Анализ организационной системы фирмы "Экотехника"

соотношение степени зависимости покупателя от продавца и со степенью зависимости продавца от покупателя;

объем закупок, осуществляемых покупателем;

уровень информированности покупателя;

наличие замещающих продуктов;

стоимость для покупателя перехода к другому продавцу;

чувствительность покупателя к цене, зависящая от общей стоимости осуществляемых им закупок, его ориентации на определенную марку, наличие определенных требований к качеству товара, его прибыльности, системы стимулирования и ответственности лиц, принимающих решение о покупке.

Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т.п., от которых зависят эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого организацией продукта.

Поставщики материалов и комплектующих изделий, если они обладают большой силой, могут поставить организацию в очень сильную зависимость от себя. Поэтому при выборе поставщиков важно глубоко и всесторонне изучить их деятельность и их потенциал с тем, чтобы суметь построить такие отношения с ними, которые обеспечивали бы организации максимум силы во взаимодействии с поставщиками. Конкурентную силу поставщика определяют следующие факторы:

уровень специализированности поставщика;

величина стоимости переключения для поставщика на других клиентов;

степень специализированности покупателя в приобретении определенных ресурсов;

концентрированность поставщика на работе с конкретными клиентами;

важность для поставщика объемов продаж.

При изучении поставщиков материалов, необходимо учитывать следующие характеристики их деятельности:

стоимость поставляемого товара;

гарантию качества поставляемого товара;

временной график поставки товара;

пунктуальность и обязательность выполнения условий поставки товара.

Изучение конкурентов, то есть тех, с кем организации приходится бороться за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Данное изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого строить свою стратегию конкурентной борьбы.

Конкурентная среда формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализующими ее на одном и том же рынке. Субъектами конкурентной среды являются также и те фирмы, которые могут войти на рынок, а также те фирмы, которые производят замещающий продукт. Кроме них на конкурентную среду организации оказывают заметное влияние ее покупатели и поставщики, которые, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить позицию организации на поле конкуренции.

Многие фирмы не уделяют должного внимания возможной угрозе со стороны “пришельцев” и поэтому проигрывают в конкурентной борьбе именно вновь пришедшим на их рынок. Об этом очень важно помнить и заранее создавать барьеры на пути вхождения потенциальных “пришельцев”. Такими барьерами могут быть углубленная специализация в производстве продукта, низкие издержки за счет экономии от большого объема производства, контроль над каналами распределения, использование локальных особенностей, дающих преимущество в конкуренции и т.п. Однако любая из этих мер оказывается действенной только тогда, когда она является реальным барьером для “пришельца”. Поэтому очень важно хорошо знать то, какие барьеры могут остановить или помешать потенциальному “пришельцу” выйти на рынок, и воздвигать именно эти барьеры.

Очень большой конкурентной силой обладают производители замещающей продукции. Особенность трансформации рынка в случае с появлением замещающего продута состоит в том, чтобы если им был “убит” рынок старого продукта, то он уже обычно не поддается восстановлению. Поэтому для того, чтобы суметь достойно встретить вызов со стороны фирм, выпускающих замещающий продукт, организация должна иметь в себе достаточный потенциал, чтобы перейти к созданию продукта нового типа.

Анализ рынка рабочей силы направлен на то, чтобы выявить его потенциальные возможности в обеспечении организации кадрами. Организация должна изучать рынок рабочей силы как с точки зрения наличия на нем кадров необходимой специальности и квалификации, необходимого уровня образования, необходимого возраста, пола и т.п., так и с точки зрения стоимости рабочей силы. Важным направлением изучения рынка рабочей силы является анализ политики профсоюзов, имеющих влияние на этом рынке, так как в ряде случаев они могут сильно ограничивать доступ к необходимой для организации рабочей силе.

Внутренняя среда организации - это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.п. Организационный срез включает в себя: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения. В производственный срез входят изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок. Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения. Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации. В частности, это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п.

Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая так же, как вышеперечисленные срезы, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации.

Представление об организационной культуре можно получить из различных публикаций, в которых организация представляет себя. Для организации с сильной организационной культурой характерно подчеркивание важности людей, работающих в ней. Такие организации в публикациях о себе уделяют большое внимание разъяснению своей фирменной философии, пропаганде своих ценностей. В то же время для организаций со слабой организационной культурой характерно стремление в публикациях говорить о формальных организационных и количественных аспектах своей деятельности.

