Управление развитием бизнеса на примере ОАО "Металлургического завода им. А.К. Серова"

3. внедрение в производство инжекторной установки для науглероживания жидкого металла

4. проведение НИР по увеличению стойкости огнеупорной футеровки тепловых агрегатов

5. разработка технологии прокатки новых видов металлопродукции

6. разработка режимов термообработки для улучшения качества поверхности, механических свойств и твердости калиброванного и обточенного проката, насосных штанг

7. улучшение структуры и поверхности слитка

8. освоение технологии выплавки и отливки крупных валков взамен покупных

9. внедрение приборов и механизированных линий неразрушающего рентгеновского, ультразвукового, магнитного и визуального измерительного контроля качества горячекатаной и калиброванной стали

3.3 Рекомендации по совершенствованию стратегического планирования

Структура закупочной деятельности

Закупочное подразделение является организационной единицей, которая закупает материалы или заказывает услуги для одного или несколько производственных подразделений. В правовом отношении закупочное подразделение является ответственным за все операции закупки. Внутри закупочное подразделение должно делиться на группы (бюро) закупок, отвечающие за оперативную деятельность по отношению к соответствующему классу закупаемых материалов. К каждому закупочному подразделению приписываются цехи, заказывающие и использующие материалы и услуги, а также склады, по которым учитываются запасы материалов.

В ходе диагностики закупочных подразделений были выявлены следующие недостатки:

1. совмещение несколькими закупочными подразделениями номенклатуры закупаемых товарно-материальных ценностей и услуг

2. отсутствие централизованного анализа рынка, формирования ценовой политики по закупкам

При такой системе невозможно оптимизировать работу с поставщиками, объективно оценить и выбрать наиболее оптимальные варианты закупок одноименных номенклатурных групп материальных ценностей.

Учитывая указанные недостатки в отделе снабжения, рекомендуется создать конъюнктурно-ценовую группу, в функции которой входит:

Ш сбор, обработка, анализ и накопление информации о рынке поставщиков и предлагаемых ими товаров, а также о транспортных, страховых и других организациях, подготовка предложений для включения поставщиков в список разрешенных поставщиков

Ш анализ конъюнктуры цен закупаемых товаров по поставщикам, секторам рынка, номенклатурным группам

Ш расчет базового уровня цен на закупаемые материалы

Ш организация проведения тендеров по закупке

Ш контроль заключаемых договоров по закупу в части выполнения ценовой политики завода.

Количество закупочных подразделений в рекомендуемой структуре не изменилось, однако из-за изменений в общей структуре завода (уменьшение количества подчиненных у генерального директора) деятельность УКСа координируется техническим директором (главным инженером).

Рекомендуемые состав и подчиненность закупочных подразделений приведены на рис. 13.

Табл.16. Специализация закупочных подразделений.

Деятельность по реализации оборудования выведенного из эксплуатации, неликвидных материалов координируется отделом сбыта.

Структура управления производством.

По результатам диагностики существующих бизнес-процессов были выявлены проблемные области, связанные с недостатками существующей оргструктуры бизнес-процесса ПРОИЗВОДСТВО. Причины появления данных проблемных областей связаны с отсутствием или несовершенством должностных инструкций, с некачественным выполнением персоналом имеющихся нормативно-распорядительных документов: приказов, распоряжений, регламентов, недостаточной мотивацией их выполнения. И даже в том случае, когда причиной появления проблемной области является информационный элемент, зачастую корнем многих этих причин является персонал и те структуры, в которые он организован.

Главные недостатки оргструктуры, выявленные на этапе «как есть»:

1. ослабленная координация бизнес-процесса

2. отсутствие четкого разделения функций управления между подразделениями, участвующими в бизнес-процессе - отсутствие централизованного ведения нормативно-справочной информации, децентрализованность функций планирования производства, нерегламентированный учет и контроль выполнения работ

Недостатками организационной структуры приводят к возникновению ряда проблемных областей:

Ш рост объемов беззаказной продукции

Ш задержки сдачи обработанного металла

Ш перегруженность участков адъюстажа

Ш превышение нормативных запасов склада готовой продукции

На этапе диагностики была выявлена слабая подготовка нормативно-технической документации (НТД), необходимой для успешного выполнения бизнес-процесса. Неготовность НТД к началу выполнения производственных заданий приводит к нарушению технологии, невозможности выполнения заказов в срок, браку.

Для ликвидации указанных проблемных областей необходима реорганизация оргструктуры бизнес-процесса. Рекомендуемая оргструктура бизнес-процесса «Производство» представлена на рис. 14.

