Проект мероприятий по совершенствованию системы персоналом

лидер-«неостоик» - преобладает чувство долга и приверженность к классическим этическим нормам;

лидер-суперпрофессионал;

харизматический лидер.

Овладение «философией благородного труда».

Овладение искусством безразличия к собственной выгоде Кудряшова Е.В. Лидер и лидерство. - Петрозаводск,1996..

Таблица 1

В условиях российской действительности, однако, принято чрезмерно лояльно относиться к любым поступкам шефа, личные симпатии которого расцениваются как решающий фактор благополучия членов компании. Так считают западные предприниматели, открывшие свои фирмы в нашей стране Shekshnia S. V. Managing People in Russia //Business and management in Russia. - Cheltenham; Brookfield; Elgar, 1996..

Как показывает опыт успешных западных корпораций, их руководители придерживаются других, нежели российские предприниматели, моделей поведения, ориентированных на применение современных технологий командного менеджмента. Так, С.Д. Бетчел, владелец и многолетний президент американской инженерно-строительной корпорации «Betchel Group», анализирует истоки успехов своей компании (Betchel S.D. Reflections on success // Daedalus. - Cambridge, 1996. - Vol. 125, № 2. - P. 147-166)..

Он считает, что реализация метода корпоративного управления «непрерывное усовершенствование» (Continuous Improvement), которая привела к долговременным финансовым успехам компании и обеспечила ей репутацию надежного партнера, чье качество продукции и услуг не вызывает сомнений у потребителей, была бы невозможной, если бы руководство последовательно не реализовывало свою собственную, основанную на командном духе, модель руководства. Эта модель предполагает, что каждый эффективный руководитель влияет на других таким образом, чтобы они, преодолевая собственные корыстные эгоистические интересы, действовали во благо организации. Внимание управленческой команды было сфокусировано на:

учете финансовых интересов потребителей;

способности пробуждать энергию подчиненных на достижение будущих результатов;

укреплении чувства собственника у членов управленческой команды;

создании атмосферы доверия путем поддержания личным примером высших стандартов качества в работе.

Чтобы управленческая команда работала эффективно, каждый ее член, несмотря на свой пост и высокий статус, должен быть готов делегировать властные полномочия своим коллегам, должен быть открыт критической самооценке и оценке коллег, поддерживать дисциплину и сохранять толерантность в любых, самых сложных условиях. Высокая эффективность команды основана на взаимном доверии ее членов, и только умножение усилий и способностей каждого дает синергетический эффект при решении самых сложных проблем.

С. Бетчел подчеркивает, что к началу 90-х годов наступила совершенно новая эра в жизни бизнес-структур: на смену внутренней конкуренции между менеджерами корпорации пришла эпоха кооперации, нашедшая свое концентрированное выражение в командном подходе, который, тем не менее, предполагает ясное очерчивание полномочий и уровня ответственности ведущих руководителей корпораций. Глобализация побуждает руководство частных корпораций к открытому и взаимовыгодному сотрудничеству с правительством, что, в свою очередь, дает импульс для реформирования государственной бюрократии. Оценивая свой почти полувековой путь в бизнесе, С. Бетчел считает, что залогом его успехов стали его личные качества:

выдающийся характер;

постоянное стремление к совершенствованию собственной деятельности;

командный игрок;

готовность к позитивному и конструктивному влиянию на происходящие события внутри корпорации и вокруг нее;

объективность, реалистичность, восприимчивость к происходящим изменениям и новым открывающимся перспективам;

провидец, чье внимание обращено на те области, где только опыт и способности многих позволяют предвидеть самые большие возможности для долговременных капиталовложений, создание уникальных конкурентных преимуществ для собственной компании путем инноваций в промышленности;

старательность;

наслаждение собственной работой и открытое выражение своего трудового энтузиазма.

Но подлинным лидером корпорации, заключает С. Бетчел, руководитель станет в том случае, если он сумеет распространять эти качества среди окружающих его людей.

Однако стать моральным лидером в организации руководитель может только тогда, когда он готов эффективно выполнять функции морального авторитета в рамках сложившейся корпоративной культуры. Раскроем специфику функций авторитета См.: Бурлачук В. Судьба авторитета в современном мире // Социология: теория, методы, маркетинг. - Киев, 2000. - N 4. - С.91-105.

4.3 Механизм процесса функционирования (укрепления) морального авторитета

Инцидент в деятельности и жизни организации, связанный с ситуацией морального выбора и чреватый моральным конфликтом ращение к моральному авторитету, чтобы найти «путь к спасению» (выходу из кризисной ситуации) - профетическая функция морального авторитета.

Предъявление моральным авторитетом морального принципа, на основании которого обнаруживается оправданность (правильность) выбранного варианта разрешения кризисной ситуации - верификационная функция морального авторитета.