Представление об организационной культуре дает наблюдение того, как сотрудники трудятся на своих рабочих местах, как они коммуницируют друг с другом, чему они отдают предпочтение в разговорах. Также понимание организационной культуры может быт улучшено, если ознакомиться с тем, как построена система карьеры в организации и какие критерии служат для продвижения работников.

Пониманию организационной культуры способствует изучение того, существуют ли в организации устойчивые заповеди, неписаные нормы поведения, ритуальные мероприятия, предания, герои и т.п., насколько об этом осведомлены все сотрудники организации и насколько серьезно они относятся ко всему этому. Если сотрудники хорошо осведомлены об истории организации, серьезно и с уважением относятся к правилам, ритуалам и организационным символам, то можно предположить с высокой степенью соответствия действительности, что организация обладает сильной организационной культурой.

Для того, чтобы выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как и угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом.

Суммируя вышесказанное, можно констатировать, что анализ среды, как он проводится в стратегическом управлении, направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней или внутренней среде организации, и сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые применяются в стратегическом управлении.

Применяемый для анализа среды метод SWOT /аббревиатура составлена из первых букв английский слов сила, слабость, возможности и угрозы/ является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее - установление цепочек связи между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

Сначала с учетом конкретной ситуации, в которой находится организация, составляются список ее слабых и сильных сторон, а также список угроз и возможностей.

После того, как конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид (рис.1)

Слева выделяются два раздела (сильные стороны, слабые стороны) в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяется два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы.

На пересечении разделов образуется четыре поля: поле “СИВ” (сила и возможности); поле “СЛВ” (слабость и возможности); поле СИУ (сила и угрозы); поле “СЛУ” (слабость и угрозы). На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации. В отношении тех пар, которые были выбраны с поля “СИВ”, следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу о возможностях, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле “СЛВ”, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле “СИУ”, то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз. Наконец, для пар, находящихся на поле “СЛУ”, организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

	Возможности 1. 2. 3.	Угрозы 1. 2. 3.
Сильные стороны 1. 2. 3..	ПОЛЕ “СИВ”	ПОЛЕ “СИУ”
Слабые стороны 1. 2. 3.	ПОЛЕ “СЛВ”	ПОЛЕ “СЛУ”

Рис. 1. Матрица SWOT

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организации дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.

Для успешного применения методологии SWOT - анализа окружения организации - важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии ее поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей (рис.2). Данная матрица строится следующим образом: сверху откладывается степень влияния возможности на деятельность организации (сильное влияние, умеренное влияние, малое влияние); сбоку откладывается вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая вероятность, средняя вероятность, низкая вероятность). Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для организации. Возможности, попадающие на поля “ВС”, “ВУ” и “СС”, имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать. Возможности же, попадающие на поля “СМ”, “НУ” и “НМ”, практически не заслуживают внимания организации. В отношении возможностей, попавших на оставшиеся поля, руководство должно принять позитивное решение об их использовании, если у организации имеется достаточное количество ресурсов.

Влияние возможностей на организацию

	Сильное влияние	Умеренное влияние	Малое влияние
Высокая вероятность	ПОЛЕ “ВС”	ПОЛЕ “ВУ”	ПОЛЕ “ВМ”
Средняя вероятность	ПОЛЕ “СС”	ПОЛЕ “СУ”	ПОЛЕ “СМ”
Низкая вероятность	ПОЛЕ “НС”	ПОЛЕ “НУ”	ПОЛЕ “НМ”

Рис.2 Матрица возможностей

Похожая матрица составляется для оценки угроз (рис.3). Сверху откладываются возможные последствия для организации, к которым может привести реализация угрозы (разрушение, критическое состояние, тяжелое состояние, “легкие” ушибы). Сбоку откладывается вероятность того, что угроза будет реализована (высокая вероятность, средняя вероятность, низкая вероятность).



