Стратегическое планирование организации

Чистая прибыль вертикально интегрированных фирм на единицу продаж (по 1650 компаниям США) составляла 12% по сравнению с 8% у неинтегрированных.

В заключение данного раздела охарактеризуем один из очень эффективных инструментов распределения по времени усилий, направленных на достижение стратегических целей организации. Речь идет о поэтапном, шаг за шагом, решении какой-то стратегической проблемы или построении так называемой стратегической лестницы.

Рассмотрим построение стратегической лестницы для японской корпорации «Комацу», производителя строительно-дорожной техники. Японская корпорация «Комацу» в начале 60-х годов поставила перед собой стратегическую цель-миссию -- обогнать американскую корпорацию «Катерпиллер» по показателю «рыночная доля» на мировом рынке через 25 лет. В то время именно «Катерпиллер» доминировал на мировом рынке (его объем продаж на мировом рынке примерно в 60 раз превышал данный показатель для «Комацу»), а корпорация «Комацу» имела имидж компании, выпускающей продукцию ограниченного ассортимента, достаточно низкого качества, реализуемую по низким ценам (имидж марки «дешево и плохо»). Отсутствовала дилерская сеть, было плохое снабжение запасными частями, персонал не говорил по-английски, к тому же имел слабое знание зарубежных рынков.

Эту свою стратегическую цель корпорация «Комацу» (малоизвестная в тот период на мировом рынке) успешно выполнила.

Различные источники завоевания конкурентных преимуществ были выстроены в логическую цепочку, упорядоченным образом распределены во времени. В основу данного подхода была положена здравая идея: сложные, комплексные проблемы невозможно решать одновременно, в одной лихой кавалерийской атаке. Не считая времени, затраченного на «созревание» идеи, ее проработку и создание предпосылок и условий, необходимых для ее реализации, на глубокое изучение конкурентов, весь период времени, требуемый для достижения цели-миссии, был разделен на четыре пятилетних интервала. Речь шла о последовательной реализации четырех пятилетних целевых программ.

Первым шагом (ступенька -- повышение качества) явился поиск и задействование всех резервов повышения качества выпускаемой продукции и предоставляемых услуг, начиная с входного контроля. В результате выполнения данной программы на мировом рынке продукция «Комацу» по показателю качества стала соответствовать мировым стандартам. Это привело к росту показателя рыночной доли.

Следующим шагом (ступенька -- снижение затрат) в достижении конкурентных преимуществ было выбрано снижение издержек по всем этапам производственно-хозяйственной и сбытовой деятельности, начиная с поставок комплектующих, НИОКР (число компонентов готовых изделий было снижено на 20%), производства (накопленный опыт, экономия от масштабов выпуска, рационализация и изобретательство и т. п.) и кончая послепродажным обслуживанием.

Это не означало, что в тот период времени не решались другие вопросы, но главный акцент был сделан на решение именно данной проблемы. Выполнение поставленной задачи позволило снизить цену на выпускаемую продукцию, за счет чего повысить ее конкурентоспособность, а следовательно, и объем реализации.

Следующим направлением расширения объема продаж явилась разработка и производство принципиально новых образцов техники. Девизом работ на данном этапе было «Прочь с хороших дорог!» Имелась в виду строительная техника, работающая в условиях бездорожья, машины для рытья траншей и прокладки коммуникаций под водой и др. Такая техника расширила круг потребителей, что привело к росту показателя рыночной доли.

Завершающей ступенькой явилось взятие на вооружение последних достижений науки и техники. Имелся в виду поиск новых конструкций, материалов, технологий и др., использование их при разработке и изготовлении продукции. Таким образом, у потенциальных потребителей создавался имидж «Комацу», согласно которому она выпускает самую передовую, современную технику. Это дополнительно привело к росту показателя рыночной доли.

Успешное применение «стратегической лестницы» привело к тому, что во второй половине 80-х годов корпорация «Комацу» обогнала «Катерпиллер» по показателю рыночной доли, то есть поставленная цель-миссия была достигнута.

Безусловно, что помимо использования эффективной управленческой технологии на достижение поставленной цели оказали сильное влияние и другие факторы, не рассматриваемые в данной книге. Имеются в виду факторы корпоративной культуры, японский менталитет и традиции, «долготерпение» руководителей, для которых процветание «Комацу» означало намного больше, чем личные карьера и материальное благополучие, и др. Есть здесь чему поучиться российским политикам и экономистам при планировании рыночных реформ.

5. Роль маркетинга в стратегическом планировании

Существует много точек пересечения между стратегиями для организации в целом и маркетинговыми стратегиями. Маркетинг изучает потребности потребителей и способность организации их удовлетворить. Эти же факторы определяют миссию и стратегические цели организации. При разработке стратегического плана оперируют маркетинговыми понятиями: рыночная доля, разработка рынка и т. п. Поэтому очень сложно отделить стратегическое планирование от маркетингового планирования. В ряде зарубежных компаний стратегическое планирование называют стратегическим маркетинговым планированием

В этой связи прокомментируем понятие «стратегический маркетинг», которое нашло достаточно широкое хождение в литературе по маркетингу, ему посвящаются специальные учебные курсы. Обычно в понятие «стратегический маркетинг» включаются прежде всего такие задачи предпланового маркетингового анализа, как маркетинговые исследования, сегментация и позиционирование. При этом имеется ввиду, что формирование политики в области комплекса маркетинга имеет тактический (оперативный) характер. Представляется, что это не так. По всем аспектам маркетинговой деятельности можно выделить как стратегические, так и тактические задачи. Так, в маркетинговых исследованиях можно выделить такие тактические задачи, как постоянный мониторинг текущей рыночной ситуации. В то же время можно выделить стратегические задачи в области разработки продуктовой политики (скажем, разработку и производство новых продуктов), ценовой политики (стратегические цели и задачи) и т. д. Поэтому вместо использования понятия «стратегический маркетинг» логичнее отдельные цели и задачи маркетинговой деятельности вписать в процесс планирования маркетинга, на определенных этапах которого появляются как стратегические, так и тактические (оперативные) цели, задачи и направления деятельности.