Определение моральным авторитетом героя (героев), который действовал во время инцидента согласно моральным принципам, и создание «легенды» (героической баллады), содержащей рецепт морально оправданных в кризисной ситуации действий, - легитимационная функция морального авторитета.

Эта легенда превращается в один из базовых скриптов организационной культуры, а поведение героев становится образцом для подражания. Культ героев освящен моральным авторитетом - институциональная функция морального авторитета.

Переоценка моральным авторитетом кризисной ситуации: она рассматривается как прецедент в ряду возможных аналогичных событий - прогностическая функция морального авторитета.

Критический разбор кризисной ситуации, чтобы предостеречь от возможных эксцессов в будущем. Создание моральным авторитетом канонической версии инцидента (организационного мифа) - нарративная функция морального авторитета.

Установление моральным авторитетом новых норм поведения и возможных моральных санкций за нарушение запретов - функция табу морального авторитета.

Механизм закрепления в организационной культуре новых норм, принципов, образцов и составляет содержание деятельности морального лидера, берущего на себя нелегкую миссию морального авторитета.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Говоря об организации труда на предприятии, а также качестве трудовой жизни можно сделать неоднозначные выводы. Организация труда на предприятиях должна предполагать хорошие условия труда. Но как мы знаем - в начинающих предприятиях качество трудовой жизни не стоит на уровне нужном для максимальной отдачи рабочей силы, тем не менее, работники в таких организациях работают на энтузиазме (некоторое время), и максимально производительны. Они верят что именно эта идея приведет их к материальному благополучию. Но управляющий не должен перегибать палку и ставить неэкономические методы стимулирования, как лучшие в условиях рыночной экономики. С развитием организации, работники должны чувствовать материальное стимулирование, нормированный рабочий день, улучшение условий работы (если это связано с вредным производством), их профессиональный карьерный рост. Тогда производительность труда будет максимальной не в коротком периоде, а в длительном, что лучше скажется на организации в целом.

В каждой стране параметры качества трудовой жизни считаются по разному, но тем не менее есть те, которые необходимо учитывать в любой сфере производства и услуг в любом государстве. Например, продолжительность рабочего дня, количество выходных и т.п.

Также и каждый предприниматель видит КТЖ по-своему. Поэтому КТЖ на каждом предприятии разное, даже в одной и той же отрасли (разумеется, оно не должно быть ниже законодательно установленного).

Подводя итог можно сказать, что организация труда на предприятии и КТЖ было такое, чтобы они давали максимальный эффект при минимальных затратах, а как это сделать, должно лежать на организаторе и целиком и полностью зависеть от него.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАНОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Аверин А.Н. Социальная информация и ее роль в управлении: Учеб. пособие. - М., 1985.

2. Агеев B.C., Базаров Т. Ю., Скворцов В. В. Методика составления социально-психологической характеристики для аттестации кадров. - М.: MГУ, 1986.

3. Андреева Г.М. Социальная психология. - М.: Аспект Пресс, 1996.

4. Антикризисное управление: от банкротства к финансовому оздоровлению/Под ред. Г. П. Иванова. - М.:ЮНЙТИ, 1995.

5. Базаров Т.Ю. Технология центров оценки для государственных служащих. Проблемы конкурсного отбора. - М.: ИПК ГС, 1995.

6. Базаров Т.Ю. Управление персоналом развивающейся организации. М.: ИПК ГС, 1996. ,

7. Базаров Т.Ю., Беков Х.А., Аксенова Е.А. Методы оценки управленческого персонала государственных и коммерческих структур. - М.: ИПЦ ГС, 1995.

8. Базаров Т.Ю., Малиновский П.В. Управление персоналом в условиях кризиса// Теория и практика антикризисного управления. - М.: ЮНИТИЕ, 1996.

9. Баркеро Жабреро Х,Д. Связи с общественностью в Мире финансов: Ключ к успеху: Пер. с исп. - М.: Дело, 1996. ^:

10. Влажное E.A. Паблик рилейщнз = Public relations:, Приглашение в мир цивилизованных рыночных и общественных отношений; Учеб. пособие деловых людей. - М[.:ИМА-пресс, 1994.

11. Блек С. PR: международная практика. -М.: Издательский дом «Довгань», 1997.

12. Блэк С. Паблик рилейшнз. Что это такое? - М,: Новости, 1990

13. Введение и практическую социальную психологию/ Под. ред. Ю. Жукова, Л.А. Петровской, О. В. Соловьевой. - М.: Наука, 1994.

14. Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс; - М.: МГУ, 1995. ,^

15. Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник.- 3-е изд. - M.8J Гардарйки,1999.

16. Горохов В.М., Комаровский B.C. Связи с общественностью в органах государственной Службы: (Ввод. лекция К курсу) / Рос. акад. гос. службы при Пpeзидeнтe PФ.- M.:PАГС, 1996.

17. Грачев MB. Суперкадры. - М.: Дело, 1993