Влияние угроз на организацию

	Разрушение	Критическое состояние	Тяжелое состояние	“Легкие ушибы”
Высокая вероятность	ПОЛЕ “ВР”	ПОЛЕ “ВК”	ПОЛЕ “ВТ”	ПОЛЕ “ВЛ”
Средняя вероятность	ПОЛЕ “СР”	ПОЛЕ “СК”	ПОЛЕ “СТ”	ПОЛЕ “СЛ”
Низкая вероятность	ПОЛЕ “НР”	ПОЛЕ “НК”	ПОЛЕ “НТ”	ПОЛЕ “НЛ”

Рис.3 Матрица угроз

Те угрозы, которые попадают на поля “ВР”, “ВК”, “СР” представляют очень большую угрозу для организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поля “ВТ”, “СК” и “НР”, также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке. Что касается угроз, находящихся на полях “НК”, “СТ” и “ВЛ”, то здесь требуется внимательный и ответственный подход к их устранению.

Попавшие на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства организации, и должно осуществляться внимательное отслеживание их развития, хотя при этом не ставится задача их первостепенного устранения.

Практическая часть

Проанализируем деятельность фирмы Экотехника некоторыми из перечисленных выше методами анализа сред организации.

Характеристика внешней среды

Для исследования ООО «Экотехника» определены методики исследования внешней и внутренней среды, характеристики которых даны в теоретической главе дипломной работы.

Таблица 2.16

PEST-анализ ООО «Экотехника»

	Политика	Р		Экономика	Е
1	Разработка и реализация правительственных программ по поддержке российского производителя («О порядке предоставления финансовой поддержке предприятий за счет средств Федерального Бюджета»). (снижение закупочных цен на экологическую технику)	1	В целом экономика переживает спад, в кризисном состоянии находятся не только промышленность, но и другие отрасли экономики. Общая неплатежеспособность предприятий. (медленное обновление ассортимента, отсутствие обратной связи дилеров и поставщиков)
2	Утверждение Правительством России Федеральных программ по увеличению объемов реализации наукоемких производств к 2005г. (усиление экологического контроля, увеличение клиентского спроса на ЭТ)	2	Большие затраты на содержание объектов социально-культурного назначения и жилищно-коммунального хозяйства. (высокий уровень затрат на обслуживание помещения и аренду)
3	Принятие новых законов. (снижение налогообложение для предприятий участвующих в экологических программах или программах по оздоровлению населения региона)	3	Увеличение затрат на энергоносители и материалы, рост налогов. (снижение чистой прибыли)
	В целом политическая обстановка в стране благоприятна для развития торгового предприятия «Экотехника», утвержденные правительственные программы положительно скажутся на ООО «Экотехника», т.к. их реализация требует увеличения внимания к экологии в целом.		То, что экономика отраслей, каким-либо образом связанных с экологической техникой, находиться в упадке, негативно влияет на состояние предприятия. Рост налогов и расходы на коммунальные платежи ещё больше ухудшают финансовое положение ООО «Экотехника».
	Социум	S		Технология	Т
1	Стремление молодого поколения к высшему и среднему специальному образованию, т.к. образование стало играть очень большую роль при трудоустройстве и последующей работе. (высокая текучесть кадров, в основном торговых менеджеров, поскольку интересует только масштабность работы, карьерный рост и высокая зарплата, что ООО «ЭТ» дать на данный момент не в силах)	1	Быстрые технологические изменения в отрасли экологической техники, применение новых методов изготовления продукции. (широкий ассортиментный ряд, скидки на старый и новые модели)
2	Отношение к работе становится более ответственным из-за нехватки хорошо оплачиваемых трудовых мест. (сложность трудоустройства после 35 лет, вынуждает менеджеров по продажам держатся за рабочее место, даже если оно их не устраивает)	2	Технологическое оборудование отрасли изношено более, чем на 50%. (возможно серьезные простои в поставках, и повышение цен на продукцию, если предприятие закупит новое оборудование)
4	Профессиональный рост образовательных учреждений, появление специализированных школ и лицеев технической направленности. (в сибирском регионе, нет ВУЗа, где готовят экологов или специалистов по экологической технике)	4	Компьютеризация торговли продукцией, специальные программы контроля качества готовой продукции. (повышение репутации у клиентов, как предприятия защищенного от подделок)
5	Большое значение для населения имеет социальная защита и льготы. (социальный пакет минимальный, пенсионные выплаты + отпускные)		Быстрые технологические изменения с области торговли экологической техники в целом, которые позволяют снижать время изготовления продукции и повышать ее качество, позволяют улучшать свое экономическое положение и удовлетворять потребности населения в высококачественной экологической технике.
	При найме на работу высшее образование не требуется, социальный пакет минимальный, поэтому текучесть кадров высокая.

