликвидности предприятия или вероятности его банкротства.

Горизонтальный анализ проводится с целью выявления динамики отдельных финансовых показателей. Проводится за ряд периодов и позволяет сформировать тенденции изменения показателей.

Валюта баланса характеризует общий объем обязательств возникших у организации за отчетный период. Выявлено увеличение в 2009 году по отношению к 2007 году на 34 процента и составила на конец 2009 года 28044 тысяч рублей. При учете темпов инфляции за 2008 и 2009 годы, которые составили 13.3 и 8.8 процентов соответственно, рост валюты баланса является не таким значительным. Но общий тренд является положительным для организации. Для получения более полной оценки организации необходимо провести детальное исследование активов и пассивов организации.

Рост внеоборотных активов организации на 1 миллион 280 тысяч рублей по отношению 2007 года к 2008 году, что составило 9.6 процента, а в 2009 году рост составил 1 миллион 230 тысяч рублей - 8.5 процента. Незначительное увеличение основных средств, составило в 2008 году 3.1%, а в 2009 году 13.9%, свидетельствует о недостаточном темпе обновления технической базы автосервиса. Данная тенденция может привести к устареванию оборудования, что может сказаться на производительности и качестве работы организации в целом.

При анализе подраздела незавершенное строительство, отображающего стоимость незаконченного строительства, осуществляемого как хозяйственным, так и подрядным способами, а именно фактические затраты застройщика по возведению объектов основных средств. Выявлено его увеличение на 192 процента в период с 2007 года по 2008 год, а в 2009 году его величина снизилась на 55 процентов. Данные изменения отображают введение в эксплуатацию объекта, и выделение средств на новый объект в 2009 году.

Проведенный горизонтальный анализ внеоборотных активов отображает положительный тренд в деятельности организации.

При рассмотрении оборотных активов организации выявлено их увеличение на 7.44% в период с 2007 года по 2008 год, а в 2009 году прирост составил 59.6 %, данная тенденция является положительной для организации, характеризует увеличение потребности в оборотных средствах организации. Данный рост также может характеризовать нерациональное использование средств.

При анализе отчетного периода выявлено увеличение запасов организации на 9.54 % за период с 2007 года по 2008 год, а в 2009 году рост составил 45.28%, данный прирост характеризует значительный рост запасов организации. Основной составляющей по удельному весу является стоимость сырья и материалов, их прирост составил 28,67% в период с 2007 года по 2008 год, и 70,38% в период с 2008 года по 2009 год.

За период с 2007 года по 2008 год на 10,99% уменьшились расходы будущих периодов, а с 2008 года по 2009 год они возросли на 27,47%. В абсолютных величинах данные изменения являются незначительными, из чего можно сделать вывод о незначительном росте расходов будущих периодов и их незначительном влиянии на финансовую деятельность организации.

Выявлено увеличение на 17,36% в период с 2007 года по 2008 год долгосрочной дебиторской задолженности, а в период с 2008 года по 2009 год данный показатель увеличился на 78,43%. Рост данного показателя отображает количество услуг организации оказываемый в кредит. Необходимо стремиться к снижению значения данного показателя.

Проведенный анализ динамики денежных средств выявил их снижение на 51% в период с 2007 года по 2008 год, а к концу 2009 года на 86%. Снижение данного показателя негативно отображается на финансовой деятельности организации, что может негативно отразиться на других показателях деятельности организации, таких как платежеспособность и ликвидность.

Проведенный анализ оборотных активов организации показывает положительные тенденции, однако влияние кризиса негативно отразилось на некоторых показателях.

Пассивы организации состоят из собственных и заемных средств. Раздел 1 “Капитал и резервы” относиться к собственным пассивам.

Рост нераспределенной прибыли составил 64,73% в период с 2007 года по 2008 год, а на конец 2009 года рост составил 118,44%. Рост данного показателя характеризует увеличение финансовой устойчивости организации, данная полученная прибыль может быть использована как источник пополнения оборотных средств, а так же как источник финансирования.

Выявлен значительный рост краткосрочных обязательств организации, в период с 2007 года по 2008 год они увеличились на 49,25%, а в 2009 году на 102,21%. Рост данного показателя является негативным для организации.

Кредиторская задолженность за анализируемый период также увеличивается, сначала на 47,7% в период с 2007 по 2008 год, на 123,95% в 2009 году. Увеличение данного показателя в комплексе с другими показателями характеризует организацию как ненадежного покупателя.

Отмечен рост задолженности перед персоналом, так в 2008 году задолженность выросла на 83,72%, а в 2009 году на 531,4%. Рост задолженности является значительным, что является негативной динамикой.

