Совершенствование организации труда руководителя (на примере ООО "Лего")

5) осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками.

Главные понятия бюрократического типа структуры управления - рациональность, ответственность и иерархичность. Четко сформулированные предписания по каждой работе (что необходимо делать и какими приемами) не оставляет места для проявления субъективизма и индивидуального подхода.

Бюрократические структуры управления показали свою эффективность в ООО «Лего», в котором необходимо обеспечивать слаженную четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель. Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении сложных проектов. Однако им присущи недостатки, особенно заметные в контексте современных условий и задач экономического развития. Очевидно, прежде всего, что бюрократический тип структуры не способствует росту потенциала людей, каждый из которых использует только ту часть своих способностей, которая непосредственно требуется по характеру выполняемой работы. Ясно также: коль скоро вопросы стратегии и тактики развития организации решаются лишь на высшем уровне, а все остальные уровни заняты исключительно исполнением «спускаемых сверху» решений, теряется общий управленческий интеллект (который рассматривается сегодня как важнейший фактор эффективного управления).

Еще один изъян структур бюрократического типа - невозможность с их помощью управлять процессом изменений, направленных на совершенствование работы. Функциональная специализация элементов структуры приводит к тому, что их развитие характеризуется неравномерностью и различной скоростью. В результате возникают противоречия между отдельными частями структуры, несогласованностью в их действиях и интересах, что замедляет прогресс в организации.

Но, на мой взгляд, органический тип структур управления наиболее актуален в настоящее время для таких организаций как наша, чем бюрократическая организация, модель которой перестала удовлетворять многие предприятия, испытывающие необходимость в более гибких и адаптированных структурах. Новый подход отвергает представление об эффективности организации как «организованной» и работающей с четкостью часового механизма; напротив, считается, что эта модель проводить радикальные изменения, обеспечивающие приспособляемость организации к объективным требованиям реальной действительности. Исследователи этой проблемы подчеркивают: постепенно вырисовывается иной тип организации, в которой импровизация ценится выше, чем планирование; которая руководствуется возможностями гораздо больше, чем ограничениями, предпочитает находить новые действия, а не цепляться за старые; которая больше ценит дискуссии, чем успокоенность, и поощряет сомнения и противоречия, а не веру.

В исходном определении органического типа структуры подчеркивались такие ее принципиальные отличия от традиционной бюрократической иерархии, как более высокая гибкость, меньшая связанность правилами и нормами, использование в качестве базы групповой организации труда. Дальнейшие разработки позволили существенно дополнить перечень свойств, характеризующих органический тип структуры управления. Речь идет о следующих чертах.

Во-первых, решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах или традициях.

Во-вторых, обстоятельствами, которые принимаются во внимание при обсуждении проблем, являются доверие, а не власть, убеждение, а не команда, работа на единую цель, а не ради исполнения должностной инструкции.

В-третьих, главные интегрирующие факторы - миссия и стратегия развития организации.

В-четвертых, творческий подход к работе и кооперация базируются на связи между деятельностью каждого индивида и миссией.

В-пятых, правила работы формулируются в виде принципов, а не установок.

В-шестых, распределение работы между сотрудниками обусловливается не их должностями, а характером решаемых проблем.

В-седьмых, имеет место постоянная готовность к проведению в организации прогрессивных изменений.

Рассматриваемый тип структуры предполагает существенные изменения отношений внутри организации: отпадает необходимость в функциональном разделении труда, повышается ответственность каждого работающего за общий успех.

Реальный переход к органическому типу структуры управления требует серьезной подготовительной работы. Прежде всего, необходимо принимать меры к расширению участия работающих в решении проблем организации (путем обучения, повышения уровня информированности, заинтересованности и т.п.), ликвидировать функциональную обособленность, развивать информационные технологии, радикально пересматривать характер взаимоотношений с другими компаниями (вступая сними в союзы или образуя виртуальные компании, где реализуются партнерские отношения).

Необходимо отметить, что органический тип структуры управления находится лишь в начальной фазе своего развития, и в "чистом" виде его используют пока немногие организации. Но элементы этого подхода к структуре управления получили довольно широкое распространение, особенно в тех компаниях, которые стремятся приспособится к динамично меняющейся среде.

Организационная структура аппарата управления - форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения их должностные лица наделяются определенными правами на распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за ним функций.

Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними.

Различают связи:

- линейные (административное подчинение);

- функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения);

- межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).

В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления:

- линейная;

- функциональная;

- линейно-функциональная;

- матричная;

- дивизиональная;

- множественная.

В ООО «Лего» используется линейная структура управления, где каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности.

Она основывается на принципе единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Соблюдение этого принципа должно обеспечивать единство управления. Такая организационная структура образуется в результате построения аппарата управления из взаимоподчинённых органов в виде иерархической лестницы, т.е. каждый подчинённый имеет одного руководителя, а руководитель имеет несколько подчинённых. Два руководителя не могут непосредственно связываться друг с другом, они должны это сделать через ближайшую вышестоящую инстанцию. Такую структуру часто называют однолинейной.

Преимуществами такой структуры можно назвать:

- простое построение;

- однозначное ограничение задач, компетенции, ответственности;

- жесткое руководство органами управления;

- оперативность и точность управленческих решений.

Но присутствуют большие недостатки:

- затруднительные связи между инстанциями;

- концентрация власти в управляющей верхушке;

- сильная загрузка средних уровней управления.

Поэтому, на мой взгляд, линейно-функциональная структура наиболее рациональна в условиях данной организации.

Линейно-функциональная структура - ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления.

Основу линейно-функциональной структуры составляет "шахтный" принцип построения и специализация управленческого персонала по функциональным подсистемам организации.

По каждой подсистеме формируются "иерархия" служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы любой службы аппарата управления оцениваются показателями, характеризующими реализацию ими своих целей и задач.

Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления в мировой практике показал, что они наиболее эффективны там, где аппарату управления приходится выполнять множество рутинных, часто повторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих задач и функций: посредством жесткой системы связей обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации в целом.

2.3 Анализ кадрового потенциала

В экономике действует закон спроса, который в существенно влияет на состояние трудовых ресурсов и их развитие. Так, соотношение спроса и предложения обуславливает возможность и пену формирования (пополнения) трудовых ресурсов предприятия в определенный период времени. На спрос и предложение труда, влияет государственное регулирование труда и трудовых отношений, основными инструментами которого является конституционное право на труд и образование: уровень минимальной заработной платы; регламентированная продолжительность труда и отдыха: разные социальные гарантии.