Анализ влияния изменения факторов внешней среды

В процессе оценки конкурентоспособности фирмы необходимо следовать следующим принципам:

противоположности целей и средств субъектов рынка;

учета особенностей различных сегментов рынка;

нестабильности рыночной конъюнктуры в период проведения исследований;

преимущественно рационального поведения субъектов рынка.

Анализ влияния изменений факторов внутренней среды

Успешность функционирования любой фирмы зависит, в конечном счете, от уровня конкурентоспособности этой фирмы. Тем самым приходится признать необходимость разработки четкой методики оценки и управления конкурентоспособностью фирмы, основанной на тесной взаимосвязи общепризнанных законов экономики и менеджмента, психологии и социологии, статистики и теории вероятностей, других наук.

SNW - это аббревиатура трех английский слов, которые означают: S - сильная позиция (сторона), N - нейтральная позиция, W - слабая позиция (сторона).

Для анализа внутренней среды организации на основе SNW - подхода необходимо заполнить таблицу (см. табл.2.17.)

Таблица 2.17

Стратегический SNW - анализ внутренней среды

Критерии	Позиции	Комментарии
	сильная	нейтральная	слабая
1. Уровень стратегии организации		50+		Уровень стратегии организации находится в среднем положении, реагирование на изменения рынка посредственные и вялые, нет стратегии доминирования на рынке, ничего не делается для позиционирования (лидерства) на рынке, руководство довольно тем, что имеет.
2. бизнес стратегия			20+	Очень слабая, новинки закупаются осторожно, скидок для продажи залежалого товара практически нет, цены на новинки высокие
3. организационная структура	60+			Сильная, основной параметр это максимальное позиционирование на рынке, по нескольку торговых точек в каждом районе города
4.конкурентоспо-собность продукции	100+			Идеальная, аналогов практически нет
5. Эффективность системы организации	60+			Связь между торговыми точками отсутствует, долго идет продукция со склада
6. Способность внедрения новых продуктов		50+		Новинки закупаются очень тяжело, цены на них высокие, руководство боится «прогадать» и потерять прибыль
7. Лидерство	80+			Харизма у генерального директора отсутствует, уважение к директору высокое, только как к профессионалу и знатоку своего дела
8. уровень маркетинга		50+		Выше среднего, использование инструментов маркетинга по продвижению товаров не регулярное и не полное (или только буклеты или только реклама на ТВ и только когда есть на это лишние деньги)
9. уровень менеджмента		50+		Управление низкое, обратной связи практически нет
10. Известность фирменного знака	100+			Очень известно
11. качество персонала			35+	Низкое, нет специалистов своего дела
12. репутация на рынке	100+			Высокая репутация Участие в международных программах и выставках, защита экологии.
13. репутация как работодателя			40+	Низкая Нет соц. пакета (отсутствует больничный, и ученический отпуск)
14. Отношения с конкурентами		50+		Нейтральны Борьбы и деления рынка нет
15. корпоративная культура.			35+	Отсутствует, нет обучение персонала, нет адаптации и т.д.

Предприятие имеет достаточно сильный внутренний потенциал. Слабая позиция по финансам, поэтому в первую очередь следует решать эту проблему за счет правительственных программ по поддержке российской торговли. Это обосновывается тем, что слабые показатели по таким критериям как, бизнес-стратегия, корпоративная культура, слабый персонал, слабая репутация как работодателя, упирается в состояние и наличие финансовых средств. При достаточном объеме собственных финансовых средств для предприятия было бы приемлемо закупать новинки, привлекая тем самым большее число клиентов. Систематически повышать уровень подготовки персонала, заведомо в высших учебных заведениях, договариваться о подготовке специалистов и оплачивать им учебу зная, что данный специалист будет работать на фирме

На основе SNW-анализа построим Спайдер-диаграмму.

