Совершенствование кадровой политики муниципального предприятия

Третье приоритетное направление - сокращение издержек, обусловленных как неэффективным использованием имеющегося кадрового потенциала, так и избыточными трудовыми ресурсами в корпорации. Кроме того, кадровые службы своей традиционной манерой организации работы сами являются причиной излишних издержек. Налаживание эффективного взаимодействия со структурными подразделениями корпорации служит определенной гарантией сокращения таких издержек.

В целом, превращение кадровых служб корпорации из административной, занятой рутинной деятельностью, подсистемы поддержки других («основных») структурных подразделений в надежного делового партнера внутри организации и за ее пределами представляет собой магистральное стратегическое направление развития кадрового менеджмента в XXI в. Фактически речь идет об отработке принципиально новой технологии кадрового менеджмента - управлении движением и ростом человеческого капитала. Ее новизна состоит в том, что на динамику человеческого капитала воздействуют не традиционными, социально-институциональными (политическими, экономическими и правовыми) средствами, а инструментами, которые следует отнести к числу культурных институтов.

2. Анализ кадровой политики МП «Братское троллейбусное управление»

2.1 Краткая характеристика предприятия

Муниципальное предприятие «Братское троллейбусное управление» было создано в соответствии с постановлением главы администрации г. Братска 21 августа 1992 года. Предприятие является коммерческой организацией и в своей деятельности подотчетно Комитету по управлению муниципальным имуществом города Братска.

Предприятие основано на муниципальной собственности с правом хозяйственного ведения, собственником имущества является муниципальное образование города Братска.

Предприятие было создано с целью получения прибыли и удовлетворения потребностей населения в городском транспорте и осуществляет следующие виды деятельности:

перевозка пассажиров троллейбусами;

предоставление автоуслуг;

размещение рекламы на подвижном составе, автотехнике, зданиях, сооружениях;

обучение водителей троллейбуса;

посреднические и консультационные услуги;

другие виды деятельности, в том числе коммерческие, не противоречащие законодательству РФ.

Предприятие работает на основании Устава, строит свои отношения с другими организациями и гражданами на основе договоров, соглашений, контрактов, планирует свою деятельность и определяет перспективы развития, исходя из основных экономических показателей, наличия спроса на выполняемые работы, оказываемые услуги и производимую продукцию.

МП «БТУ» возглавляет директор, который является единоличным исполнительным органом. Он назначается на должность Комитетом по управлению имуществом и ему подотчетен. Права и обязанности директора, а также основания расторжения с ним трудовых отношений регламентируются контрактом, заключаемым с собственником имущества предприятия. Директор предприятия действует от имени МП «БТУ» без доверенности, в том числе представляет его интересы:

совершает в установленном порядке от имени предприятия;

утверждает структуру и штаты предприятия;

осуществляет прием на работу сотрудников, заключает с ними, изменяет и прекращает трудовые отношения;

издает приказы, выдает доверенности;

организует выполнение решений Комитета по управлению муниципальным имуществом.

Работники Братского троллейбусного управления принимаются на постоянную работу или для выполнения отдельных видов работ по трудовому договору или по договору гражданско-правового характера.

На работников предприятия распространяется трудовое законодательство Российской Федерации. В опросах оплаты труда МП «БТУ» руководствуется законодательством РФ, локальными нормативными актами, разработанными и утвержденными собственником имущества, а также коллективном договором и соглашениями.

В качестве ориентира для дифференциации оплаты труда в зависимости от профессии, квалификации, должности работника и условий выполняемой работы используются единые тарифные ставки и оклады.

Минимальный размер заработной платы должен быть не ниже установленного Российским законодательством. На работников распространяются все нормы трудового права, в том числе касающиеся отпусков, продолжительности рабочего дня, социальных льгот, меры по охране труда, технике безопасности, производственной санитарии и гигиены труда, меры поощрения и виды ответственности.

2.2 Анализ организационной структуры предприятия

Для изучения кадровой политики предприятия следует остановиться более подробно на кадровом потенциале и структуре МП «БТУ».

В структуре Братского троллейбусного управления существуют отделы и службы, каждыми из которых руководит начальник соответствующего подразделения. Начальники служб и отделов в свою очередь подчиняются директору и отчитываются ему за свои действия и действия своих подчиненных.

Общая схема организационной структуры предприятия представлена на рис. 1.

На схеме используются следующие обозначения:

СД - служба движения;

ОК - отдел кадров;

ССВ - служба сбора выручки;

ОМТС - отдел материально-технического снабжения;

МОП - малый обслуживающий персонал;

ОГМ - отдел главного механика;

СПС - служба по ремонту подвижного состава;

ТРМ

Численность работников на предприятии сохраняется примерно на одном и том же уровне - около 670 человек - при перемещении работников вакантные места занимают специалисты более низких уровней или проводится внешний конкурсный набор.

Персонал предприятия подразделяется на следующие категории:

административно-управляющий персонал;

специалисты;

вспомогательный персонал и рабочие.

Рис. 1. Организационная структура МП «БТУ»

Административно-управляющий персонал: директор, главный инженер, начальники отделов и служб.

Специалисты: бухгалтера, экономисты, кадровики и другие инженерно-технические работники.

Вспомогательный персонал и рабочие: водители, кондуктора, уборщицы, слесаря и т.д.

Для анализа состава работников предприятия по половому признаку, а также для выявления доли административно-управленческого персонала и специалистов в общей численности работников предприятия, были составлены диаграммы, представленные на рис. 2 и рис. 3.