Коллектив предприятия разделен на социальные, профессиональные и квалификационные слои и группы, которые по-разному участвуют в создании конечного продукта, или влияют на его величину. Поэтому в составе коллектива можно выделить такую его часть, которая обеспечивает производства основной доли продукта, т.е. «ядро». Таким «ядром» может являться наиболее стабильная часть коллектива, т.е. лица, имеющие наибольший стаж работы на предприятии или наиболее квалифицированная его часть.

К трудовым ресурсам относиться население в трудоспособном возрасте (для мужчин в возрасте от 16 до 59 лет, для женщин - от 16 до 54 лет включительно); за исключением неработающих инвалидов войны и труда I и II группы и лиц, получающих пенсию по возрасту на льготных условиях, а также лица в нетрудоспособном возрасте (подростки и население старше трудоспособного возраста), занятые в экономике. Также под трудовыми ресурсами предприятия в условиях экономики необходимо понимать всю совокупность работающих лиц, как по найму, так и собственников, которые вкладывают свой труд, физические и умственные способности, знания и навыки, а также денежные сбережения в проведение хозяйственно-финансовой деятельности предприятия. Трудовой потенциал предприятия должен быть соответствующим его производственному потенциалу и обеспечивать довольно высокие показатели эффективности хозяйствования. Трудовые ресурсы являются объектом управления на уровне государства, региона, отрасли, предприятия.

Термин «персонал». К персоналу относят всех работников, выполняющих производственные или управленческие операции и занятых переработкой предметов труда.

Кроме постоянных работников, в деятельности предприятия могут принимать участие другое трудоспособное население, на основе кратковременного трудового договора. Т.е. много предприятий кроме основной деятельности выполняют функции, которые не соответствуют главному их назначению, под персоналом предприятия в условиях рыночной экономики следует понимать все совокупность работающих как по найму, так и собственников, трудовой потенциал которых соответствует производственному и обеспечивает эффективную хозяйственную деятельность.

Главным элементом всей системы управления являются кадры, которые в одно и тоже время могут выступать как объектом, так и субъектом управления. Работники предприятия выступают объектом потому, что они являются частью производственного процесса. Кадры представляют собой штатный состав работников предприятий, учреждений, организаций подразделяются на две большие группы: кадры управления и рабочие кадры.

Рис. 4. Персонал в процессе производства

Такое разделение персонала необходимо для расчета заработной платы, согласование трудовых показателей с показателями результатов производственной деятельности.

Служащие, или управленческий персонал, Осуществляют свою трудовую деятельность в процессе управления производством с преобладающей долей умственного труда. Они заняты переработкой информации с использованием технических средств управления. Основным результатом их трудовой деятельности является изучение проблем управления, создание новой информации, изменение ее содержания и формы, подготовка управленческих решений, а после выбора руководителем наиболее эффективного варианта - реализация и контроль исполнения решений. Управленческий персонал разделяется на две основных группы: руководители и специалисты.

Руководители - это работники, которые занимают должность руководителей предприятий и их структурных подразделений. К ним относятся: директора (ген. директор), начальники, заведующие, главные специалисты (гл. бухгалтера, гл. инженеры), а также заместители соответствующих должностей.

Специалисты - работники, которые занимаются инженерно-технической экономикой и др. работами, в т.ч. - инженеры, экономисты, бухгалтера и др.

Принципиальное отличие руководителей от специалистов заключается в юридическом праве принятия решений и наличии в подчинении других работников. В зависимости от масштаба управления различают линейных руководителей, отвечающих за принятие решения по всем функциям управления, и функциональных руководителей, реализующих отдельные функции управления. Кроме того, различают руководителей высшего уровня управления предприятия (директор и его заместители), среднего уровня (начальники цехов и подразделений) и нижнего уровня (начальники участков, мастера). Специалистов предприятия можно разделить на три основные группы в зависимости от результатов труда:

- функциональные специалисты управления, результатом деятельности которых является управленческая информация (референты, экономисты, бухгалтера, финансисты, маркетологи и др.);

- специалисты - инженеры, результатом деятельности которых является конструкторско-технологическая или проектная информация в области техники и технологии производства (технологи, инженеры, конструкторы, строителя, проектировщики и др.);

- служащие - технические специалисты, которые осуществляют подготовку и оформление документации, учет и контроль хозяйственного обслуживания. Т.е. осуществляют чисто техническую работу (машинистки, операторы, курьеры, лифтеры, кладовщики, официанты и др.), выполняющие вспомогательные работы в управленческом процессе.

Состав рабочей силы в строительных организациях классифицируют прежде всего по отраслям:

- производственный персонал по основной деятельности;

- работники других производственных отраслей (строительство, снабжение, капитальный ремонт);

- непроизводственный персонал (жилищное хозяйство, бытовое обслуживание и др.).

По виду деятельности в состав рабочей силы входят руководители, специалисты, рабочие, младший обслуживающий персонал.

Уменьшается доля молодых работников в составе кадров рабочих профессий. С 2007 по 2009г. Иркутской области число плотников, строителей, сварщиков в возрасте до 30 лет уменьшилось на 2,1%, от 31 года до 40 лет - на 3,5%, а число лиц старших возрастов возросло на 5,6%. Особенно неблагоприятный возрастной состав работников, занятых обслуживанием машин и оборудования. Здесь преобладают лица от 50 лет и старше.

Одной из причин нежелания значительной части молодежи работать и оттока из этой отрасли квалифицированной рабочей силы является непрестижность данных профессий, что зависит от комплекса факторов производственного, технического, социального, экономического и организационного характера.

В табл. 3 представлены показатели текучести кадров специалистов в ООО «Лего» за 2007-2009гг.

Таблица 3. Показатели текучести кадров специалистов в ООО «Лего» за 2007-2009г.г.

Годы	Прибыло, чел.	Выбыло, чел.	Среднесписочная численность специалистов, чел.	Коэффициент текучести кадров
		всего	в т.ч. по собственному желанию
2007 2008 2009	2 - -	2 - -	2 - -	45 45 45	0,064 - -

Кт = ТРву/ТР, (2.1)

где, К_т - коэффициент текучести кадров;

ТР_ву - выбыло по собственному желанию, чел.;

ТР - среднесписочная численность специалистов

Анализ данной таблицы доказывает, что текучесть кадров в ООО «Лего» невысокая и коллектив практически остается в неизменном составе.

Представленные данные в табл. 4 указывают на динамику человеческих ресурсов в ООО «Лего».