Спайдер-диаграмма построена по следующим правилам:

круг делится радиальными оценочными шкалами на равные сектора, число которых равно числу критериев;

по мере удаления от центра круга значение критерия улучшается;

шкалы на радиальных прямых градуируется так, чтобы все значения критериев лежали внутри оценочного круга;

для сравнения конкурентов их радары строятся на одном и том же круге.

Таблица 2.18.

Критерии оценки

	Значение, выбираемое в качестве единицы.
1. уровень стратегии организации	50
2. бизнес стратегия	20
3. организационная структура	60
4. конкурентоспособность продукции	100
5. эффективность системы организации	60
6. способность внедрения новых продуктов	50
7. лидерство	80
8. уровень маркетинга	50
9. уровень менеджмента	50
10. известность фирменного знака	100
11. качество персонала	35
12. репутация на рынке	100
13. репутация как работодателя	40
14. отношения с конкурентами	50
15. корпоративная культура.	35

Полученные результаты позволяют построить спайдер-диаграмму

Рисунок. 7 Радар конкурентоспособности ООО «Экотехника»

Исходным методом стратегического исследования внешней среды организации является SWOT- анализ, на основе данного метода удается установить связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее-установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии.

Таблица 2.18.

Матрица SWOT-анализа для ООО «Экотехника»

Возможности: Отсутствие на рынке товаров, по техническим характеристикам аналогичных. Наличие емкого рынка в странах Ближнего Зарубежья. Быстрые технологические изменения в отрасли экологической техники. Благоприятный инвестиционный климат.	Угрозы: Экономическая нестабильность (задержка заработной платы клиентам магазина). Высокие налоги. Сильная ценовая конкуренция. Высокая текучесть работников с предприятия.
Сильные стороны: Наличие высококвалифицированных специалистов(техники и технологи) устанавливающие и занимающиеся послепродажным обслуживанием) Высококачественная продукция. Постоянная работа в сфере инноваций. Широкая сбытовая сеть (наличие дилеров). Хорошо развитое послепродажное обслуживание (наличие сервисных центров). Большой стаж присутствия на рынке экологической техники (налаженные каналы снабжения и сбыта).	Слабые стороны: Высокая цена продукции. Большие расходы на аренду помещений. Низкая заработная плата по сравнению с другими отраслями. Жесткая ценовая политика, отсутствие скидок.

На основе выделенных сильных и слабых сторон предприятия, угроз и возможностей внешней среды в дальнейшем стратегическом развитии предполагается стратегия концентрированного роста, при которой фирма пытается улучшить свой уровень продаж продукции. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке и выход на дополнительные рынки.

Данная стратегия требует разработки функциональных стратегий:

финансовая стратегия (создание новой финансовой политики, экономия затрат и получением кредита в банке);

стратегия НИОКР (значительные капиталовложения в новые разработки и выпуск новых модификаций на рынок);

маркетинговая стратегия (исследование новых сегментов рынка, подготовка нового товара, проведение рекламной кампании, направленной на увеличение продаж, и т.д.).

Для успешного применения методологии SWOT-анализа окружения организации важно уметь также оценить все угрозы и возможности с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии ее поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

Таблица

Цепочка ценностей Портера

Вспомогательная деятельность	Структура, планирование, финансы, юрид. обслуживание
	Техническое обслуживание
	Людские ресурсы
Основная деятельность	Продукция услуги	Торговля	Хранение и распределение продукции	Маркетинг и сбыт	Дилерская продажа и сервис

Основная деятельность ООО «Экотехника» включает в себя полный спектр торговых услуг и процессов деятельности. Сопутствующей торговой деятельности, основными звеньями в данной торговле является, хорошо налаженная система маркетинга, сбыта, дилерская сеть, ассортимент продаваемой продукции и качественный персонал.

ООО «Экотехника» занимая лидирующее положение на рынке, как компания торгующая экологической техникой, приобрело наиболее важные характеристики деятельности.