Рис. 2. Доля административно-управленческого персонала и специалистов среди общей численности работников предприятия

Качественный состав работников можно рассмотреть по трем параметрам:

возрастной состав работников;

состав работников по общему стажу работы на данном предприятии;

наличие образование у работников.



Рис. 3. Половой состав работников МП «Братское троллейбусное управление.

Данный анализ был проведен отдельно для инженерно-технических работников и для всех остальных работников предприятия. Результаты приведены в табл. 1, 2 и 3.

Таблица 1 Возрастной состав работников МП «БТУ»

	По возрасту
	до 30	31-40	41-50	51-60	после 60
Служащие	20	14	18	17	1
Рабочие	150	110	190	120	30
всего	170	124	208	137	31

Из данных, приведенных в табл. 1, можно сделать вывод о том, что больше всего на предприятии работников в возрасте от 40 до 50 лет, также много работников до 30 лет и в возрасте от 30 до 40 лет - тех и других практически поровну. Работников пенсионного возраста много как в инженерно-техническом составе, так и среди служащих. В общем же можно сделать вывод что возрастной состав персонала исследуемой организации довольно разнообразен.

Диаграмма для возрастного состава работников представлена на рис. 4. и рис. 5.

Рис. 4. Возрастной состав работников МП «БТУ»

Рис. 5. Возрастной состав работников МП «БТУ», %

Таблица 2 Состав работников по стажу работы на предприятии

	По общему стажу работы
	до 1	1-4	5-9	10-19	20-25	>25
Служащие	45	7	3	5	1	9
Рабочие	350	47	30	45	43	85
всего	395	54	33	50	44	94

По данным табл.2 можно сделать выводы о том, что более половины персонала организации составляют работники, находящиеся на данном предприятии менее одного года. Но при этом количество людей, проработавших на предприятии более 25 лет хоть и не велико, но составляет почти в два раза больше, чем количество людей, работающих 5-9 лет или 10-19. Примерно наравне с ветеранами на предприятии работают люди со стажем от 1 до 4 лет.

Для наглядности данные по составу работников предприятия в зависимости от стажа представлены на рис. 6 и рис. 7.

Рис. 6. Состав работников МП «БТУ» по стажу



Рис. 7. Состав работников МП «БТУ» по стажу

Таблица 3 Количество работников по образованию

	По образованию
	высшее	Средне-специальное	среднее и иное
Служащие	47	13	10
Рабочие	70	452	78
всего	117	465	88

По данным табл. 3 можно сделать вывод о том, что на предприятии в целом большая часть работников без высшего образования или даже без средне-специального, что является отрицательным фактом с точки зрения развития и успешного функционирования предприятия. Даже среди управленческого и инженерно-технического состава работников с высшим образованием всего немного больше половины, а среди рабочих этот показатель значительно меньше.

Диаграмма, отображающая состав работников по образованию в количественном выражении, представлена на рис. 8. Состав работников по образовательному признаку по предприятию в целом в процентном выражении представлен на рис. 9.

Рис. 8. Состав работников МП «БТУ» по образованию

Рис. 9. Состав работников по образованию, %

На основании всех приведенных данных можно сделать вывод о том, что среди служащих на предприятии преобладают люди с высшим образованием, но в основном работающие на предприятии совсем недавно. А вот среди рабочих предприятия преобладают специалисты со средне-специальным образованием, но тоже с небольшим стажем работы. Такое количество работников с небольшим стажем работы следует из того, что на предприятии существует довольно высокая «текучесть кадров» - ежегодно увольняется и принимается на работу около 100 человек. По анализу возрастного состава можно сделать вывод, что на предприятии примерно одинаковое количество работников всех возрастных групп.

Кадровую политику любого предприятия можно оценить, используя показатели эффективности работы с кадрами. Состояние кадров на предприятии может быть определено с помощью следующих коэффициентов.

1. Оборот персонала Коб. рассчитывается отношением среднесписочной численности персонала на начало года Рн к среднесписочной численности персонала на конец года Рк.

Коб.= Рн / Рк, (2.1)

Коб = 611 / 605 = 1,009 ~ 1 чел.

2. Коэффициент стабильности кадров:

Кск = 1 - Рув. / Р + Рп, (2.2)

где, Рув. - численность работников, уволившихся с предприятия по собственному желанию, за нарушение трудовой дисциплины за отчетный период;

Р - среднесписочная численность работников на данном предприятии в период, предшествующий отчетному, чел;

Рп - численность вновь принятых, за отчетный период работников, чел.

Кск = 1 - 123 / 611 + 121 = 1 - 0,17 = 0,83 * 100

Кск = 83%

Данный коэффициент говорит о достаточно невысоком уровне организации управления предприятия. В идеале коэффициент стабильности кадров должен быть приближен к 90-95%.

3. Коэффициент приема кадров Кпк, определяется отношением количества работников, принятых на работу за данный период Рп, к среднесписочной численности за тот же период Р.

Кпк = Рп / Р * 100%. (2.3)

Кпк = 121 / 611 * 100% = 20%

4. Коэффициент выбытия кадров Квк - определяется отношением количества работников, уволенных по всем причинам за данный период Рув., к среднесписочной численности работников за тот же период Р.

Квк = Рув. / Р * 100%. (2.4)

Квк = 123 / 611 * 100% = 20,1%

В расчет брались следующие данные:

среднесписочная численность персонала на начало года - 611 человек;

в течение года на работу принято - 121 человек;

выбыло всего - 123 человека,

в том числе:

уволено за нарушение дисциплины - 7 человек;

уволено по собственному желанию - 116 человек;

среднегодовая численность уволенных - 2 человека;

но наиболее показательным является коэффициент текучести кадров.