Необходима интеграция маркетинга и управленческих решений на всех уровнях управления организацией.

Роль маркетинга проявляется на всех трех уровнях управления: корпоративном, СХЕ и рынка определенного продукта. На корпоративном уровне менеджеры координируют деятельность организации в целом для достижения ее целей в интересах групп влияния. На этом уровне решаются два главных круга проблем. Первый - какими видами деятельности следует заниматься, чтобы удовлетворить потребности важных групп потребителей. Второй -- как рациональным образом распределить ресурсы организации между этими видами деятельности для достижения целей организации. Роль маркетинга на корпоративном уровне заключается в определении тех важных факторов внешней среды (неудовлетворенные потребности, изменения в конкурентной среде и т. п.), которые следует учесть при принятии стратегических решений.

На уровне отдельных СХЕ руководство больше сосредоточено на принятии решений для конкретной отрасли, в которой конкурирует данный вид бизнеса. На данном уровне маркетинг обеспечивает детальное понимание запросов рынка и выбор тех средств, с помощью которых эти запросы могут быть наилучшим образом удовлетворены в конкретной конкурентной среде. Осуществляется поиск как внешних, так и внутренних источников достижения конкурентных преимуществ.

Управление деятельностью на рынке определенного продукта фокусируется на принятии рациональных решений по комплексу маркетинга.

Роль маркетинга также следует рассмотреть с позиций трех уровней мышления в организации: корпоративной культуры, стратегий и тактик.

Под культурой понимается совокупность фундаментальных установок, ценностей и норм поведения, разделяемых всеми сотрудниками организации.

Под корпоративной культурой (культурой организации) понимается атмосфера, стиль, чувство нахождения на правильном месте. Это глубокая вера в корпорацию, в ее миссию и конкретные цели деятельности, доверие к ее руководству. Это осознание своей роли в деятельности организации и четкое понимание своего вклада в повышение эффективности ее деятельности. Для этого необходимо ответить на следующие вопросы:

1. Почему мы занимаемся данным бизнесом?

2. Как мы определяем и измеряем успех?

3. Кто получает вознаграждения и почему?

4. Что означает быть членом коллектива?

Корпоративную культуру образно можно сравнить с религией на корпоративном уровне.

Отсутствие соответствующей корпоративной культуры служит главным барьером для изменений в организации. Однако известно, что религию менять чрезвычайно сложно.

Руководство организации должно стремиться создать корпоративную культуру, которая не может быть скопирована конкурентами и которая представляет уникальные особенности организации.

Корпоративная культура определяет оценку сотрудниками организации своего места и роли в ней, принципы совместной работы и направление, в котором перемещает организацию совместный труд ее персонала. Маркетинг воздействует на корпоративную культуру путем усиления ее ориентации на запросы потребителей и удовлетворение этих запросов наилучшим образом.

Стратегии также представляют совокупность убеждений, разделяемых сотрудниками организации, но они касаются того, как наилучшим образом достигнуть цели организации. Роль маркетинга на данном уровне заключается в предоставлении информации о потребителях и конкурентах, о сильных и слабых сторонах деятельности организации и о том, как они повлияют на способность организации добиться выполнения поставленных целей. Использование маркетинга также делает сами цели реалистичными и достижимыми.

Тактики представляют наиболее конкретный уровень мышления в организации. Они заключаются в непрерывном выборе конкретных решений в ответ на изменения окружающей среды. Влияние маркетинга на выбор соответствующих тактик заключается в конкретной разработке отдельных элементов комплекса маркетинга: новых продуктов, цен, каналов товародвижения, методов продвижения продуктов.

Из вышеизложенного вытекает, что на уровне организации в целом основное внимание уделяется выработке общих целей и общих стратегий их достижения, на уровне отдельных бизнесов главным является разработка детальных стратегических планов. Тактики же детально прорабатываются на уровне рынка определенного продукта.

Из изложенного следует, что концепции стратегического планирования и маркетинга тесно связаны друг с другом и что стратегический план маркетинговой деятельности должен являться составной частью стратегического плана компании.

Список литературы

1. Виханский О.С, Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. М., изд-во Московского университета, 2007.

2. Голубков Е.П. Использование системного анализа в отраслевом планировании. М., Экономика, 2008.

3. Голубков Е.П. Использование системного анализа в принятии плановых решений. М., Экономика, 2006.

4. Ефремов В.С. Классические модели стратегического анализа и планирования: модель GE/McKensey. -- Менеджмент в России и за рубежом, 2006, № 6.

5. Ефремов В.С. Классические модели стратегического анализа и планирования: модель Shell/DPM. -- Менеджмент в России и за рубежом, 2007, № 8.

6. Питере Т., Уотермен Р. В поиске эффективного управления (опыт лучших компаний). М., Прогресс, 2004.