Таблица 4. Динамика человеческих ресурсов в ООО «Лего»

Категории Работников	Среднегодовая численность работников, чел	Отклонения
	2007 год	2008 год	2009 год	2009 к 2008	2009 к 2007
				чел.	%	чел.	%
Рабочие	288	309	314	+5	1,6	+26	9,0
Служащие	46	46	46	-	-	-	-
из них: специалисты	45	45	45	-	-	-	-
руководители	1	1	1	-	-	-	-
Итого	334	355	360	+5	1,4	+26	7,8

В табл. 5 представлены Коэффициенты, характеризующие движение кадров аппарата управления в ООО «Лего».

Таблица 5. Коэффициенты, характеризующие движение кадров аппарата управления в ООО «Лего»

Показатели	2007 год	2008 год	2009 год	Отклонения, %
				2009/2008	2008/2007
Среднегодовая численность служащих, чел.	46	46	46	-	-
из них: специалисты, чел.	45	45	45	-	-
руководители, чел.	1	1	1	-	-
Поступило работников, чел.	2	-	-	-	-
Выбыло работников, чел.	2	-	-	-	-
из них: по собственному желанию, чел.	2	-	-	-	-
уволенных, чел.	-	-	-	-	-

В табл. 6 представлен качественный состав руководителей и специалистов ООО «Лего».

Таблица 6. Качественный состав руководителей и специалистов ООО «Лего»

Показатель	Численность руководителей и специалистов, чел.	Удельный вес, %
Группы руководителей и специалистов: по возрасту, лет: до 20 от 20 до 30 от 30 до 40 от 40 до 50 от 50 до 60 свыше 60	- - 23 21 2 -	- - 50 45,6 4,4 -
Итого	46	100
по полу: мужчины женщины	29 17	63,0 36,9
Итого	46	100

Таблица 6 (продолжение)

Показатель	Численность руководителей и специалистов, чел.	Удельный вес, %
по образованию: среднее, среднее специальное высшее	8 38	17,4 82,6
Итого	46	100
по трудовому стажу, лет: до 5 от 5 до 10 от 10 до 15 свыше 15	7 9 12 18	15,2 19,6 26,1 39,1
Итого	46	100

Отсюда можно сделать вывод, что основная часть работников имеет стаж более 10 лет.

В табл. 7 представлены данные о наличии, обеспеченности, уровне образования и стаже работы руководителей и специалистов в ООО «Лего».

Таблица 7 Данные о наличии, обеспеченности, уровне образования и стаже работы руководителей и специалистов в ООО «Лего»

Категории работников

Имеется, чел

Требуется, чел.

Обеспеченность, %

Из них имеют:

высшее образование, чел.

среднее образование, чел.

стаж работы по специальности

до 5 лет

от 5 до 10 лет

от 10 до 15 лет

свыше 15 лет

человек

% к итогу

человек

% к итогу

человек

% к итогу

человек

% к итогу

Руководители и специалисты - всего, в том числе: директор гл. бухгалтер гл. экономист гл. инженер гл. агроном бухгалтер-кассир бухгалтер по заработной плате зав. складом комендант-учетчик электроэнергии зам. директора по производству гл.механик механик коммерческий бухгалтер Ведущие: Инженеры всех специальностей Экономист Юрист Электрик Наладчик КИПа Программист Инспектор по охране труда Гл.инженер по охране труда

46 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 3 1 4 5 2 5 3 1 2

46 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 3 1 4 5 2 5 3 1 2

100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100

38 1 1 1 1 1 1 1 1 1 - - 1 1 1 1 4 5 2 5 3 1 1

8 - - - - - - - - 1 - 1 - - 2 - - - - - - - 1

7 - - - - - - - - - - 1 - - - - - 2 - 2 - - -

9 - - - - - - - - 1 - - - 1 - - 2 - 1 - 1 1

12 - - - - 1 - - 1 - - - - 2 1 1 - - 2 - - 1

18 1 1 1 1 - 1 1 - - 1 - 1 1 - - 3 1 2 - 3 - -

Анализируя данные таблиц можно сделать следующие выводы:

1. ООО «Лего» на 100% обеспечен кадрами специалистов.

2. Про уровень образования можно сказать, что значительная часть специалистов имеют высшее образование.

3. Основная масса специалистов имеет стаж свыше 10 лет работы.

4. Группы руководителей и специалистов имеют возраст от 30 до 50 лет.

Согласно штатному расписанию в работе ООО «Лего» занято 46 человек.

Возрастной состав сотрудников представлен в табл. 8.

Таблица 8. Возрастной состав сотрудников

Возраст сотрудников	Количество сотрудников
до 25 лет
От 25 до 35 лет	7
От 35 до 45 лет	33
Свыше 45 лет	6

Представим данные табл. 8 при помощи рис. 5.

Рис. 5. Возрастной состав сотрудников

Глядя на рис. 5, можно сделать вывод, что в организации 47% сотрудников это люди с большим опытом работы, хорошо знающие свое дело. Средний возраст сотрудников составляет около 42 года.

Проиллюстрируем данные табл. 4, уровень образования сотрудников руководителей и специалистов в ООО «Лего» при помощи рис. 6.

Рис. 5. Уровень образования сотрудников

Из наглядного изображения рис. 5 можно сделать выводы, что в организации преобладают сотрудники с высшим и средне-специальным уровнем образования.

На рис. 6 предъявлено соотношение общего стажа работы сотрудников с их стажем ООО «Лего».

Рис. 6. Стаж работы сотрудников ООО «Лего»

Наиболее пропорциональным является соотношение в промежутке от 5 до 10 лет, люди, пришедшие в организацию в этот период, не покидают ее, а остаются верными своему делу. Те, у кого стаж работы на данном предприятии насчитывает более 10 лет, скорее всего, приближены к пенсионному возрасту и пришли в организацию уже опытными работниками (лица, переведенные с других производств в результате оптимизации численности персонала).

2.4 Анализ деятельности руководителя ООО «Лего»

В данной главе будет представлен анализ структуры затрат рабочего времени руководителя ООО «Лего». Такой анализ будет проводиться на основе карты самофотографии рабочего времени руководителя, который был использован для накопления первичных статистических данных по элементам и видам деятельности руководителя с учетом продолжительности работ согласно классификатору, приведенному в табл. 11.

Сбор первичных данных проводился в течение двух рабочих недель (десяти рабочих дней). Результаты анализа представлены в табл. 9 и 10.