Перемена работы - сложный и болезненный процесс, как для работника, так и для предприятия. Предприятие в силу своего стремления к увеличению производительности труда заинтересована в стабильном коллективе и делает все для того, чтобы ограничить число увольнений, поскольку сменяемость персонала приводит к ряду экономических потерь, связанных с не укомплектованностью рабочих мест. Как правило, у работников, собирающихся покинуть предприятие, в силу изменения их служебных ориентаций снижается производительность труда. Кроме того, у работников, недавно пришедших на предприятие, производительность труда ниже, чем в среднем по предприятию, по причине временной неприспособленности их к новой рабочей ситуации и в связи с проблемами социальной адаптации.

Уровень текучести кадров - один из самых показательных критериев кадровой политики предприятия. Текучесть кадров можно рассматривать и как положительное явление, расширяющее возможности работника и увеличивающее его способность к адаптации, и как отрицательное - можно говорить о сбоях рабочих процессов, снижении качества трудовых ресурсов, а также о проблемах людей, оторванных от привычной работы и несущих потери.

Итак, под текучестью кадров понимается - уход работников с предприятия как по собственной инициативе, так и по инициативе администрации. Кроме того, происходит демографическое движение персонала - перемещение работников в связи с возрастными изменениями, по производственной необходимости (внутрифирменное движение) и др.

Факторы, вызывающие движение персонала, разнообразны. Сила их влияния изменчива и зачастую трудно поддается количественной оценке. По степени управляемости факторы выделяются в три группы:

факторы, возникающие на самом предприятии - величина заработной платы, условия труда, уровень автоматизации производства, перспектива профессионального роста и т.п.;

личностные факторы - возраст работников, уровень их образования, опыт работы и т.п.;

факторы, внешние по отношению к предприятию - экономическая ситуация в регионе, семейные обстоятельства, появление новых предприятий и т.п.

В свою очередь в каждой из этих групп можно выделить факторы, отличающиеся по силе и характеру их влияния на работников. При решении задач управления движением персонала, прежде всего, следует иметь в виду, что интенсивность и направленность этого движения определяются в основном текучестью работников как наименее предсказуемой и трудно регулируемой частью общего потока перемещений работников.

Одним из главных факторов воздействующим на уровень текучести кадров является род деятельности предприятия. Статистика по отраслям показывает, что в игорном бизнесе этот показатель традиционно высок. По известным причинам текучесть женской рабочей силы значительно превышает мужскую.

Коэффициент текучести кадров (ТК) оценивается соотношением числа уволенных работников предприятия, выбывших за данный период по причинам текучести (по собственному желанию, за прогулы, за нарушение техники безопасности, самовольный уход и т.п. причинам, не вызванным производственной или общегосударственной потребностью) к среднесписочной численности за тот же период.

Ктк = среднегодовая численность уволенных * 100 / среднегодовая численность. (2.5)

Ктк = (2*100)/611 = 0,32%.

Поскольку норма текучести зависит от множества факторов (специфики бизнеса, территориального расположения фирмы и проч.), каждой компании необходимо подсчитывать свой идеальный уровень смены персонала. Но прежде стоит разделить уход сотрудников на активный - когда люди покидают компанию по собственному желанию, и пассивный - связанный с желаниями работодателей. В идеале текучесть должна быть только пассивной. Однако многие компании считают такой вид простым увольнением, а под текучкой подразумевают лишь уход сотрудников по собственному желанию.

В данном случае коэффициент текучести очень низок, что безусловно является положительным. Излишняя текучесть персонала отрицательно сказывается на моральном состоянии оставшихся работников, на их трудовой мотивации и преданности организации. С уходом сотрудников разваливаются сложившиеся связи в трудовом коллективе, и текучесть может приобрести лавинообразный характер.

2.3 Анализ кадровой политики МП «БТУ»

Наиболее полно и ярко кадровую политику предприятия характеризует такой показатель как ее гибкость, которая оценивается исходя из характеристик стабильности или динамичности кадровой политики. В реализации кадровой политики возможны альтернативы. Она может быть быстрой, решительной (в чем-то на первых порах, возможно, и не очень гуманной по отношению к работникам), основанной на формальном подходе, приоритете производственных интересов, либо, наоборот, основанной на учете того, как ее реализация скажется на трудовом коллективе, к каким социальным издержкам для него это может привести.

Содержание кадровой политики, проводимой в МП «Братское троллейбусное управление» не ограничивается наймом на работу, а касается принципиальных позиций предприятия в отношении подготовки, развития персонала, обеспечения взаимодействия работника и организации. В то время как кадровая политика связана с выбором целевых задач, рассчитанных на дальнюю перспективу, текущая кадровая работа ориентирована на оперативное решение кадровых вопросов. Между ними должна быть, естественно, взаимосвязь, которая бывает обычно между стратегией и тактикой достижения поставленной цели.

Оценить насколько конкретный кандидат, с присущими только ему особенностями, сможет вписаться в конкретную организационную культуру - одна из важных задач кадровой политики МП «Братское троллейбусное управление» на этапе подбора. Здесь ответственность примерно поровну делят начальники тех служб, куда принимается кандидат, и руководитель организации, принимающий решение о приёме кандидата на работу.