Задолженность перед государственными фондами увеличилась на 48% в 2008 году, в 2009 году на 204%, задолженность по налогам и сборам также возросла в 2008 году на 35,17%, в 2009 году на 67,59%, однако в абсолютных величинах данные задолженности незначительны. Но, несмотря на это общая тенденция по этим показателям отрицательная.

В целом анализ пассивов организации отображает достаточно стабильную ситуацию, но отмечается значительный рост заемных средств, что может привести к отрицательным последствиям для организации.

Вертикальный анализ баланса ООО “Эфисервис” осуществляется в целях определения удельного веса статей баланса в итоговом показателе и последующего сравнения со значениями предыдущего периода.

Из данного анализа видно, что основной частью баланса являются внеоборотные активы. В 2007 году их доля составила 63,16%, в 2008 году возросла до 63,6%, а в 2009 году составила 56,09%. Изменения удельного веса внеоборотных активов в балансе является изменение его отдельных статей. Таких как основные средства, доля основных средств в 2007 году составляла 60,78%, в 2008 году 57,61%, а в 2009 году 53,32%. Незначительные изменения, означают недостаточный рост части основных средств участвующих непосредственно в производственном процессе.

Доля незавершенного строительства занимает незначительную часть в валюте баланса. В 2007 году - 2,16%, в 2008 году - 5,82%, в 2009 году - 2,61%. Величина незавершенного строительства невелика, отсутствует долгострой.

В целом динамика структуры внеоборотных активов имеет положительную для организации тенденцию за счет положительной тенденции увеличения доли основных средств и одновременном сокращении доли незавершенного производства.

Удельный вес оборотных активов составил в 2007 году 36,84 %, в 2008 году - 36,37%, в 2009 году - 43,91%, так как целью оборотных активов является обеспечение потребностей предприятия для осуществления производственный деятельности и доля оборотных активов за анализируемый период изменилась незначительно можно говорить о достаточности существующего объема активов для эффективной деятельности организации.

За анализируемый период доля запасов в 2007 году составила 18,03 %, в 2008 году - 18,14, в 2009 году - 19,55, что характеризует показатель как достаточно стабильный.

Доля долгосрочной дебиторской задолженности составила в 2007 году 13,21%, в 2008 году 14,24%, а в 2009 году 21,85%. Увеличение доли дебиторской задолженности является негативным показателем. Необходимо более пристально контролировать организацию платежно-расчетных отношений руководством организации.

Негативно на общей финансовой устойчивости организации сказывается снижение удельного веса денежных средств, так в 2007 году показатель составлял 2,59%, в 2008 году 1,22%, в 2009 году 0,26%.

Удельный вес собственных пассивов в 2007 году составлял 87,77%, в 2008 году уменьшился до 85,93%, а в 2009 году до 73,38%. Снижение удельного веса собственных пассивов характеризует деятельность организации как отрицательную.

Основной составляющей раздела капитала и резервов является уставной капитал, удельный вес в 2007 году составил 78,88%, в 2008 году 72,48%, в 2009 году 58,89%. Сокращение данного значения говорит об увеличении убытков организации. Данное соотношение между собственными и заемными средствами не является критическим, но такое резкое сокращение доли собственных средств говорит о росте зависимости организации от заемных средств.

Проведенный анализ заемных средств в структуре пассива баланса выявил увеличение их удельного веса в 2007 году он составил 12,23%, в 2008 году 14,07%, а в 2009 году 26,62%. Особенно значительный рост пришелся на 2009 года.

Составляющие заемных средств показывают рост на анализируемом периоде. Так размер займов и кредитов составил в 2007 году - 2,8%, в 2008 году - 1,27%, в 2009 году - 10,85%, доля кредиторской задолженности также возросла, в 2007 году она составляла 2,8%, в 2008 году 1,27%, в 2009 году 10,85%.

Удельный вес задолженности перед поставщиками увеличился незначительно, в 2007 году составил 7,33%, в 2008 году 10,05%, в 2009 году - 11,07%.

Удельный вес задолженности перед персоналом составил в 2007 году - 0,41%, в 2008 году - 0,69, в 2009 году 1,94%.

Удельный вес задолженностей перед внебюджетными фондами в 2007 году составил 0,12%, в 2008 году - 0,16%, в 2009 году 0,27%.

Доля задолженности перед прочими кредиторами также увеличивается, в 2007 году - 0,88%, в 2008 году - 1,03%, в 2009 - 1,63%.

Рост удельного веса данных показателей в краткосрочных обязательствах в абсолютных величинах является незначительным.

Проведенный анализ структуры баланса выявил, то что организация находиться не в самом благоприятном финансовом положении, рост доли обязательств негативно отображается на деятельности организации.

2.3 Анализ обеспеченности трудовыми ресурсами

Трудовой коллектив является объединением людей связанных общими целями и интересами и организованной системой управления ими.