Во-первых, это имидж на рынке, как достойной компании торгующей качественной техникой, осуществляющей качественный гарантийный ремонт и послепродажное обслуживание. Во-вторых, это фирма, имеющая постоянные связи с заводами-изготовителями, компания, которая имеет постоянный обновляемый ассортиментный ряд. В-третьих, это компания, которая работает на рынке Новосибирска дольше всех. Основными угрозами для предприятия при позиционировании на рынке Новосибирска, будет появление другого предприятия оптовика, угроза повышения оптовых цен, что неблагоприятно отразится на уровне цен в розничной продаже ООО «Экотехника».

61

7

Рисунок. Пять сил, определяющих силу конкуренции в отрасли.

И появление товаров-заменителей, что в первую очередь отразится на качестве производимого товара

Глава 4 Природа и состав функций менеджмента

Теоретическая часть

В целом область деятельности, называемая менеджментом фирмы, может быть разделена на отдельные функции, которые сосредоточены в трех основных группах:

- общее управление (установление нормативных требований и политики управления, политики инноваций, планирование, организация работы, мотивация, координация, контроль, ответственность);

- управление структурой предприятия (его создание, предмет деятельности, правовые формы, связи с другими предприятиями, территориальные вопросы, организация, реконструкция, ликвидация);

- конкретные области управления (маркетинг, НИОКР, производство, кадры, финансы, основные фонды).

Если структурные стороны деятельности предприятия определены, то все функции управления разделены на общие и конкретные.

Функция управления - вид деятельности, основанный на разделении и кооперации менеджмента и характеризующийся определенной однородностью, сложностью и стабильностью воздействий на объект со стороны субъекта управления.

Функции управления и установление объема работ по каждой функции являются основой для формирования структуры управляющей системы и взаимодействия ее компонентов.

Общие функции выделяются по этапам (стадиям) управления. В соответствии с ГОСТ 24525.0-80 к ним относятся:

- прогнозирование и планирование;

- организация работы;

- мотивация;

- координация и регулирование;

- контроль, учет, анализ.

Функции, выделяемые по сфере деятельности, называются конкретными. ГОСТ рекомендует их типовой состав:

- перспективное и текущее экономическое и социальное планирование;

- организация работ по стандартизации;

- учет и отчетность;

- экономический анализ;

- техническая подготовка производства;

- организация производства;

- управление технологическими процессами;

- оперативное управление производством;

- метрологическое обеспечение;

- технологический контроль и испытания;

- сбыт продукции;

- организация работы с кадрами;

- организация труда и заработной платы;

- материально-техническое снабжение;

- капитальное строительство;

- финансовая деятельность.

Общие и конкретные функции управления тесно связаны и представляют собой разные срезы поля управления (рис.13).

Рис.13. Поле управления

Если вспомнить модель производственного процесса (рис.2), то последнюю схему можно расширить до трехмерной (рис. 14).

Рис. 14. Объем управления

3.2 Основное содержание конкретных функций управления фирмой

Конкретные функции управления тесно связаны со спецификой предприятия и основными сферами его деятельности (общее управление, финансовое управление, производство, НИОКР, маркетинг).

Общее управление предприятия состоит в его структуризации, организации деятельности, планировании, управлении персоналом, контроле, учете и анализе результатов деятельности, что подробно будет рассмотрено в дальнейшем.

При управлении производством решаются задачи экономики производства (издержки, цены) и планирования производства продукции. К задачам планирования производства относят:

- выбор технологического процесса;

- планирование программы производства;

- планирование последовательности производства (оперативное планирование);

- формирование производственных систем (систем оборудования);

- содержание и эксплуатация оборудования;

- организация материально-технического снабжения.

При управлении НИОКР (инновациями) реализуются следующие конкретные функции управления:

- организация инновационного процесса;

- выбор и реализация стратегии НИОКР;

- оптимальное распределение ресурсов на НИОКР;

- внедрение результатов НИОКР;

- защита результатов НИОКР.

Реализация функций в области маркетинга включает:

- организацию сбора и обработки маркетинговой информации;

- выбор целевых рынков и их сегментирование;

- применение маркетинговых решений по продукту;

- выбор и взаимодействие с каналами товародвижения;

- продвижение товара;

- выбор и реализация ценовой политики;

- планирование и анализ эффективности маркетинговой деятельности.