Начальник службы, постоянно работая внутри организации, взаимодействуя с руководителем и работниками других отделов, наиболее четко и емко видит особенности корпоративной культуры своей организации. Он, проработав долгое время в компании, понимает, подойдет данный кандидат в эту организацию, сработается с конкретным руководителем либо нет. При этом профессиональный уровень кандидата может быть привлекательным для предприятия, но это не меняет факта - его знания не удастся использовать без серьезных целенаправленных дополнительных усилий по адаптации сотрудника, тщательно работая как с самим сотрудником, так и с руководителем, и подразделением в целом.

Руководитель, постоянно видя свою организацию «изнутри», лучше всех представляет, какие люди там уже работают, какой стиль взаимоотношений между ними сложился, какие группы выделились. Кроме этого, руководитель достаточно чётко представляет, с какими типами подчиненных он предпочитает не работать, равно как и наоборот.

Поэтому оценка личностных качеств кандидата - важная задача для руководителя анализируемого предприятия. При этом ему совсем необязательно погружаться в психологические дебри, обычно вполне достаточно опираться на собственную интуицию и опыт.

Кадровая политика в данной организации носит и общий характер, когда касается кадров предприятия в целом, и частный, избирательный, когда ориентируется на решение специфических задач (в пределах отдельных структурных подразделений, функциональных или профессиональных групп работников, категорий персонала).

Управление кадрами в рамках предприятия имеет стратегический и оперативный аспекты. Организация управления персоналом вырабатывается на основе концепции развития предприятия, состоящей из трех частей:

производственной;

финансово-экономической;

социальной (кадровая политика).

При ведении кадровой политики МП «Братское троллейбусное управление» приоритеты отдаются интересам производства, но и интересы работника не остаются без внимания. Можно выделить следующие отрицательные и положительные черты кадровой политики МП «БТУ», представленные в табл. 4.

Следует отметить, что возможность реализации творческого потенциала многим сотрудникам просто «навязывается» - администрацией принимается решение о принятии участия в каком-либо городском мероприятии и многих работников ставят перед фактом участия в данном мероприятии. Также отсутствует различное поощрение и стимулировании на материальном уровне - заработная плата стабильная, причем решение о ее увеличении принимается только при согласии КУМИ г. Братска, которое не всегда может быть объективным. Отсутствует система обучение, переобучения и переподготовки персонала, что тоже является отрицательным.

Таблица 4 Плюсы и минусы кадровой политики МП «БТУ»

Отрицательные черты	Положительные черты
1. Зависимость от Комитета по управлению имуществом администрации города Братска;	1. Продуманность в распределении функций;
2. Бюрократизм;	2. Дисциплина;
3. Отсутствие дополнительного материального стимулирования;	3. Оперативность и своевременность принимаемых решений;
4. Отсутствие возможностей карьерного роста для большинства работников;	4. Возможность реализации творческого потенциала;
5. Отсутствие возможности саморазвития.	5. Наличие полного соц. пакета, профсоюзной организации, право бесплатного проезда в общественном транспорте.

Одним из недостатков кадровой политики МП «БТУ» является ее неверный подход к набору, подготовке и вербовке кадров. Система отбора персонала не имеет четких методов оценки и отбора кандидатов, не проводится каких-либо тестов или анкетирования, не выявляются психологические и личностные качества принимаемого на работу человека. В МП «БТУ» отсутствует менеджер по набору персонала, в настоящее время набором персонала занимается отдел кадров совместно с начальниками подразделений, которые и нуждаются в новом сотруднике, и непосредственно сам директор предприятия. При приеме на работу не требуются рекомендации с предыдущих мест работы. Следует также отметить и тот факт, что СМИ, в частности объявления по радио в местных газетах, используются в качестве источника привлечения новых сотрудников крайне редко и в основном для вакансий рабочих специальностей. Тем самым снижается число возможных кандидатов на вакантные должности. Собеседование не планируется - оно проводится по принципу общей беседы, без каких либо конкретных целей. Все это приводит к тому, что на предприятии очень много специалистов, поработавших менее года, а также очень высокая текучесть кадров.

К преимуществам подобной системы принятия персонала на работу можно отнести минимальные затраты, например, отсутствие платы за объявления в СМИ, отсутствие должности менеджера по найму персонала, разрабатывающего анкеты и тесты и анализирующего их результаты и т.д.

Проанализировав соответствие кадровой политики со сложившимися на предприятии традициями, организационной культурой, можно сделать вывод, что сотрудники не ощущают на себе проводимую политику управления кадрами. Не учитывается психологический климат на предприятии, потенциальные возможности коллектива, изменения во внешнем окружении. Поэтому целесообразно проводить социологические исследования с целью изучения реакции со стороны коллектива на выбранную кадровую политику.

И главное, необходимо провести меры по активизации персонала, его мотивации на труд, т.к. не видна (мало заметна) заинтересованность каждого сотрудника в общем деле предприятия. Ведь одной из подзадач кадровой политики является выбор наиболее действенных методов мотивации персонала. Мотивировать - значит затронуть их важнейшие интересы, дать им шанс реализоваться в процессе работы.

3. Рекомендации по совершенствованию кадровой политики МП «Братское троллейбусное управление»

Рано или поздно, любое предприятие сталкивается с различными проблемами, которые не всегда получается решить самостоятельно. Ведь организация - это живой организм. А все живое не стоит на одном месте, условия постоянно меняются. Поэтому, чем раньше проблема заявлена, тем быстрее она решается.