В процессе анализа трудовых показателей решаются задачи направленные на оценку и обоснованность плана по трудовым показателям, выявляются факторы и резервы повышения эффективности трудовых ресурсов.

К числу основных задач анализа трудовых показателей можно отнести следующие задачи:

? оценка обоснованности плана по трудовым показателям, включающая оценку обеспеченности производственной программы рабочей силой и оценку обоснованности плана по труду;

? оценка влияния основных технико-экономических факторов на изменение фактических показателей по труду в сравнении с планом и предыдущим годом;

? выявление резервов повышения эффективности использования трудовых ресурсов на основе сравнения фактических занятий трудовых показателей с их нормативным эталонным и реально допустимым уровнем;

? накопление аналитически обработанной необходимой информации для повышения обоснованности управленческих решений, разработки оперативных, текущих и прогнозных планов по труду;

? оценка изменения в составе и структуре трудовых показателей, в трудовом потенциале предприятия, в системе стимулирования и оплаты труда с целью повышения обоснованности планов по выпуску и реализации услуг;

? оценка качества нормативов по труду и выполнения планов по снижению трудоемкости.

Источниками для анализа трудовых ресурсов служат - статистическая и оперативная отчетность, планы по труду. Из экономической литературы и нормативно-справочной документации можно получить информацию о классификации затрат труда по категориям, профессиям, разрядам рабочих и работ.

Анализ использования трудового потенциала направлен на решение задач по оценке обоснованности плана по труду и оценки использования трудового потенциала, выявление резервов повышения производительности труда и увеличения выпуска продукции.

Наиболее распространенными источниками поступления кадров являются сотрудники - принятые по инициативе предприятия, по направлению службы трудоустройства, принятых в порядке перевода из других фирм.

Из направлений выбытия можно выделить - выбытие по причинам, предусмотренным законом (поступление в ВУЗ, армия и т.п. данный оборот называется необходимым оборотом); выбытие по физиологическим причинам (выход на пенсию, травмы); выбытие, связанное с личностными характеристиками работника (данный оборот называется излишним - текучесть кадров).

В списочный состав работников включают всех постоянных, сезонных, временных работников данной организации. В данный состав не включаются работники, привлекаемые для разовых случайных работ, учащиеся технических образовательных учреждений, проходящие стажировку и практику лица, работающих без зачисления в штат организации, выплаты соответствующей заработной платы. Для характеристики списочного состава персонала находиться средняя численность, и именно средняя численность применятся для анализа.

Интенсивность оборота по приему - данный коэффициент отображает степень приема персонала в организацию.

Значение данного показателя за анализируемый период изменилось незначительно, степень приема персонала в организацию низкая.

Интенсивность оборота по выбытию - коэффициент характеризует степень увольнения работников из организации.

Значение коэффициента за анализируемый период сокращается, и показывает низкий увольнения сотрудников в организации.

Коэффициент постоянства - характеризует постоянство состава персонала.

Коэффициент текучести - характеризует степень текучести кадров.

Значение коэффициента за анализируемый период показывает низкую текучесть кадров. Однако стоит отменить, что данная текучесть является физической, но помимо неё в организации может присутствовать скрытая или психологическая текучесть и данная текучесть не отображается в документации. Она возникает у сотрудников, которые не покидают организацию, но “выключаются” из организационной деятельности, что приводит к общей снижении производительности организации, препятствует достижению поставленных целей, данная текучесть может возникать у всех категорий сотрудников от высшего до низшего звена. Как правило вернуть таких работников к эффективной трудовой деятельности сложно, так как у такого персонала формируются психологические привычки сопутствующие данной установке.

Коэффициент закрепленности - отображает число работников проработавших в организации более 10 лет.

На основании сведений, полученных с помощью анкетирования работников, можно определить потенциальный коэффициент текучести как отношение числа работников, желающих уйти согласно анкете, к числу опрошенных. На основе проведенного анализа можно сделать выводы о достаточно высокой стабильности кадров организации, что позволяет устанавливать устойчивые внутрифирменные связи между работниками и формировать эффективно работающие команды работников, что в итоге положительно влияет на корпоративную культуру и обеспечивает высокую эффективность работы организации.