Таблица 9. Карта самофотографии рабочего дня руководителя (первая неделя)

Часы наблюдений (в мин)	День недели
	понедельник	вторник	среда	четверг	пятница
	Дата
	29.05.09	30.05.09	31.05.09	01.06.09	04.06.09
1	2	3	4	5	6	7
1 (9-10)	0-15	1А	1А	19А	2А	1А
	16-30	1А	1А, 2А	2А, 3А	2А	1А
	31-45	2А	2А, 14А	13А	4А	4А
	46-60	2А	14А	13А	14А	6А
2 (10-11)	0-15	3А, 8А	14А	13А	14А	13А
	16-30	5А	14А, 15А	13А	14А	13А
	31-45	6А, 7А	15А	4А	14А	13А
	46-60	7А	15А	8А, 9А	15А	13А
3 (11-12)	0-15	4А	15А	9А, 14А	15А	4А
	16-30	4А, 8А	15А, 14А	14А	15А	18А
	31-45	10А	14А	14А, 20А	15А	18А
	46-60	10А	14А, 4А	20А	15А	4А, 8А
4 (12-13)	0-15	9А	9А	20А	15А	18А
	16-30	9А	9А	20А	15А	18А
	31-45	9А	9А	20А	14А	18А
	46-60	9А	9А	20А	14А	18А
5 (13-14)	0-15	4А, 11А	16А	14А	14А	9А
	16-30	11А	16А	14А	14А	9А
	31-45	11А	3А	9А	9А	9А
	46-60	11А	17А	9А	9А	9А
6 (14-15)	0-15	11А	17А	9А	9А	10А
	16-30	11А	5А	9А	9А	10А,4А
	31-45	11А	9А, 4А	5А	4А	10А
	46-60	11А	8А, 10А	5А	10А	10А
7 (15-16)	0-15	4А	10А	12А	10А	5А
	16-30	3А	10А	12А	10А	5А
	31-45	12А	10А	12А	10А	5А
	46-60	12А	10А	2А	10А, 4А	5А
8 (16-17)	0-15	4А	10А	4А	10А	3А
	16-30	12А	4А,13А	7А, 8А	10А	4А
	31-45	4А, 9А	13А, 2А	8А, 7А	10А	13А
	46-60	13А	2А	7А	10А	13А
9 (17-18)	0-15	13А	2А	3А	10А, 4А	4А
	16-30	13А	18А	7А, 5А	10А	11А
	31-45	13А, 8А	18А	7А	10А, 8А	11А
	46-60	8А, 3А, 9А	18А, 9А	4А, 9А	8А, 9А	9А, 8А

Таблица 10. Карта самофотографии рабочего дня руководителя (вторая неделя)

Часы наблюдений (в мин)	День недели
	понедельник	вторник	среда	четверг	пятница
	Дата
	07.06.09	08.06.09	09.06.09	08.06.09	09.06.09
1	2	3	4	5	6	7
1 (9-10)	0-15	14А	1А	2А	1А	2А
	16-30	14А	11А	2А	1А	2А
	31-45	14А	11А	21А	2А	14А
	46-60	14А	11А	21А	2А	14А
2 (10-11)	0-15	20А	11А	18А	11А	20А
	16-30	20А	11А	18А	11А, 4А	20А
	31-45	20А	11А	18А	11А	20А
	46-60	20А	11А	18А	11А	20А
3 (11-12)	0-15	20А	4А	8А	11А	14А
	16-30	20А	13А	13А	11А	14А
	31-45	20А	13А	13А	11А	14А, 4А
	46-60	20А	13А, 4А	13А	11А, 4А	5А
4 (12-13)	0-15	14А	13А	4А	4А	5А
	16-30	14А	4А, 13А	4А, 3А	4А	5А
	31-45	14А	3А	11А	6А, 9А	18А
	46-60	14А	3А	11А, 4А	9А	18А
5 (13-14)	0-15	9А	9А	11А	9А	9А
	16-30	9А	9А	9А	9А	9А
	31-45	9А	9А	9А	4А	9А
	46-60	9А	9А	9А	4А	9А
6 (14-15)	0-15	3А	2А	14А	8А, 9А	20А
	16-30	3А	2А, 4А	14А	10А	20А
	31-45	6А	2А, 4А	14А	10А	20А
	46-60	6А	2А	14А	10А	20А, 3А
7 (15-16)	0-15	6А	11А	15А	10А	23А
	16-30	6А	11А	15А	10А	23А
	31-45	11А	11А	15А	10А	23А
	46-60	11А	11А	15А	10А	23А
8 (16-17)	0-15	11А	4А	15А	21А	8А
	16-30	4А	3А	15А	21А	8А
	31-45	4А, 11А	3А	14А	4А, 22А	13А
	46-60	11А	8А	14А	22А	4А, 13А
9 (17-18)	0-15	8А, 11А	18А	14А	4А, 22А	13А
	16-30	11А	18А	14А	22А	13А, 3А
	31-45	11А	18А	4А	22А, 8А	8А, 9А
	46-60	11А, 9А	18А, 9А	4А, 9А	22А, 9А	8А

В табл. 11 представлен классификатор затрат рабочего времени руководителя, с указанием шифра затрат.

Таблица 11. Классификатор затрат рабочего времени руководителя

Перечень элементов затрат	Шифр затрат
1	2
Оперативное совещание с начальниками отделов по текущим вопросам	1А
Визирование бухгалтерских документов (платежные поручения в банк, и т.п.)	2А
Телефонные разговоры с заказчиками	3А
Другие деловые телефонные разговоры	4А
Переговоры с менеджерами фирм - поставщиков строительных материалов (заключение договоров, обсуждение условий договоров)	5А
Разбор конфликтов с клиентами	6А
Просмотр заявок на оказание услуг	7А
Нерегламентированные перерывы	8А
Регламентированные перерывы (обед, отдых, личные надобности и т.п.)	9А
Контроль за заказами (просмотр заявок)	10А
Подготовка отчетов, различных планов, учредительных, организационно-распорядительных и др. документов	11А
Анализ кредиторской задолженности (работа со счетами фирм-поставщиков)	12А
Прием посетителей по деловым вопросам	13А
Служебные разъезды (дорога)	14А
Участие в совещаниях	15А
Проведение заседаний	16А
Проведение собеседований по поводу приемов на работу новых сотрудников	17А
Обсуждение с заместителем (главным бухгалтером, начальниками отделов) деловых вопросов	18А
Обход рабочих мест	19А
Посещение различных учреждений по деловым вопросам (Госпожнадзор, санэпидемстанция и др.)	20А
Общественная работа (обсуждение с профсоюзом различных вопросов, проведение субботников и т.п.)	21А
Изучение специализированной периодической литературы и СМИ	22А
Наведение порядка на рабочем месте	23А

Обработка карт самофотографии рабочего времени показывает, что структура фактических затрат времени руководителя выглядит следующим образом (табл. 12):