Она предусматривает:

1. централизованное выполнения месячного и долгосрочного планирования агло-доменного, сталеплавильного и прокатного производств, планирования транспорта, контроль выполнения заказов в одном подразделении - производственном отделе (ПРО)

2. координацию выполнения планов по всем производственным цехам в ПРО

3. функциональное подчинение заместителей начальников цехов по производству начальнику производственного отдела.

Централизация функций и координация выполнения работ в едином подразделении осуществляется в целях обеспечения согласованной работы производственных и функциональных подразделений завода, участвующих в процессе изготовления металлоконструкций. Общая координация функционирования взаимосвязанных цехов заключается в согласовании взаимодействия всех цехов и служб предприятия, четком установлении их целей и объема работ, корректировке программ в соответствии со складывающей ситуацией. На межцеховом уровне управления общая координация включает:

Ш принятие мер по обеспечению равномерного хода производства и устранению «узких мест» из-за разгласованности в сроках поставки материалов, полуфабрикатов, технологического оснащения и т.д.

Ш координацию межцеховой передачи полуфабрикатов (заготовок, слитков) в установленном количестве, заданной номенклатуры и в определенные сроки

Ш слежение за состоянием страховых запасов сырья и полуфабрикатов на складах завода

Ш координацию сроков производства металлоконструкции в соответствии с договорными обязательствами перед заказчиками

На этом уровне управления осуществляется оперативная координация работ (диспетчеризация), которая охватывает:

Ш выяснение причин отклонения от плановых заданий

Ш определение состава дополнительных работ и производственных заданий для их выполнения

Ш определение состава резервов, выделяемые для выполнения цехами дополнительных работ

Ш перераспределение обязательств и ответственности на межцеховом уровне управления, призванное устранять возникшие отклонения в ходе производства

Ш принятие мер для устранения возникших отклонений.

При реализации принципа персонификации ответственности управление бизнес-процессами необходимо производить через центры ответственности. Функциональные центры ответственности бизнес-процесса ПРОИЗВОДСТВО отвечают за выполнение различных функций управления: планирования, учета, контроля и анализа. На рис. 15 представлена структура функциональных центров ответственности управления производством.

Рис.14

Рис.15

Структура сбытовой деятельности.

Организационная структура сбытовой деятельности представлена сбытовыми подразделениями. С правовой точки зрения сбытовое подразделение является торговым подразделением, отвечающим за обязательства по качеству продукции и за другие поступающие от клиентов требования. Сбытовое подразделение несет ответственность за выполнение заказа перед клиентом и отвечает за принятие решения об отгрузке заказа.

На этапе построения деятельности предприятии «как есть» была зафиксирована следующая структура сбытовых подразделений (рис.16).

В процессе диагностики в структуре сбытовой деятельности была выявлена необоснованная децентрализация сбытовых подразделений. Сбытовыми функциями занимаются более 20 сбытовых подразделений. Отрицательное влияние выявленной децентрализации оргструктур объясняется тем, что эффективность сбытовой деятельности зависит от комплексного исполнения сбытовым подразделением следующих функций:

Ш анализ спроса на продукцию, сегментация рынка и выбор наиболее выгодных секторов

Ш выявление действующих и потенциальных конкурентов, определение сильных и слабых сторон их деятельности

Ш активное продвижение товаров и услуг на рынок за счет рекламы, выставок, участия в конференциях, семинарах с участием потенциальных клиентов

Ш формирование «вилки» оптимальных цен и скидок в зависимости от степени освоения рынка, условий спроса, объемов партии, сроков поставки

Ш обеспечение оперативного взаимодействия с клиентами за счет горячих линий, прямых переговоров с клиентами

Ш правовое оформление договоров и претензионной работы

Очевидно, что выполнение всего спектра этих функций в мелких и разрозненных сбытовых подразделениях завода не возможно.

В ходе реструктуризации сбытовой деятельности предлагается сократить количество сбытовых подразделений до шести. Рекомендуемый состав и подчиненность сбытовых подразделений приведены на рис.17, а в табл. 17 представлена специализация каждого сбытового подразделения.

Табл. 17

Сбыт основной продукции завода, как на внутренний, так и на внешний рынок проводится через отдел сбыта. Реализация неликвидных материалов, оборудования (выведенного из эксплуатации), продукции вспомогательного производства и сопутствующей продукции (граншлак, железный купорос), отходов производства обслуживается отделом сбыта.