Финансовое управление предприятием включает:

- приобретение финансовых средств;

- использование финансовых средств;

- управление ликвидностью;

- структурирование капитала и имущества;

- управление платежными средствами и проведение платежного оборота;

- финансовое планирование и финансовый контроль.

Таким образом, конкретные функции управления фирмой можно рассматривать как системные компоненты ее менеджмента.



Практическая часть

Перечень и содержание функций управления, субъекты их реализации

Каждая составляющая организационной структуры выполняет свои функции. Отдел сбыта обеспечивает связь с партнёрами. Отдел рекламы - рекламное сопровождение сбыта. Склад организует приём, хранение и отгрузку товарно-материальных ценностей. В сборочном цехе осуществляется сборка деталей в изделие, маркировка и упаковка товара. Сервис-центр предоставляет информационную поддержку клиентам и консультации специалистов-медиков по вопросам применения медицинской техники. Финансовый отдел отвечает за ведение внутреннего учёта.

61

7

Рис.5 - Дерево целей предприятия «Экотехника»

Глава 5. Проектирование организационной структуру управления

Теоретическая часть

Фирма создается как функционально-иерархическая структура, которая обеспечивает выполнение функций управления, сохраняет целесообразные вертикальные и горизонтальные связи и разделение элементов управления.

Вертикальное разделение определяется числом уровней управления, а также подчиненностью и директивными отношениями. Горизонтальное разделение осуществляется по функциональным признакам. Оно может быть ориентировано:

- на подпроцессы промышленного производства (при технологической его специализации);

- изготавливаемые изделия (при предметной специализации подразделений);

- пространственные производственные условия (территориальная специализация функций системы).

Организационная структура регулирует разделение задач по отделениям и подразделениям; их компетентность в решении определенных проблем и общее взаимодействие элементов этой структуры.

Основные законы рациональной организации:

- распределение задач в соответствии с важнейшими направлениями деятельности системы управления;

- приведение управленческих задач в соответствие с принципами компетентности и ответственности (согласование компетентности и ответственности, согласование «поля решения» и доступной информации, способность компетентных функциональных единиц решать новые задачи);

- обязательное распределение ответственности;

- короткие пути управления;

- баланс стабильности и гибкости;

- способность к целеориентированной самоорганизации и активности;

- стабильность циклически повторяемых действий.

На организационную структуру влияют следующие факторы:

- размеры предприятия;

- применяемая технология;

- окружающая среда.

Типы организационных структур управления

Организационная структура аппарата управления - форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения, должностные лица наделяются определенными правами для распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за ними функций.

Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связей между ними.

Различают связи:

- линейные (административное подчинение);

- функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения);

- межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).

В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления:

- линейная;

- функциональная;

- линейно-функциональная;

- дивизиональная;

- матричная;

- множественная.

В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Ее достоинство - простота, экономичность, предельное единоначалие. Основной недостаток - высокие требования к квалификации руководителей (рис. 8.4).

Рис. 8.4. Линейная структура управления

Функциональная организационная структура - связь административного управления с функциональным управлением (рис. 8.5).

Рис. 8.5. Функциональная структура управления

На рис.8.5 административные связи функциональных начальников с исполнителями И1 - И4 такие же, как и для исполнителя И5 (они не показаны в целях обеспечения ясности рисунка). В этой структуре нарушен принцип единоначалия и затруднена координация, но обеспечивается высокая степень профессиональной проработки решений.

Линейно-функциональная структура - ступенчато-иерархическая. В этом случае линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления (рис.8.6).

Рис. 8.6. Линейно-функциональная структура управления

Д- директор; ФН - функциональные начальники; ФП - функциональные подразделения; ОП - основные производственные подразделения

Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя (на рис.8.6 функциональные начальники составляют штаб директора).

Дивизиональная (филиальная) структура изображена на рис.8.7. Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности, или географически.

Матричная структура (рис. 8.8, 8.9) характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один - линейный, другой - руководитель программы или направления). Такая схема давно применялась в управлении НИОКР, а сейчас широко используется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет линейно-функциональную структуру управления.

Множественная структура объединяет различные структуры на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в ее филиалах используется линейно-функциональная или матричная.