3. Направления совершенствования системы обучения и повышения квалификации персонала в ООО «Эфиосервис»

3.1 Оценка системы обучения и повышения квалификации персонала

Ведущую роль в организации обучения квалифицированных кадров играет квалификация менеджера по персоналу. Система планирования обучения в организации ООО «Эфисервис» отсутствует, все решения по обучению, повышении квалификации носят ситуативный характер, ситуативный характер обучения подразумевает оторванность учебного мероприятия от стратегических целей организации, специфики бизнес-процесса, корпоративной культуры и направленность обучения на решение возникшей, локальной проблемы требующих повышения знаний работников. Это означает, что даже в случае формирования в ходе учебных действий мероприятий необходимых навыков, нет гарантии, что сотрудник будет внедрять их в постоянную практику. В этом случае можно говорить исключительно об изменении прямых результатов обучения достигаемых в краткосрочной перспективе. Проблема такого подхода обучения заключается в том, что между моментом возникновения проблемы и реакцией проходит достаточно времени, в этой ситуации качественная оценка эффективности обучения весьма затруднена.

Основным методам повышения квалификации применяемого в организации ООО «Эфисервис» является - тренинг. На них моделируются специальные ситуации для развития и закрепления у обучающихся необходимых навыков, освоения новых моделей поведения, возможное изменение отношения к собственному опыту и подходам. Обучение проводиться в сторонних консалтинговых компаниях, решение о необходимости обучения может приниматься менеджер по персоналу, главным менеджером и техническим директором.

Тренинг как вид обучения позволяет:

? снять или значительно уменьшить естественное сопротивление работников организационным изменениям;

? дает возможность посмотреть на свою модель поведения со стороны;

? поэкспериментировать со своей моделью поведения в безопасных условиях;

? расширить свой поведенческий репертуар в профессиональных ситуациях;

? диагностировать проблемные зоны подразделения или организации в целом;

? обменяться опытом с другими участниками тренинга;

Но даже хорошо организованный и проведенный тренинг не будет эффективен без комплексного подхода к организации обучения на предприятии. После обучения работнику должны быть предоставлены соответствующие условия работы, для отработки полученных навыков. В организации для новых работников проводиться стажировка на интересующей должности, с прикреплением к наставнику на рабочих должностях.

К результатам деятельности системы обучения и переподготовки персонала и руководящих работников в организации ООО «Эфисервис» относятся:

? увеличение скорости работы (реакции на аномальные ситуации) персонала, прошедшего обучение;

? расширение кругозора, увеличение числа рассматриваемых вариантов при принятии решений руководящими работниками и специалистами, что влияет на оптимальность принимаемых решений;

? снижение потерь от неправильной оценки ситуации и неправильных действий работников, связанное с закреплением в процессе обучения навыков более грамотного управления техническими системами;

? предотвращение ущерба от непредвиденного наступления нежелательных событий и ситуаций, ограничение распространения так называемых «цепочек нежелательного развития событий» («эффект домино»);

? снижение вероятности аварий и поломок оборудования, угроз жизни и здоровью людей;

? укрепление корпоративного сознания работников, сближение личных интересов работников с интересами компании;

? рост способности к координированной осознанной совместной деятельности и принятию решений;

? обмен информацией между работниками различных предприятий, проходящими обучение вместе, распространение «по горизонтали» передового опыта, других инноваций

В обязанности менеджера по персоналу в организации ООО «Эфисервис» входит работа по комплектованию организации необходимыми рабочими и служащими кадрами требуемых профессий, квалификации и специальностей в соответствии с стратегией и целями организации. Проводит работу по анализу текущей и прогнозированию перспективной потребности в кадрах и источников ее удовлетворения в текущих условиях рынка труда. Осуществляет работу по подбору, отбору и расстановке кадров на основе оценки их квалификации, личных и деловых качеств, контролирует правильность использования работников в подразделениях организации. Обеспечивает прием, размещение и расстановку молодых специалистов и рабочих, проводит работы по адаптации к производственной деятельности. Участвует в разработке системы оценки работников и результатов их деятельности, определяет необходимость повышения квалификации определенных работников. Организует своевременное оформление приема, перевода и увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством, положениями, инструкциями и приказами руководителя предприятия, учет личного состава, выдачу вправок о настоящей и прошлой трудовой деятельности работников, хранение и заполнение трудовых книжек, и ведение установленной документации по кадрам. Обеспечивает подготовку документов по пенсионному страхованию, а также документов, необходимых для назначения пенсий работникам организации и их семья, а также представление их в орган социального обеспечения.

При необходимости повышения квалификации обеспечивает заключение договоров со сторонними организациями, организует направление работников на учебу в соответствии с заключенными договорами. Проводит проверку качества результатов обучения и его эффективности. Контролирует соблюдение социальных гарантий работников в период прохождения обучения. Обеспечивает правильное расходование средств на обучение в соответствии с утвержденными сметами и финансовыми планами предприятия, а также составление отчетности по подготовке и повышению квалификации кадров.

Повышение эффективности работы персонала при помощи обучения и повышения квалификации процесс длительный и дорогостоящий. Однако именно в этом процессе создаются уникальные конкурентные преимущества организации, которые не могут быть быстро скопированы конкурентами, именно эти конкурентные преимущества обеспечивают стабильный рост прибыли не зависимо от внешних кризисов и потрясений.