Вся сбытовая деятельность цехов основного и вспомогательного производства, отделов снабжения и оборудования прекращается. Реализация энергоресурсов (электроэнергия, газ, пар, вода) координируется отделом главного энергетика.

В рамках бюро заказов для персонификации ответственности за сбытовые операции предлагается следующее функциональное разделение:

Ш реализация основной продукции

Ш реализация продукции вспомогательных цехов

Ш реализация неликвидных материалов и оборудования

Ш реализация услуг (автотранспорт)

В свою очередь блок реализации основной продукции делится по отраслевому признаку. Таким образом, целесообразно выделить следующие направления сбытовой деятельности:

Ш строительные организации

Ш автомобильная промышленность

Ш машиностроение

Ш трубники

Ш трейдеры

Каждое направление представляет собой совокупность клиентов с определенным сортаментом продукции. Для каждого направления необходимо разрабатывать индивидуальную сбытовую политику.

В составе отдела сбыта находится бюро ВЭС. Учитывая специфику организации продаж на внешний рынок (поиском заказом занимается УГМК) в функциях бюро ВЭС остается обеспечение таможенного оформления, налоговый контроль.

Так как маркетинговая служба находится на этапе становления, целесообразно бюро маркетинга оставить в отделе сбыта.

Основными функциями бюро маркетинга являются:

1. анализ расширенной логистической цепочки (взаимодействие «производитель-потребитель»)

2. планирование сортаментной структуры, объемов реализации установленного сортамента, уровня цен на сырье и продукцию, объемов денежных поступлений

3. формирование рыночной стратегии предприятия

4. выработка шагов, направленных на установление долгосрочных отношений с потребителями

5. контроль за реализацией стратегии

6. инициирование новых разработок товаров и услуг и соответствующее построение цепочки взаимодействия

7. разработка рекламных кампаний и мероприятий по стимулированию сбыта

В рамках бюро маркетинга выделяются следующие направления работ:

Ш мориторинг рынка сбыта «строительные организации»

Ш мориторинг рынка сбыта «автомобильная промышленность»

Ш мориторинг рынка сбыта «машиностроение»

Ш мориторинг рынка сбыта «трубники»

Ш мориторинг рынка сбыта «трейдеры».

3.4 Оценка эффективности предлагаемых рекомендаций

При соблюдении рекомендаций, предложенных в данном проекте, существенно изменится сама организация труда, а значит, предприятие будет работать более слаженно и будет производить гораздо больше видов продукции, а также и возрастут объемы производства.

Хочется привести конкретные примеры экономического эффекта от внедрения тех или иных технологий:

Табл.18

Заключение

Итак, я рассмотрел в моем дипломном проекте такую важную и несомненно актуальную сегодня тему как «Управление развитием бизнесом» на примере градообразующего предприятия ОАО «Металлургический завод им. А.К.Серова».

Я попытался осветить такие аспекты данного вопроса, как понятие о бизнесе, виды бизнеса, попытался провести параллель между бизнесом и предпринимательством. В этом заключалась моя первая часть дипломной работы.

Я познакомился с действующей на сегодня оргструктурой завода, системой управления персоналом и производством. Дал общую характеристику градообразующего предприятия.

И наконец, в третьей части моего дипломного проекта, я затронул такой важный вопрос в управлении предприятием, как совершенствование оргструктур различных уровней, начиная с дирекции и заканчивая закупочными и сбытовыми подразделениями.

Я сам работаю на этом предприятии. На моих глазах происходит коренная реконструкция сталеплавильного комплекса. И видя это, я понимаю, что у металлургического завода большое будущее.

На нашем предприятии часто бывают, как и из управляющей компании ООО «УГМК-холдинг», так и областное правительство в лицах Губернатора Свердловской области Росселя Э.Э. и областного премьер-министра Воробьева А.П. Всякий раз приезжая на наше предприятие и давая интервью местным СМИ, они всякий раз подчеркивают, что ОАО «Металлургический завод им. А.К.Серова» похож на одну большую стройку.

Это еще раз доказывает, что у этого предприятия большое будущее.

Список использованной литературы

1. Зобов А.М. «Российский менеджмент» М. «Инфра-М». 2001

2. Крутик А.Б. «Антикризисный менеджмент» М. «Питер». 2001

3. Лафта Дж.К. «Менеджмент» М. «Кронус». 2004

4. М.Мескон «Основы менеджмента» М. «Дело» 2002

5. Поршнев А.Г. «Менеджмент» М. «ФБК-пресс» 2003

6. «Современное управление». Энциклопедический словарь М. «Издайцентр» 1997

7. www.ugmk.com

8. www.serovmet.ru