Как удержать нужного сотрудника, заставить выполнять порученную ему работу на наивысшем уровне, как поддержать его внутреннюю мотивацию? Большинство сотрудников работают не так усердно, как хотелось бы и главное, не так, как они могли бы.

Для многих руководителей самое простое решение - материальное стимулирование сотрудников. Так было всегда, а о другом стимулировании никто особенно и не задумывался. Но не всегда деньги дают нужного результата. Как показывает опыт, уходят ценные сотрудники, начальники отделов и руководители служб, а оставшиеся работники «не горят» особым рвением и энтузиазмом. Так почему же сотрудник старается выполнять порученную ему работу, или наоборот, работает «спустя рукава», почему какая-то работа ему по душе, а другая - нет? Речь идет о внутренней мотивации.

Заставить человека выполнять то, что ему не хочется очень тяжело. А главное - труд этот будет не эффективен. Значит, нужно формировать коллектив с профессиональных позиций, применяя личностные тесты, методики, вырабатывать корпоративную культуру для каждой организации. И брать в компанию только тех, у кого эта самая внутренняя мотивация есть. Но если рассматривать этот вопрос на длительном промежутке времени, то зачастую бывает, что тщательно отобранный сотрудник теряет эту внутреннюю мотивацию, перестает справляться с возложенными на него обязанностями и задачами, и если вовремя не вмешаться, профессионально не исправить ситуацию, то происходит серьезный срыв в работе и как следствие - увольнение.

Зачастую организация повлияет на внутреннюю мотивацию не в положительную для себя сторону, а только - в отрицательную. Получается, что когда сотрудник приступает к новой работе, он полон сил и энергии на решение поставленных задач. У него сильная внутренняя мотивация. Он должен наладить отношения с коллегами и клиентами, преодолеть все барьеры и преграды и разобраться в специфике новой для него работы.

А как происходит демотивация? Как замедлить этот процесс и постараться остановить его? При приеме на работу, при собеседовании, менеджер должен описывать реальную картину в организации. Нужно давать понять сотруднику, что руководитель ценит его знания и профессиональные навыки, поддерживает его идеи и инициативы. Необходимо дать возможность человеку лично и профессионально расти. А главное, в любой, даже небольшой компании есть свой «командный дух». Поэтому, привлекая сотрудников к общим корпоративным мероприятиям, усиливается их мотивация.

Вообще, у сотрудников должна быть высокая мотивация на всех уровнях: деньги, обучение, возможность продвижения по служебной лестнице. Один из самых эффективных способов стимулирования работников - предоставление социального пакета. Сюда входит медицинская страховка, стаж, отчисления в пенсионный фонд, оплачиваемые больничные выходные и отпуска. В качестве дополнительных привилегий в социальный пакет можно включить оплата мобильной связи, использование служебного автотранспорта, бесплатные обеды, турпутевки со скидками и т.п.

Зачастую руководство компании недооценивает такого важного мотивационного фактора как общая цель, миссия компании.

Стратегическая цель компании должна быть доведена до каждого сотрудника. Дело в том, что тогда работники будут чувствовать себя, во-первых, нужными фирме, во-вторых, уверенней. Когда план работы компании понятен и в будущем видны перспективы, сотрудники начинают работать с удвоенной силой. Когда все в тумане и ничего неизвестно, производительность труда падает. Кто хочет пахать «в стол»?

Для улучшения кадровой политики Муниципального предприятия «Братское троллейбусное управление» рекомендуется предпринять следующие действия.

Прежде всего, необходимо усовершенствовать систему отбора персонала.

Для эффективного управления персоналом предприятие нуждается в целостной системе работы с кадрами, позволяющей управлять ими от момента приема на работу до завершения карьеры. Для этого на начальном этапе следует использовать более глубокую систему оценки и отбора персонала, особенно управленческого, так как эффективный менеджмент это основная составляющая успешной работы предприятия. Этого можно добиться применением более разнообразных методов для привлечения персонала - например больше использовать СМИ, а также применять следующие методы отбора кандидатов на вакантные управленческие должности:

Анкетирование. Является первым этапом процедуры оценки и отбора претендентов. На этом этапе происходит «отсев» менее подходящих кандидатов, определяется круг факторов, нуждающихся в особо пристальном изучении на основе последующих методов, а также источники, из которых можно получить необходимую информацию. Любое искажение в анкете является основанием для увольнения работника в любое время, когда это выяснится (в тексте анкеты включается соответствующее указание).

Тестирование как способ отбора претендента. Одним из методов, используемых для облегчения принятия решения по отбору, являются тесты по найму. С помощью тестов можно оценить скорость и точность выполнения работы, устойчивость внимания, аккуратность, умение быстро ориентироваться, усидчивость, исполнительность, личные склонности, общие способности, пригодность претендента для решения конкретных проблем, выполнения работы на предлагаемом месте, профессионализм, наличие интереса к предстоящей работе, уровень умственных способностей, склонность к обучению, интересы, тип личности, память, коммуникабельность, лидерские задатки и другие характеристики.

Самооценка кандидата. Часто принимающая форму письменного ответа на заранее поставленные вопросы или мотивационного письма, сопутствующего резюме, упрощает первичный отбор кандидатов и позволяет «отсев» тех из них, чьи навыки компетенции заранее завышены или, наоборот слишком низки для данной позиции. Естественно, что этот метод несет риск необъективности со стороны кандидата и должен использоваться в первую очередь для чернового отбора. Все большую популярность приобретает самооценка в виде своеобразного «кредо», выносимого в заголовок мотивационного письма.