Организованные тренинги в организации ООО «Эфисервис» проводились в сторонней организации. Так как система оценки обучения носит субъективный характер, проведенное обучение не может быть правильно оценено, поэтому сложно скорректировать будущее обучение.

Проведенное обучение менеджеров по продажам в 2007 году направленное в первую очередь на повышение мотивации, позволило увеличить продажи автомобилей на 20 %. Дополнительно увеличилась прибыль, полученная от предоставления услуг по последующему обслуживанию автомобилей проданных организацией.

На тренинге менеджерами были изучены следующие вопросы - модель компетенций менеджера по продажам, этапы переговоров о продаже, подготовка к разговору, ведение клиентской базы, ведение коммерческой беседы, подготовка к переговорам, установление контакта, подготовка коммерческого предложения, презентация коммерческого предложении, работа с сомнениями и сопротивлениями клиента, заключение сделки, обсуждение условий договора, сервисное обслуживание, удержание клиента. В 2008 году был проведен тренинг главного менеджера, сотрудник обучался грамотно преодолевать сложные ситуации, возникающие в процессе взаимоотношений с подчиненными организации. Результатом данного тренинга явилось совершенствование навыков управления персоналом у данного руководителя.

Как видно по приведенной статистике проводимое обучение в данной организации не достаточно эффективно в виду отсутствия планирования и анализа результатов тренингов, и их влияния на повышение производительности.

3.2 Совершенствование системы обучения и повышения квалификации персонала

В рассматриваемой организации процесс обучения персонала необходимо систематизировать, так как проводимое обучение хаотично и малоэффективно. Оценка эффективности проведенного обучения и его влияния на повышение уровня производительности организации в целом также не проводится.

При анализе сложившейся системы обучения в ООО «Эфисервис» были выявлены её недостатки, на основе этих данных можно сформировать общую схему системы обучения, включающую следующие компоненты:

? ответственные лица за обучение сотрудников - менеджер по персоналу

? целевая аудитория обучаемых - группы сотрудников и отдельные сотрудники.

? направления и методы обучения - тренинги, наставничество.

? расчет бюджета на обучение - расчет производиться менеджером по персоналу и утверждается коммерческим директором.

? составление плана и графика обучения - составляется менеджером по персоналу и утверждается у генерального директора.

? разработка документации регулирующей процесс обучения - разрабатывается менеджером по персоналу, утверждается генеральным директором.

В целом система обучения должна учитывать потребности отдельных сотрудников, подразделений, руководящего состава. При выборе программы обучения необходимо учитывать различный уровень подготовленности сотрудников организации.

В случае приема на работу готового специалиста, со знаниями и навыками соответствующими требованиям должности сотрудник изначально не требует затрат на обучение. Для таких сотрудников возможна организация обучения по повышения квалификации для соответствия работника стратегическим целям организации.

В случае подбора кандидата без опыта или минимальным опытом работы, но желанием и высоким потенциалом к развитию и росту в выбранной профессиональной сфере предлагается ввести следующую модель подготовки:

Вследствие не соответствия имеющихся у работника знаний и навыков для осуществления трудовой деятельности на данной должности, ему предоставляется возможность обучения на определенный период, его длительность устанавливается менеджером по персоналу. Для выполнения задачи по обучению работник должен следовать установленной в организации методике.

Обучение новых сотрудников без опыта или с минимальным опытом работы предлагается проводить по методике наставничества непосредственно в организации. Применение этого метода наиболее оправдано для нанимаемых работников в связи с низкими временными так и денежными затратами на обучение, что наиболее актуально в условиях кризиса.

Наставников детально ознакомляют с описанием предстоящей работы, определяют роли наставников и учеников, определяются знания и навыки которые они должны изучить, определяются этапы обучения для повышения эффективности. Определяются те виды работ, которые наставник должен изучить в процессе обучения. После этого составляется программа наставничества, для уменьшения “помех” непосредственно производственному процессу.

Для поддержания заинтересованности обучаемого необходимо тщательно подбирать различные виды работ. Дополнительно необходимо развивать личные качества работника: навыки работы в команде, позитивное отношение к работе, навыки общения, пунктуальность и желание учиться дальше - данные навыки необходимы для продуктивной работы в организации.

Контроль эффективности проведенного обучения проводит координатор программы наставничества, в данной организации им является менеджер по персоналу. Координатор должен контролировать процесс обучения, оценивать правильность работы разработанной системы обучения, оценивать эффективность общения наставника и ученика, наличие всего необходимого оборудования и инструмента для выполнения работы. По завершению обучения наставник, ученик и координатор вместе анализируют программу проведенного обучения.