Таблица 12. Структура фактических суммарных затрат рабочего времени руководителя

Наименование работ (перечень элементов затрат)	Шифр затрат	Всего за период наблюдения, мин	Удельный вес, %
Оперативное совещание с начальниками отделов по текущим вопросам	1А	140	2,6%
Визирование бухгалтерских документов (платежные поручения в банк, и т.п.)	2А	255	4,7%
Телефонные разговоры с заказчиками	3А	207	3,8%
Другие деловые телефонные разговоры	4А	510	9,4%
Переговоры с менеджерами фирм - поставщиков (заключение договоров, обсуждение условий договоров)	5А	160	3,0%
Разбор конфликтов (с клиентами между сотрудниками)	6А	90	1,7%
Просмотр заявок-требований	7А	70	1,3%
Нерегламентированные перерывы	8А	207	3,8%
Регламентированные перерывы (обед, отдых, личные надобности и т.п.)	9А	645	11,9%
Контроль за заказами (просмотр заявок)	10А	445	8,2%
Подготовка отчетов, различных планов, учредительных, организационно-распорядительных и др. документов	11А	555	10,3%
Анализ кредиторской задолженности (работа со счетами фирм-поставщиков)	12А	90	1,7%
Прием посетителей по деловым вопросам	13А	365	6,8%
Служебные разъезды (дорога)	14А	565	10,5%
Участие в совещаниях	15А	250	4,6%

Таблица 12 (продолжение)

Наименование работ (перечень элементов затрат)	Шифр затрат	Всего за период наблюдения, мин	Удельный вес, %
Проведение заседаний	16А	80	1,5%
Проведение собеседований по поводу приемов на работу новых сотрудников	17А	30	0,6%
Обсуждение с заместителем (главным бухгалтером, начальниками отделов) деловых вопросов	18А	280	5,2%
Обход помещений (рабочих мест)	19А	15	0,3%
Посещение различных учреждений по деловым вопросам (Госпожнадзор и др.)	20А	265	4,9%
Общественная работа (обсуждение с профсоюзом различных вопросов, проведение субботников и т.п.)	21А	60	1,1%
Изучение специализированной периодической литературы и СМИ	22А	60	1,1%
Наведение порядка на рабочем месте	23А	60	1,1%
Итого:		5400	100,0%

Проведенный анализ показал, что удельный вес каждого вида затрат в суммарных затратах рабочего времени каждого дня руководителя равен (см. таблицу 13):

Таблица 13. Удельный вес каждого вида затрат времени в день за первую неделю наблюдений

Наименование работ (перечень элементов затрат)	День недели
	понедельник	вторник	среда	четверг	пятница
	Удельный вес, %
1	2	3	4	5	6
Оперативное совещание с начальниками отделов по текущим вопросам	5,56	3,70	0,00	0,00	5,56
Визирование бухгалтерских документов (платежные поручения в банк, и т.п.)	5,56	7,41	3,70	5,56	0,00
Телефонные разговоры с заказчиками	5,56	2,78	4,63	0,00	2,78
Другие деловые телефонные разговоры	12,96	1,85	12,96	8,33	13,89
Переговоры с менеджерами фирм - поставщиков (заключение договоров, обсуждение условий договоров)	2,78	2,78	5,56	0,00	11,11
Разбор конфликтов (с клиентами, между сотрудниками)	0,93	0,00	0,00	0,00	2,78
Просмотр заявок-требований	4,63	0,00	8,33	0,00	0,00
Нерегламентированные перерывы	4,63	4,63	2,78	3,70	2,78
Регламентированные перерывы (обед, отдых, личные надобности и т.п.)	12,96	12,96	12,96	12,06	12,06
Контроль за заказами медикаментов (просмотр заявок)	5,56	18,52	0,00	28,70	10,19
Подготовка отчетов, различных планов, учредительных, организационно-распорядительных и др. документов	20,37	0,00	0,00	0,00	5,56
Анализ кредиторской задолженности (работа со счетами фирм-поставщиков)	8,33	0,00	8,33	0,00	0,00
Прием посетителей по деловым вопросам	10,19	1,85	11,11	0,00	16,67
Служебные разъезды (дорога)	0,00	13,89	11,11	22,22	0,00
Участие в совещаниях	0,00	10,19	0,00	19,44	0,00
Проведение заседаний	0,00	5,56	0,00	0,00	0,00
Проведение собеседований по поводу приемов на работу новых сотрудников	0,00	5,56	0,00	0,00	0,00
Обсуждение с заместителем (главным бухгалтером, начальниками отделов) деловых вопросов	0,00	8,33	0,00	0,00	16,67
Обход помещений (рабочих мест)	0,00	0,00	2,78	0,00	0,00
Посещение различных учреждений по деловым вопросам (Госпожнадзор, и др.)	0,00	0,00	15,74	0,00	0,00
Общественная работа (обсуждение с профсоюзом различных вопросов, проведение субботников и т.п.)	0,00	0,00	0,00	0,00	0,00
Изучение специализированной периодической литературы и СМИ	0,00	0,00	0,00	0,00	0,00
Наведение порядка на рабочем месте	0,00	0,00	0,00	0,00	0,00

В таблице 14 представлен Удельный вес каждого вида затрат времени в день во вторую неделю наблюдений.

Таблица 14. Удельный вес каждого вида затрат времени в день во вторую неделю наблюдений