Также следует проверять рекомендации с предыдущего места работы или с места учебы для молодых специалистов, для того чтобы иметь более полное представление о претенденте, его отношении к работе, его поведении в коллективе.

Все перечисленные методы немного пересекаются между собой, поэтому их комплексное применение или хотя бы некоторых из них в дополнение к тем, что уже используются в МП «Братское троллейбусное управление», позволит улучшить качественный состав персонала, так как кандидаты будут отбираться более грамотно, их способности будут анализироваться глубже.

Далее следует изменить систему мотивации персонала на предприятии, а если быть точнее - создать ее вновь. Даже если предприятие не может предложить больших заработных плат, регулярных премий, и стремительных продвижений по карьерной лестнице, существуют и другие способы мотивации.

Многие из этих способов, если и требуют денежных затрат для их осуществления, то очень незначительных. Как ни странно, не требующие затрат формы поощрения, такие как представленные ниже, входят в число самых стимулирующих для работников.

1. Интересная работа.

Несмотря на то, что некоторые задания, которые руководитель выполняет изо дня в день, давным-давно стали для него рутинными, они могут быть очень интересными и очень захватывающими для его работников. Когда подчиненные блестяще справляются со своими заданиями, их нужно поощрить, делегировав некоторые обязанности руководителя, выполняя которые, им интересно было бы работать. Руководству это не будет стоить и рубля, но в то же самое время у работников будет стимул, поскольку они смогут развивать свои профессиональные навыки.

2. Публичное признание.

Каждый человек хочет, чтобы его поощрили и высоко оценили за хорошее выполнение работы. Один из самых легких и самых эффективных способов поощрения сотрудников без денежных затрат - публичное выражение признательности за их усилия. Добиться этого можно, сообщая об их достижениях на общих собраниях, посылая по электронной почте поздравительные сообщения за отличную работу (с копиями для всех остальных работников отдела или организации), размещая статьи об усилиях своих работников в рекламном проспекте компании или используя многие другие подобные подходы. Эти методы не требуют денежных затрат, они легкие и очень эффективные.

В МП «БТУ» существует традиция выпускать мини-газеты на различные праздники и события, где поздравляют, например, участников соревнований или юбиляров. Можно выпускать такие газеты чаще, поощряя сотрудников в их достижениях по работе.

3. Свободное время.

Другой важнейший, не требующий денежных затрат способ поощрения работников, - предоставление им свободного времени. В сегодняшнем очень занятом деловом мире свободное от работы время стало невероятно ценным. Люди хотят проводить как можно больше времени со своими друзьями и семьями и как можно меньше - на предприятии. Конечно, последствия разукрупнения и реорганизации требуют от каждого человека выполнения большего объема работы, а не меньшего. Если руководитель предоставит работнику свободное время или даст ему выходной, то он будет рад возможности ненадолго уйти из офиса, чтобы заняться своими личными делами или просто расслабиться. Он вернется взбодренным и благодарным за предоставленное свободное время, которым поощрили его усилия.

4. Информация.

Любые работники жаждут информации. Однако некоторые руководители хранят информацию в тайне. Вместо того чтобы утаивать информацию от подчиненных, необходимо делиться с ними этой информацией. Рассказывать сотрудникам о том, как функционирует организация, и что у нее есть в запасе на будущее как для организации в целом, так и для ее работников. Предоставляя работникам информацию, руководитель не только помогает им тем, что необходимо для принятия более обоснованных и верных решений, но и показывает им, что вы ценит их как людей.

5. Обратная связь.

Работники как никогда сильно хотят знать, насколько ценится то, что они делают на своем рабочем месте. Единственный человек, который может сказать им, как они работают - это их руководитель. Ему стоит интересоваться, как идут дела, есть ли у подчиненных какие-нибудь вопросы по работе и не нужна ли помощь. Также большим плюсом было бы наличие обратной связи в их работе. Руководителю надо иногда благодарить свой персонал за хорошее выполнение работы. Действительно, чем сильнее обратная связь в деятельности, и чем чаще ее обеспечивает руководитель, тем сильнее будет способность сотрудников отвечать требованиям руководства и требованиям организации.

6. Вовлечение.

Вовлекая своих сотрудников в процесс принятия решений, особенно тех, которые их касаются, работодатель показывает своим работникам, что уважает их точку зрения, а также гарантирует для себя получение самой достоверной исходной информации в процессе принятия решений. Служащие находятся в лучшем положении для того, чтобы видеть самое лучшее решение возникающих проблем, поскольку они непосредственно осуществляют производственный процесс и общаются с потребителями. К сожалению, у многих сотрудников никогда не спрашивают их мнения, а если и спрашивают, то это мнение сразу же отбрасывается. Вовлекая работников, руководство увеличивает их обязательства перед организацией и, в то же самое время, помогает упростить осуществление новой идеи организационных изменений. При таком подходе затраты - нулевые, но отдача - огромная.

7. Независимость.

Сотрудники высоко ценят свободу в выборе способа выполнения работы. Никому не нравится руководитель, который всегда стоит у работника за спиной, напоминая ему о строгом порядке выполнения работы, и который поправляет его каждый раз, когда он делает незначительные отклонения. Когда начальник говорит работникам, что именно нужно выполнить, надо сперва обеспечить необходимую подготовку, и затем предоставить им возможность самим решить, каким способом они выполнят эту работу. Тем самым увеличивается вероятность того, что они выполнят работу так, как этого хочет начальство. Кроме того, работники, чувствующие свою независимость, привнесут дополнительные идеи, энергию и инициативу в свою работу.