Конечная цель обучения по модели наставничества - это создание эффективного сотрудника соответствующего требованиям данной организации, её запросам и целям.

В виду отсутствия системы оценки эффективности обучения в данной организации необходимо ввести оценку по методу Киркпатрика, а в случае проведения обучения с инвестиционной направленностью дополнительно методику расчета возврата инвестиций по методу Филипса. Необходимо внедрить тренинги автомаляров, колористов так как данные специалисты являются ключевым звеном в процессе ремонта, восстановления автомобилей. Внедрение проведения тренингов должно повысить эффективность работы участка покраски, что скажется на эффекте качественного ремонта автомобиля в целом.

3.3 Экономическая эффективность процесса обучения

Экономическая эффективность обучения определяется соотношением между суммарными затратами на организацию и проведение учебного процесса и финансовыми результатами обучения, выраженными в виде прироста полезных результатов деятельности предприятия, увеличения его потенциала, снижения затрат на обеспечение функционирования предприятия.

В зависимости от целей мероприятия. Процесс обучения может быть отнесен как к инвенциям, так и к расходам. В случае направленности обучения на повышение мотивации персонала, при неопределенности четких целей обучения, потраченные на обучение средства относят к расходам, следовательно, результатом такого обучения является повышение лояльности сотрудников к организации. Если организация получает дополнительные выгоды от проводимого обучения, то такие затраты можно отнести к инвестициям.

При подготовке программы обучения в сторонней организации менеджер по персоналу проводит поиск инвестиционных концепций: исследует показатели экономической эффективности, рассматривает условия обучения, оценивает финансовые возможности. На этапе реализации менеджер по персоналу проводит переговоры со сторонними организациями, заключает договора, определяет логистику процесса обучения. На данном этапе обычно проводиться оценка начального и конечного уровня владения персоналом знаниями и навыками, степень удовлетворенности тренингом. На эксплуатационном этапе менеджер по персоналу организовывает поддержку и совершенствование полученных знаний и навыков, оценивается, как изменилось поведение участников в рабочей обстановке.

На этом этапе рекомендуется ввести расчет возврата на инвестиций (ROI - Return on Investment), чистого дисконтированного дохода, срока окупаемости. Для применения методики Филлипса необходимо изолировать его итоги от воздействия других факторов для определения добавленной стоимости обучения. Осуществить это можно следующими способами: провести анализ динамики изменений интересующего показателя за год; сравнить одни и те же производственные показатели у сотрудников, прошедших обучение, и тех, кто не посещал образовательные мероприятия; воспользоваться методами экспертной оценки.

Повышение квалификации автомаляров является необходимым условием эффективной работы участка покраски. Технологии, оборудование и материалы покраски постоянно совершенствуются и для их применения на практике автомаляр должен иметь соответствующую квалификацию. По этим причинам в данной организации необходимо проведение тренинга по повышению квалификации автомаляров.

Тренинг проводиться в сторонней организации с привлечением высококвалифицированных тренеров и специалистов, прошедших обучение за рубежом, имеющими опыт работы со многими видами оборудования и материалов.

Содержание курса повышения квалификации маляров:

? технология современного кузовного ремонта и окраски

? материалы и технологии

? колеровка и приготовление красок

? полировка с использованием материалов 3M или Meguire's

За время обучения специалистами должны быть рассмотрены все этапы кузовного авторемонта, от анализа повреждений до покраски и устранения дефектов с демонстрацией современного оборудования, материалов и приемов работы. Проведено ознакомление со стапелем Chief и измерительной системой Genesis Velocity, технологии ремонтной окраски металлических деталей. Изучение инновационных материалов и продуктов, используемых в ремонте, выбор эффективной системы ремонта, а также закрепление полученных знаний на практике. Изучение методов устранения дефектов ЛКП полировочными системами различных производителей, правил ухода за любыми поверхностями автомобиля с применением профессиональных очищающих и защитных составов.

Количество человек направляемых на повышение квалификации - 3 чел.

Длительность курса - 65 часов.

Стоимость обучения одного сотрудника - 35 140 руб.

Заработная плата сотрудника во время обучения - 12 500 руб.

Формула расчета общей стоимости обучения:

S = yn + rn

Где, S -стоимость обучения;

R - заработная плата работника во время обучения;

n - количество работников;

y - стоимость курса за одного работника;

Следовательно, общие затраты на обучение работников составляют:

S = 35140*3+12500*3 = 142 920 руб.

Результатом проведения обучения является снижение трудоемкости вследствие применения изученных инновационных методов покраски и материалов и следовательно повышение выработки продукции, ожидаемый прирост производительности работников покрасочного участка приблизительно составит 18 % (332640 руб/год).