Наименование работ (перечень элементов затрат)	День недели
	понедельник	вторник	среда	четверг	пятница
	Удельный вес, %
1	2	3	4	5	6
Оперативное совещание с начальниками отделов по текущим вопросам	0,00	5,56	0,00	5,56	0,00
Визирование бухгалтерских документов (платежные поручения в банк, и т.п.)	0,00	8,33	5,56	5,56	5,56
Телефонные разговоры с заказчиками	5,56	11,11	1,85	0,00	3,70
Другие деловые телефонные разговоры	3,70	11,11	10,19	16,67	2,78
Переговоры с менеджерами фирм - поставщиков (заключение договоров, обсуждение условий договоров)	0,00	0,00	0,00	0,00	7,41
Разбор конфликтов (с клиентами, между сотрудниками)	11,11	0,00	0,00	1,85	0,00
Просмотр заявок-требований	0,00	0,00	0,00	0,00	0,00
Нерегламентированные перерывы	0,93	2,78	2,78	2,78	10,19
Регламентированные перерывы (обед, отдых, личные надобности и т.п.)	12,06	12,06	9,26	11,11	12,06
Контроль за заказами (просмотр заявок)	0,00	0,00	0,00	19,44	0,00
Подготовка отчетов, различных планов, учредительных, организационно-распорядительных и др. документов	22,22	27,78	6,48	20,37	0,00
Анализ кредиторской задолженности (работа со счетами фирм-поставщиков)	0,00	0,00	0,00	0,00	0,00
Прием посетителей по деловым вопросам	0,00	11,11	8,33	0,00	8,33
Служебные разъезды (дорога)	22,22	0,00	22,22	0,00	12,96
Участие в совещаниях	0,00	0,00	16,67	0,00	0,00
Проведение заседаний	0,00	0,00	0,00	0,00	9,26
Проведение собеседований по поводу приемов на работу новых сотрудников	0,00	0,00	0,00	0,00	0,00
Обсуждение с заместителем (главным бухгалтером, начальниками отделов) деловых вопросов	0,00	10,19	11,11	0,00	5,56
Обход помещений (рабочих мест)	0,00	0,00	0,00	0,00	0,00
Посещение различных учреждений по деловым вопросам (Госпожнадзор, и др.)	22,22	0,00	0,00	0,00	11,11
Общественная работа (обсуждение с профсоюзом различных вопросов, проведение субботников и т.п.)	0,00	0,00	5,56	5,56	0,00
Изучение специализированной периодической литературы и СМИ	0,00	0,00	0,00	11,11	0,00
Наведение порядка на рабочем месте	0,00	0,00	0,00	0,00	11,11

Для оценки результативности использования рабочего времени воспользуемся коэффициентом экстенсивности, рассчитываемым по формуле:

где

П - регламентированные и нерегламентированные перерывы в работе, мин.

Ф - фактический фонд рабочего времени, мин.

Таким образом, в данном случае, из таблицы 14 видно, что регламентированные перерывы за весь период наблюдений составляют 645 мин., нерегламентированные перерывы составляют 207 мин., а весь фонд рабочего времени составляет 5400 мин. Тогда:

Регламентированные перерывы в работе по принятому в организации нормативу составляют 70 мин. в день (50 мин. - на обед и 20 мин. - на отдых и личные надобности) или 700 мин. за весь период наблюдения. Таким образом, максимально возможное значение коэффициента экстенсивности составляет 0,87. Но фактические затраты времени на обед и отдых ниже нормативных (плановых) затрат, а также присутствуют затраты на нерегламентированные перерывы, что говорит о нарушении режима труда и отдыха.

Далее определим показатели, характеризующие величину потерь рабочего времени по различным причинам.

Коэффициент потерь рабочего времени, зависящих от исследователя, рассчитывается по формуле:

где ПР - потери рабочего времени, зависящие от исследователя, мин.

В данном случае, потери рабочего времени 100 минут. Тогда:

Полученное таким образом значение коэффициента потерь рабочего времени зависящее от исследователя говорит о том, что данный вид потерь незначителен и не влияет на исследуемую проблему.

Коэффициент потерь рабочего времени, вызванных причинами, не зависящими от исследователя, рассчитывается по формуле:

где ПО - потери рабочего времени из-за нарушений режима работы, мин.

К потерям рабочего времени из-за нарушения режима работ можно отнести служебные перемещения (переход в другой отдел для распечатки документов или их копирования), связанные с недостаточным оснащением рабочего места необходимой оргтехникой, а также сбои в системе городского транспорта (из-за этого увеличились затраты времени на служебные разъезды на 120 минут (это относится к увеличению времени на те разъезды, которые были запланированы)). По данным таблицы 14 потери рабочего времени по причинам, независящим от исследователя, составляют 107 минут + 120 минут = 225 минут. Тогда коэффициент потерь рабочего времени, вызванных причинами, не зависящими от исследователя равен:

Полученное таким образом значение коэффициента потерь рабочего времени из-за нарушения режима работы не слишком велико, но указывает на имеющиеся недостатки в организации рабочего времени руководителя.

Коэффициент потерь рабочего времени на регламентные перерывы, рассчитывается по формуле:

где ОТ - время на отдых и личные надобности, мин.

В данном случае, из таблицы 14 видно, что регламентированные перерывы за весь период наблюдений составили 645 мин., следовательно, коэффициент потерь составляет:

В соответствии с нормативами организации на регламентированные перерывы должно отводиться 13 % рабочего времени. Полученное значение коэффициента потерь рабочего времени на регламентированные перерывы немного ниже нормативного, что говорит о нарушении режима труда и отдыха.

Таким образом, на основании вычисленных коэффициентов можно говорить о том, что у данного руководителя происходит нарушение режима труда и отдыха, а также имеются затраты на нерегламентированные перерывы, которые могут рассматриваться в качестве резервов лучшего использования рабочего времени.

Степень рациональности использования рабочего времени с точки зрения занятости руководителя различными видами работ можно определить путем сравнения фактических затрат времени с плановыми. При этом рассчитаем коэффициент рациональности использования рабочего времени К_р по формуле:

где У_iф - фактический удельный вес i-го элемента затрат рабочего времени;

У_iпл - плановый удельный вес i-го элемента затрат рабочего времени

Рассчитаем коэффициент рациональности, использования рабочего времени основываясь на данных приведенных в таблице 15.

Таблица 15. Коэффициент рациональности использования рабочего времени

Наименование работ (перечень элементов затрат)	Шифр затрат	Плановые затраты времени (эксперт.), %	Фактические затраты времени, %	в долях
1	2	3	4	5	6
Оперативное совещание с начальниками отделов по текущим вопросам	1А	3%	2,6%	-0,006	0,006
Визирование бухгалтерских документов (платежные поручения в банк, и т.п.)	2А	5%	4,7%	-0,005	0,005
Телефонные разговоры с заказчиками	3А	4%	3,8%	-0,004	0,004
Другие деловые телефонные разговоры	4А	8%	9,4%	0,014	0,014
Переговоры с менеджерами фирм - поставщиков (заключение договоров, обсуждение условий договоров)	5А	3%	3,0%	0,000	0,000
Продолжение таблицы 15
1	2	3	4	5	6
Просмотр заявок-требований	7А	1%	1,3%	0,005	0,005
Регламентированные перерывы (обед, отдых, личные надобности и т.п.)	9А	9%	11,9%	0,049	0,049
Контроль за заказами (просмотр заявок)	10А	7%	8,2%	0,012	0,012
Подготовка отчетов, различных планов, учредит-ных, организационно-распорядительных и др. документов	11А	3%	10,3%	0,093	0,093
Анализ кредиторской задолженности (работа со счетами фирм-поставщиков)	12А	1%	1,7%	0,009	0,009
Прием посетителей по деловым вопросам	13А	5%	6,8%	0,018	0,018
Служебные разъезды (дорога)	14А	2%	10,5%	0,085	0,085
Участие в совещаниях	15А	2%	4,6%	0,046	0,046
Проведение заседаний	16А	1%	1,5%	0,007	0,007
Продолжение таблицы 15
1	2	3	4	5	6
Проведение собеседований по поводу приемов на работу новых сотрудников	17А	1%	1%	0,000	0,000
Обсуждение с заместителем (главным бухгалтером, начальниками отделов) деловых вопросов	18А	4%	5,2%	0,012	0,012
Обход помещений (рабочих мест)	19А	1%	0,3%	-0,009	0,009
Общественная работа (обсуждение с профсоюзом различных вопросов, проведение субботников и т.п.)	21А	1%	1,1%	0,001	0,001
Наведение порядка на рабочем месте	23А	1%	1,1%	0,001	0,001
ИТОГО:	0,30