8. Празднования.

Дни рождения, годовщины организации, самое высокое среднее количество произведенной продукции, дольше всех продержавшийся рекорд безопасности, и много-много других событий - отличный повод для того, чтобы их отпраздновать (нельзя не согласиться - эта идея не относится к требующей особых денежных вложений). Но подчиненные по достоинству оценят поощрение, а руководитель - выполнение работы и преданность коллектива, которую от них и получит.

Часть праздников в МП «БТУ» если и отмечается коллективно, то только административно-техническим персоналом, что вызывает недовольство у остальных работников предприятия - особенно если это профессиональные праздники - ведь это и их праздник тоже.

9. Повышение ответственности у сотрудников.

Большинство сотрудников совершенствуются на своем рабочем месте. Совершенствование через изучение новых возможностей, которые им предоставляет их начальство, так же хорошо, как и шанс научиться новому и приобрести опыт в организации. Некоторые удовлетворены движением в никуда. Но большинство надеются изучить больше, чтобы быть участником принятия решений высокого уровня и повышать как свою ответственность, так и свое жалование. Поэтому предоставление сотрудникам возможностей действовать, обучаться и профессионально расти - сильный стимулирующий фактор. Это демонстрирует работникам, что руководство им доверяет, уважает их и принимает близко к сердцу их интересы.

В МП «Братское троллейбусное управление» отсутствует система подготовки и переподготовки кадров. Единственным исключением являются курсы по обучению водителей троллейбусов, которые проводятся по мере необходимости - то есть если увольняется значительная часть из водительского состава и предприятие начинает нуждаться в этого рода кадрах. Если молодые водители после выпуска ездят с множественными нарушениями, руководством принимается решение об их повторной стажировке. Также иногда выезжают на какие-либо тематические семинары работники бухгалтерии. Остальные работники предприятия никогда не проходят обучения. Это не является положительным явлением. Следует отправлять на обучение или проводить его на местах и для работников остальных категорий - как административно-технического состава, так и остальных.

Возможно, воплощение всех вышеперечисленных способов - далеко не простая задача. Но коллектив не рождается вдруг. Это кропотливый, серьезный труд.

Заключение

Кадровая политика в широком смысле обозначает систему правил и норм, приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы. Кадровая политика в узком смысле обозначает набор конкретных правил, пожеланий и ограничений во взаимоотношениях людей и организации.

В ходе выполнения данной дипломной работы были изучены теоретические аспекты понятия кадровой политики, и сделан вывод о том, что эффективность кадровой политики, наиболее полная реализация поставленных целей во многом зависят от выбора вариантов построения самой системы управления персоналом предприятия, познания механизма его функционирования, выбора наиболее оптимальных технологий и методов работы с людьми.

Сейчас в России основной чертой кадровой политики является хищнический характер использования человеческих ресурсов. Упор делается на постоянную ротацию кадров, привлечение дешевой рабочей силы, всеобъемлющий прессинг персонала и минимизацию социальных затрат.

Муниципальное предприятие «Братское троллейбусное управление» является коммерческой организацией и в своей деятельности подотчетно Комитету по управлению муниципальным имуществом города Братска, оно основано на муниципальной собственности с правом хозяйственного ведения, собственником имущества является муниципальное образование города Братска. Все это накладывает определенный отпечаток на текущее состояние кадровой политики изученного предприятии.

Кадровая политика содержит как плюсы, такие как дисциплинированность и наличие полного пакета социальных гарантий, а также своевременное выполнение принимаемых решений и возможность реализации творческого и спортивного потенциала работников. Но существуют и недостатки, например: отсутствует различное поощрение и стимулирование на материальном уровне - заработная плата стабильная, причем решение о ее увеличении принимается только при согласии КУМИ г. Братска, которое не всегда может быть объективным. Отсутствует система обучение, переобучения и переподготовки персонала, что тоже является отрицательным. Еще одним из недостатков кадровой политики МП «БТУ» является ее неверный подход к набору, подготовке и вербовке кадров. Система отбора персонала не имеет четких методов оценки и отбора кандидатов, не проводится каких-либо тестов или анкетирования, не выявляются психологические и личностные качества принимаемого на работу человека.

Для того, чтобы укрепить достоинства и избавиться от недостатков текущей кадровой политики предприятия, следует принять следующие меры.

Прежде всего, необходимо усовершенствовать систему отбора персонала.

Для эффективного управления персоналом предприятие нуждается в целостной системе работы с кадрами, позволяющей управлять ими от момента приема на работу до завершения карьеры.

Далее следует изменить систему мотивации персонала на предприятии, а если быть точнее - создать ее вновь, применив следующие методы мотивации:

1. Интересная работа.

Несмотря на то, что некоторые задания, которые руководитель выполняет изо дня в день, давным-давно стали для него рутинными, они могут быть очень интересными и очень захватывающими для его работников. Когда подчиненные блестяще справляются со своими заданиями, их нужно поощрить, делегировав некоторые обязанности руководителя, выполняя которые, им интересно было бы работать.

2. Публичное признание.

Каждый человек хочет, чтобы его поощрили и высоко оценили за хорошее выполнение работы. Один из самых легких и самых эффективных способов поощрения сотрудников без денежных затрат - публичное выражение признательности за их усилия.

3. Свободное время.

Если руководитель предоставит работнику свободное время или даст ему выходной, то он будет рад возможности ненадолго уйти из офиса, чтобы заняться своими личными делами или просто расслабиться. Он вернется взбодренным и благодарным за предоставленное свободное время, которым поощрили его усилия.