Расчет коэффициента возврата от инвестиций рассчитывается по формуле:

Roi%= Доход от проекта-Стоимость проектаСтоимость проекта?100%

Расчет возврата от инвестиций:

ROI=332640-142920142920?100=132%

Таким образом, на каждый 1 руб. инвестиций вложенных в обучение, организация за год получит 2,32 руб. Предполагаемый период возврата инвестиций составляет 5 месяцев.

Рекомендуется ввести систематическое проведение данных курсов повышения квалификации в организации ООО «Эфисервис», с периодичностью один раз в год. Так как постоянное развитие и совершенствование материалов, оборудования и технологий покраски автомобилей требуют профессионального развития персонала. Дополнительно возможна организация бесплатных незапланированных тренингов для маляров поставщиками оборудования и материалов.

Заключение

В заключение работы, в соответствии с целью исследования которой являлось изучение системы обучения персонала, следует сделать такие выводы:

? Обучение персонала является одним из важнейших источников повышения эффективности работы организации, её устойчивости и конкурентоспособности в рыночных условиях, позволяет более эффективно решать проблемы связанные с новыми направлениями деятельности, является эффективным инструментом повышения мотивации персонала. Постоянные изменения на рынке требуют постоянного повышения профессиональной подготовки персонала, а также четкой организованной работы по обучению и оценки его эффективности.

? Развитие персонала является одним из важнейших направлений деятельности по управлению персоналом и факторов успешной деятельности производства. При этом инвестирование в развитие кадров в некоторых случаях играет большую роль, чем инвестирование в развитие и улучшение производственных мощностей. Обучение и повышение квалификации повышает приверженность персонала своей организации, способствует снижению текучести кадров, повышает способность персонала адаптироваться к изменяющимся социально-экономическим условиям, позволяет поддерживать и распространять среди сотрудников основные ценности и приоритеты организационной культуры, пропагандировать новые подходы и нормы поведения.

? Только комплексный подход к обучению позволяет значительно повысить эффективность проведенного обучения, а также производительность в организации для этого были рассмотрены основные методики обучения - методы обучения на рабочем месте, методы активного обучения, традиционные методы, методы повышение эффективности обучения, а также методики оценки эффективности проведенного обучения.

? Проведения разовых тренингов недостаточно, для достижения устойчивых изменений в профессиональной деятельности или поведения работников. Долгосрочный эффект может дать только систематическое и системное проведение обучения.

? Тренинг может дать положительный эффект только в случае правильно поставленной цели обучения, необходимо обучать именно тех сотрудников, которые нуждаются в обучении и тем навыкам которые необходимы ему для повышения эффективности работы.

? Хорошо организованное обучение позволяет провести диагностику сильных и слабых сторон организации, увидеть ее скрытые резервы и нереализованный потенциал сотрудников. Правильно проведенное обучение повышает мотивацию работников, эффективность индивидуальной и групповой работы, позволяет новым работникам ускорить адаптацию в организации, узнать специфику работы, вновь принятым работникам дает возможность быстрее приобрести навыки и знания, необходимые для продвижения.

На основании проведенного анализа выявлено отсутствие планирования обучения в организации ООО «Эфисервис» решение по обучению и повышению квалификации носят ситуативный характер. Хаотичность проведения обучения отрицательно сказывается на его эффективности. В процессе анализа сформирована общая схема системы обучения и её компоненты. В организации предлагается ввести систематическое проведение тренингов автомаляров, как показал анализ внедрение данного тренинга положительно отразиться на производительности участка покраски, а инвестиции направленные на повышение квалификации сотрудников окупаются за пять месяцев. Также предлагается ввести систему оценки проведенных тренингов по методу Киркпатрика, а для расчета возврата инвестиций применять методику Д. Филипса. Внедрение внутренней системы обучения - наставничества, обеспечит передачу навыков и знаний новым сотрудникам непосредственно на рабочем месте.

Список использованной литературы

1. Мельник М.В., Герасимова Е.Б. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия - М.: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2008 г. - 192 с.

2. Волгин В.В. Автосервис: Структура и персонал: Практическое пособие. - 3-е изд. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2006 г. - 712 с.

3. Волгин В.В. Автосервис. Маркетинг и анализ: Практическое пособие. - 2-е изд., изм. и доп. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2005 г. - 496 с.

4. Чечевицына Л.Н. Экономика фирмы: Учебное пособие для студентов вузов / 4. Л.Н. Чечевицына, И.Н Чуев, - Ростов н/Д: Феникс, 2006 г - 400 с.

5. Волков О.И. Экономика предприятия (фирмы): Учебник/Под ред. Проф. О.И Волкова и доц. О.В. Девяткина. - 3-е изд., перераб и доп. - М.: ИНФРА-М., 2007 г. - 601 с.

6. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов. - М.: Аспект пресс, 2002 г - 415 с.

7. Цыпкин Ю.А., Управление персоналом : Учебное пособие,Гриф МО. / Ю.А. Цыпкин ; Под ред. проф. Ю.А. Цыпкина. - М : ЮНИТИ-ДАНА, 2001. - 446с.

8. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация: Учебное пособие для студентов вузов - 2-е изд., перераб. и доп. / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. - М.: Издательство «Экзамен», 2005 г. - 416 с.

9. Магура М.И., Курбатова М.Б. Организация обучение персонала компании - Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2003 г. - 264 с.

10. Крылов Э.И., Власова В.М. Анализ состояния и эффективности использования трудовых ресурсов предприятия: Учеб. Пособие / СПбГУАП. СПб., 2001 107 с.

11. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. - М.:Юристъ, 2001 - 496 с.

12. Морозов И.О., Логинова А.Ю. Оценка эффективности обучения в организации. - Издательство: Компания АйТи, 2006 г. - 276 с.

13. Лайл М. Спенсер-мл. , Сайн М. Спенсер. Компетенции на работе. Пер. с англ. М: HIPPO, 2005.- 384 с.

14. Стив Уиддет, Сара Холлифорд Управление по компетенциям Пер. с англ. М: HIPPO, 2003. - 228 с.

15. Кротова Н.В., Клеппер Е.В., Управление персоналом : Учебник / Кротова Н.В., Клеппер Е.В. - М : Финансы и статистика, 2005. - 320с

16. Лапенков В.И., Сангаднев З.Г. Технико-экономический анализ деятельности предприятия: Учебное пособие - Улан-Удэ.: Изд-во ВСГТУ, 2000. - 240 с.

17. Зайцева Т.В., Зуб А.Т. Управление персоналом: учебник. - М.: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2009. - 336 с.

18. Кирпатрик Д. Л., Кирпатрик Д. Д. Четыре ступеньки к успешному тренингу - М.Эйч Ар Медиа, 2008 г. - 240 с.

19. Блинов А.О. Тренинг персонала: учебное пособие / А.О. Блинов, О.В. Василевская, В.П. Невежин, Н.В. Смоляков. - М.: КНОРУС, 2005 - 496 с.

20. Скопыталов И.А., Ефремов О.Ю. Управление персоналом - СПб.: Изд-во Смольного ун-та, 2000 г. - 400 с.

21. Кибанов А.Я. Управление персоналом: учебник/Под ред. А.Я. Кибанова. - 3-е изд., доп. и перераб. - М.:ИНФРА-М, 2005 г. - 638 с.

22. Стаут Л.У. Управление персоналом. Настольная книга менеджера. / Стаут Л.У., пер. с англ. - М.: ООО «Издательство Добрая книга», 2006 г. - 536 с.

23. Тишин, Е.В. Управление персоналом / Е.В. Тишин, С.Б. Мурашов; РАН. Ин-т проблем регион. экономики.-- Санкт-Петербург, 2002г.-- 294с.

24. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. - М.: Дело, 2000. - 393с.

25. Базаров Т.Ю., Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. -- 2-е изд., перераб. и доп. -- М: ЮНИТИ, 2002. --560 с.

26. Вязигин А.В. Оценка персонала высшего и среднего звена. - М.: Вершина, 2006. - 256 с.

27. Вудраф Ч. Центры развития и оценки: определение и оценка компетенций/ пер. с англ. - В. Плаксина// - М.: Hippo , 2005 - 374 с.

28. Сидоренко Е.В. Мотивационный тренинг / Сидоренко Е.В. -- СПб.: Речь, 2000. -- 234 с.

29. Кондо Й. Мотивация персонала - ключевой фактор менеджмента. Пер.с англ. - Н.Новгород:СМЦ "Приоритет", 2002. -206с.

30. Маслов Е.В.,Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред, П.В. Шеметова. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 1999. - 312 с.

31. Одегов Ю.Г.,Управление персоналом, оценка эффективности : Учебное пособие / Ю. Г. Одегов. - М : "Экзамен", 2004. - 256с.

32. Сербиновский Б.Ю., Управление персоналом : учебник. / Б. Ю. Сербиновский. - М : ИТК "Дашков и К", 2007. - 464с.

33. Шекшня С.В., Управление персоналом современной организации : Учебно-практическое пособие / С. В. Шекшня. - изд.2-е, перераб.и доп. - М : ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 1997. - 336с.

34. Резник С.Д, Управление персоналом : Практикум: деловые игры, тесты, конкретные ситуации: Учебное пособие / С.Д. Резник. - М : ИНФРА-М, 2002. - 212с.