Нельзя сказать, что показатель К_р близок к единице. Можно сделать вывод, что руководителю необходимо более тщательно планировать свое время и следовать намеченному плану.

Поскольку в план были включены не все выполненные работы, то рассчитаем коэффициент, характеризующий затраты времени на выполнение работ, не включенных в план (К_НП) и коэффициент, показывающий уровень затрат времени на выполнение работ, включенных в план (К_ВП).

К_{НП = НП= НП/Ф - П = 620/(5400-850)=0,136}

К_{ВП = 1 -} К_{НП = 1 - 0,136 = 0,864}

Как мы видим, коэффициент, характеризующий затраты времени на выполнение работ, не включенных в план (К_НП) не велик, что говорит о том, что основная часть выполненных руководителем работ была включена в план.

Проанализируем затраты времени на выполнение работ, нашедших свое отражение в плане. В соответствии с принятой классификацией они распадаются на подготовительно-заключительное время, время оперативной (основной) работы и время обслуживания рабочего места. Затраты на подготовительно-заключительное время по оценке самого руководителя составляют около 2% от общего фонда времени, что соответствует нормативу, установленному в организации.

Время обслуживания рабочего места (ВОРМ), включающее затраты на наведение порядка на рабочем месте перед и после работы в структуре затрат времени составит:

Таким образом, время обслуживания рабочего места составят 1,1% от общего фонда времени, что соответствует нормативу времени, отведенному на выполнение данных работ.

Время на выполнение оперативной работы (ВОР) - это все затраты времени, приходящиеся на выполнение работы, обусловленной должностной инструкцией (3865 минут) и общественной работы (60 минут).

Время на выполнение оперативной работы составляет 72,7% от общего фонда времени.

Исходя из полученных данных можно сделать вывод, что структура затрат рабочего времени специалиста достаточно рациональна.

Проанализируем затраты времени на выполнение работ, включенных в состав оперативной. По одной из принятых классификаций эти затраты делятся на время организационно-административной работы (КОА), время творческой работы (КТ), время формально-логической работы (КФЛ) и время исполнительской (технической) работы (КИ). По оценкам самого руководителя время его организационно-административной работы составляет около 53% (КОА = 2090/3925=0,527), время творческой работы - 12% (КТ =470/3925= 0,12), время формально-логической работы - 23% (КФЛ =909/3925= 0,231), а время исполнительской работы составляет примерно 13% всего времени оперативной работы (КИ =510/3925= 0,13).

Как мы видим, время на организационно-административную преобладает во времени всей оперативной работы, что является закономерным для руководителя. К сожалению, время творческой работы составляет достаточно малую часть в оперативном времени, что можно считать «минусом» в работе руководителя.

Недостатки, выявленные в ходе анализа

В результате проведенного анализа были выявлены некоторые моменты, мешающие эффективной организации работы руководителя. Причинами этого могут служить как факторы внешней среды, так и факторы внутренней среды организации и психологические факторы личности самого руководителя.

К наиболее значительным факторам внешней среды можно отнести проблемы с транспортом из-за которых возникают большие затраты на служебные разъезды, а так же ожидания в очередях.

Из факторов внутренних факторов организации можно выделить следующие:

- получение срочных заданий (указаний, распоряжений) от вышестоящего руководства (вызов на срочные совещания, задания и т.п.), что приводит к спонтанному изменению планов;

- избыточная отчетность, отнимающая много времени на заполнение необходимых форм и материалов;

- нерациональное техническое оснащение рабочих мест, что приводит к необходимости перехода в те отделы, где есть в наличии необходимая оргтехника;

- большое количество служебных разговоров по телефону, прерывающих процесс работы.

Со стороны личностных и психологических характеристик руководителя могут проявляться следующие негативные моменты, влияющие на использование рабочего времени:

- медлительность в действиях;

- отсутствие ориентировки на конечную цель, что вызывает выполнение работ без разбора их значимости;

- повышенная общительность, что увеличивает необоснованные расходы времени;

- распыление интересов и отсутствие концентрации на каком-либо мероприятии, что вызывает выполнение всех дел сразу и не доведение большинства из них до конца и другие факторы.

3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ОРГАНИЗАЦИИ ТРУДА РУКОВОДИТЕЛЯ

Основные направления, которые будет рассмотрены в этой главе, являются важными составляющими в организации труда руководителя. Необходимо отметить также, что все советы носят рекомендательный характер и важно учитывать реальные условия, в которых работает руководитель. В процессе организации труда руководителя не нужно доходить до абсурда, труд руководителя очень специфичен и неповторим. При организации работы необходимо учитывать все нюансы во всем объеме и тесной взаимосвязи.

Можно смело утверждать: организация процесса жизнедеятельности руководителя не только его личное дело. Если подчиненные не знают, когда смогут попасть на прием к руководителю, то стремятся попасть к нему как со срочными, так и с менее срочными делами. Никто не уверен; что для рассмотрения его делу руководителя найдется время, поэтому вопросы не выносятся заранее на рассмотрение руководителю, а «пробиваются». Никто заранее не знает, когда его вызовут для доклада о проделанной работе, и поэтому постепенно утрачивается потребность в планировании своей работы. Система беспорядочного использования рабочего времени нередко исходит от самого руководителя и возвращается к нему в виде необходимости непрерывно тратить время на решение горящих проблем.

Организация личного труда руководителя не может не учитывать индивидуальные особенности людей. Тут нельзя руководствоваться жесткими правилами и нормами.

Вместе с тем, и наука, и практика управления убедительно доказывают возможность и необходимость эффективной организации личного труда руководителей. Ведь в деятельности успешно работающих руководителей есть общие черты, которые можно выявить, сформулировать в виде принципов, практических советов, целесообразных для данной сферы менеджмента.