4. Информация.

Любые работники жаждут информации. Однако некоторые руководители хранят информацию в тайне. Вместо того чтобы утаивать информацию от подчиненных, необходимо делиться с ними этой информацией.

5. Обратная связь.

Работники как никогда сильно хотят знать, насколько ценится то, что они делают на своем рабочем месте. Единственный человек, который может сказать им, как они работают - это их руководитель. Руководителю надо иногда благодарить свой персонал за хорошее выполнение работы.

6. Вовлечение.

Вовлекая своих сотрудников в процесс принятия решений, особенно тех, которые их касаются, работодатель показывает своим работникам, что уважает их точку зрения, а также гарантирует для себя получение самой достоверной исходной информации в процессе принятия решений. При таком подходе затраты - нулевые, но отдача - огромная.

7. Независимость.

Сотрудники высоко ценят свободу в выборе способа выполнения работы. Никому не нравится руководитель, который всегда стоит у работника за спиной, напоминая ему о строгом порядке выполнения работы, и который поправляет его каждый раз, когда он делает незначительные отклонения.

8. Празднования.

Дни рождения, годовщины организации, самое высокое среднее количество произведенной продукции, дольше всех продержавшийся рекорд безопасности, и много-много других событий - отличный повод для того, чтобы их отпраздновать.

9. Повышение ответственности у сотрудников путем их обучения.

Большинство сотрудников совершенствуются на своем рабочем месте. Поэтому предоставление сотрудникам возможностей действовать, обучаться и профессионально расти - сильный стимулирующий фактор. Это демонстрирует работникам, что руководство им доверяет, уважает их и принимает близко к сердцу их интересы.

Все эти методы позволяет сделать кадровую политику предприятия более эффективной, а следовательно работу МП «Братское троллейбусное управление» более стабильной и эффективной, ведь главный ресурс любого предприятия - это люди.

Список использованной литературы

1. Устав Муниципального предприятия «Братское троллейбусное управление» муниципального образования города Братска.

2. Анисимова Е.В. Управление персоналом организации. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 296с.

3. Балабанов И.Г. Инновационный менеджмент. - СПб.: Питер, 2007. - 256 с.

4. Баранчев В.П. и др. Инновационный менеджмент: Учеб. пособие / ГУУ. - М.: Финстатинформ, 2007. - 149 с.

5. Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2009. -364с.

6. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник. - М.: Институт международного права и экономики. «Триада Лтд», 2007. - 211с.

7. Веснин В.Р. Основы менеджмента. 2-е изд., доп. и испр. - М.: Элит-2007, 2008. - 411с.

8. Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007. - 501с.

9. Инновационный менеджмент. Учебник для вузов. // С.Д. Ильенкова. - М.: Банки и биржи: ЮНИТИ, 2008. - 197с.

10. Инновационный менеджмент: Учеб. пособие для вузов. - 2-е изд. перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. - 217с.

11. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие. - 5-е изд.: Новое знание, 2007. - 421с.

12. Максимцов М.М. Менеджмент. - М.: ЮНИТИ, 2009. - 352с.

13. Менеджмент организации. - Учебное пособие под редакцией З.П. Румянцевой. - М.: ИНФРА. - 2007. - 246с.

14. Мордовин С.Л. Управление персоналом: современная российская практика. 2-е изд. - СПб.: Питер, 2007. - 241с.

15. Никонова Т.В. Японский менеджмент. Конспект лекций по теории управления. - СПб.: Бизнес-пресса, 2008. - 32с.

16. Основы управления персоналом. Под ред. проф. Б.М. Генкина. - М.: Высшая школа, 2007. - 155с.

17. Основы менеджмента. Учебное пособие. Четвертое изд. - М.: Дашков и К, 2009. - 432с.

18. Психология на службе управления. А.Ю. Шевяков. - М.: ЮНИТИ, 2009. - 184с.

19. Радугин А.А. «Основы менеджмента». - М.: Центр, 2009. - 325с.

20. Тейлор Фредерик Уинслоу. Менеджмент. - М.: Дело, 2008. - 522с.

21. Тидор С.Н. Психология управления: от личности к команде. - Петрозаводск: «Периодика», 2007. - 256с.

22. Уткин Н.Я. Курс менеджмента, учебник для ВУЗов. - М.: Зерцало, 2008. - 395с.

23. Шамхалов Ф.И. Американский менеджмент: теория и практика. - М.: Юнити-Дана, 2009. - 34с.

24. Яковлев Р.А. Оплата труда на предприятии. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2007. - 248с.

25. Водачек Л., Водачкова О. Стратегия управления инновации на предприятии. - М. «Экономика», 2008. - 193с.

26. Иванцевич Дж., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. - М.: Дело, 2008. - 304с.

27. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Организация управления персоналом на предприятии. - М.: ГАУ, 2008. - 225с.

28. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008. - 148с.

29. Управление персоналом на производстве / Учеб. пособие для вузов под ред. проф. Н.И. Шаталовой, Н.М. Бурносова. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. - 381с.

30. «Экономика», ред. Б. Пиннигса, А. Бьютандяма. Пер. с англ. - М.: Финансы и статистика, 2008. - 261с.

31. Артемьев О.Ю., Архипова Н.И., Ермакова И.Н., Овчинникова Н.В. Кадровый менеджмент: Практическое руководство для руководителей и специалистов кадровых служб. - М.: ПРИОР, 2008. - 448с.