Опыт показывает: жизнь, личный труд руководителя на работе и в собственном доме могут и должны быть организованы в систему.

Систему персонального менеджмента можно образно представить в виде модели требований к качествам менеджера, способного управлять собой. Эта модель складывается из семи блоков:

1) способность формулировать и реализовывать жизненные цели;

2) личная организованность;

3) самодисциплина;

4) знание техники личной работы;

5) способность делать себя здоровым;

6) эмоционально-волевой потенциал;

7) самоконтроль.

Многие выдающиеся хозяйственные, военные, научные, политические руководители добивались и добиваются успехов в своей работе во многом благодаря четкой организации своей жизнедеятельности.

3.1 Рекомендации по рациональному использованию рабочего времени

Проведенные в данной дипломной работе исследования по использованию рабочего времени руководителем приводят нас к выводу, что данный процесс построен не рационально. Поэтому возникает вопрос об его усовершенствовании.

В организации работы руководителя можно выделить положительные моменты. К ним относятся: отсутствие опозданий на работы и ухода с работы по неуважительным причинам, выполнение всех работ по должностной инструкции.

Но было выявлено, что руководитель тратит меньше времени, чем он запланировал на оперативные совещания с начальниками отделов по текущим вопросам. Причиной этому может быть или демократичный стиль управления, или уверенностью руководителя в самостоятельности и компетентности починенных в вопросах выполнения заданий и служебных обязанностей.

Так же руководитель не полностью использует время, отведенное на регламентированные перерывы. Это указывает на возможность возникновения у него переутомления, усталости, стресса и привести к падению результативности его работы.

Остальные виды затрат рабочего времени руководителя также нуждаются в корректировке.

Для этого необходимо проработать внутренние установки.

- рационально распределить рабочее время внутри недельного и дневного планов;

- исключить вмешиваться в чужие проблемы и обязанности при невыполнении собственных;

- добиться улучшения взаимодействия с подчиненными коллегами и вышестоящим руководством;

- ориентироваться на долгосрочные цели;

- научиться расставлять приоритеты работ;

- повысить самодисциплину.

Для улучшения наглядности требующихся мероприятий был составлен план организационно-технических мероприятий по улучшению использования рабочего времени, представленный в таблице 16:

Таблица 16. План организационно-технических мероприятий по улучшению использования рабочего времени

Виды помех, занятий	Продолжительность, мин.	Возможные причины потерь времени	Меры по устранению
Нерациональное пла нирование (Об этом виде помех говорит, например, то, что затраты времени на некоторые из обязанностей меньше плановых то есть, что данные дела выполняются в недостаточном объеме либо неправильно рассчитано плановое время на их выполнение (например, оперативное совещание с начальниками отделов по текущим вопросам, визирование бух. документов и т.п.). А на некоторые виды работ затраты времени, наоборот, неоправданно высоки (например, другие деловые телефонные разговоры, просмотр заявок, прием посетителей по деловым вопросам)	295	ориентация на действия, а не на достижение цели, что ведет к возникновению авралов отсутствие приоритетов выполнения работ в течение дня отсутствие каждодневного планирования рабочего дня и сбивание графика работы игнорирование нормативов режимов труда и отдыха	выполнение работ пропорционально их стратегической значимости (срочности и важности); ведение предварительного планирования рабочего дня; ведение дневника рабочего времени изучение и использование нормативов режимов труда и отдыха, установленных в организации
Продолжение таблицы 16
Виды помех, занятий	Продолжительность, мин.	Возможные причины потерь времени	Меры по устранению
Работа в условиях кризиса, например, время, потраченное на ожидание в очередях, ожидание согласования решений, время на ремонт оборудования, повторная подготовка решений и т.д.	185	нереалистичная оценка времени, отводимого на выполнение отдельных работ ориентация на проблему сбои в работе из-за несогласованности в планах работ с партнерами и коллегами (подчиненными) неполадки в работе имеющейся оргтехники, замедляющее процесс работы недостаточное количество необходимой оргтехники на данном рабочем месте, что приводит к необходимости служебных перемещений вследствие нехватки оргтехники	реалистичное планирование затрат рабочего времени ориентация на имеющиеся возможности делегирование полномочий проведение анализа потребностей в оборудовании для организации рабочих мест закупка дополнительных единиц оргтехники
Продолжение таблицы 16
Виды помех, занятий	Продолжительность, мин.	Возможные причины потерь времени	Меры по устранению
Обычные дела и «текучка». Сюда относятся, личные телефонные разговоры, прием посетителей по личным вопросам, перерывы на чай (кофе и т.п.), контакты с коллегами в рабочее время и т.д.	207	отсутствие планирования перенесение важных дел на более поздний срок стремление пообщаться (посочувствовать) с коллегами (подчиненными) из-за отзывчивости или несоблюдения субординации между руководителем и подчиненными отсутствие самодисциплины прерывание работы телефонными звонками	ставить цели и стремится к их достижению расстановка приоритетов работ формализация отношений с коллегами и подчиненными (соблюдение субординации) самодисциплина прием телефонных звонков секретарем
Транспортные затраты времени (на служебные разъезды)	115	неверный расчет затрат времени на служебные разъезды; сбои в работе общественного транспорта	использование служебного транспорта

3.2 Рекомендации по проведению совещаний и конференций

Каждый день, утром руководитель проводит планерки, конференции. Они, как правило, носят кратковременный характер (максимум 15 мин.) и повторяемость. На них докладывается проделанная работа за предыдущий день и решается, что делать на сегодняшний день. Основными требованиями здесь являются краткость изложения и максимальная информативность.

Совещания, в противоположность планеркам, более долговременны и не носят, как правило, столь повторяющегося характера. На совещаниях обсуждаются важные вопросы и принимаются коллективные решения. Совещание является эффективной формой выработки групповых решений. От того насколько эффективно оно проводится, зависит качество принятых решений. Спланированные и организованные определенным образом совещания помогают уменьшит потери времени и повысить качество вырабатываемых решений. При подготовки к совещанию необходимо:

Четко и однозначно определить тему совещания и ее цель;

Определить: можно ли за одно совещание решить несколько вопросов;

Тщательно разработать повестку дня, выбрать наиболее целесообразную последовательность вопросов;

Заранее познакомить участников с теми фактами, которые могут обсуждаться в ходе дискуссии;

Как можно раньше послать приглашение участникам;

Выбрать помещение для заседаний (кабинет руководителя или специальная комната) с хорошей вентиляцией и нормальной температурой;