Рис. 8.7. Дивизиональная структура управления

Рис. 8.8. Матричная структура управления, ориентированная на продукт

Рис. 8.9 Матричная структура управления по проектам

Сравнение структур управления. Анализ достоинств и недостатков структур управления позволяет найти критерии их оптимального использования.

Линейно-функциональная система обеспечивает, начиная со второго уровня иерархии, деление задач управления «по функциям». Штабы могут создаваться в центральных и других органах управления, образовывая штабную иерархию.

Эта структура управления характеризуется:

- высокой централизацией стратегических решений и децентрализацией оперативных;

- организацией директивных связей по однолинейному принципу;

- преобладающим применением инструментов координации с технической поддержкой.

Вообще говоря, штабы должны консультировать и участвовать в подготовке решений, но не давать конкретных директив. Однако вследствие своей профессиональной компетентности их сотрудники часто оказывают сильное неформальное влияние на линейных руководителей. Если же они выполняют только рекомендательную функцию, то возникает риск, что их работа слабо влияет на ход производственных процессов.

Структура имеет следующие преимущества:

- обеспечивает высокую профессиональную специализацию сотрудников;

- позволяет точно определить, где принимается решения, и необходимые ресурсы;

- способствует стандартизации, формализации и программированию процессов управления.

Недостатки:

- образование специфических для функциональных подразделений целей затрудняет их горизонтальное согласование;

- структура инерционна и с трудом реагирует на изменения.

Дивизиональные структуры управления ориентируются на изделия, технологии, рынки сбыта, регионы. При этом обеспечивается:

- относительно большая самостоятельность руководителей дивизионов;

- организация директивных связей по линейному принципу;

- относительно мощное использование инструмента координации с технической поддержкой;

- быстрая реакция на изменения рынка;

- освобождение высших руководителей фирмы от необходимости принятия оперативных и рутинных решений;

- снижение числа конфликтных ситуаций вследствие однородности целей в дивизионе.

К числу недостатков этой структуры относят:

- относительно высокие затраты на координацию решений ввиду децентрализации вплоть до отдельного финансирования из бюджета на определение расчетных цен;

- при децентрализации теряются преимущества кооперации, что часто требует централизации выполнения отдельных функций (НИОКР, снабжение и т.д.).

Многомерные формы организации и управления характеризуются применением двух (матричная) или нескольких (тензорная) критериев разделения задач.

Общими признаками этих организационных форм являются:

- лимитированное пространство принятия решений инстанциями менеджмента;

- организация директивных связей по многолинейному принципу;

- большие затраты на координацию между инстанциями.

Можно различить структуры, ориентированные на производство и на проект.

Структура, направленная на производство, не ограничена временными рамками. Здесь имеется функциональная область менеджмента (где находятся многие стабильные организационные решения) и менеджмент по изделию (горизонтальный срез, охватывающий все предприятия). Проблемы такой организации состоят:

- в регулировании решения задач в необходимости компетентности и ответственности менеджеров по изделиям;

- больших затратах на координацию;

- возможных директивных конфликтах.

Структуры, направленные на проект, как правило, ограничены по срокам и характерны для сложных и рисковых проектов (см. рис. 8.9). Их проблемы состоят:

- в конфликтах между инстанциями и менеджерами проектов (противоречивые указания, ресурсные конфликты);

- неуверенности менеджеров в реальности сроков выполнения задач по проектам.

Для предприятий (фирм), действующих на международном рынке, может применяться трехмерная структура управления: изделие-регион-функция. Проблемы такой структуры управления:

- конфликт из-за власти между представителями нескольких инстанций;

- преобладание работы в группах и, следовательно, возможная задержка в принятии решений, а также коллективная ответственность то есть (безответственность).

Поэтому требуется однозначное регулирование компетентности и нормальные рабочие отношения между партнерами. Управление включает три аспекта:

- «Кто» управляет «кем» (институциональный аспект);

- «Как» осуществляется управление и «как» оно влияет на управляемых (функциональный аспект);

- «Чем» осуществляется управление (инструментальный аспект).

В деятельности любого предприятия следует выделить цели и ограничения, благодаря чему они выполняются следующие основные задачи в управлении:

- сопоставление существующего состояния с желаемым («где мы?» и «куда идем?»);

- руководящие требования к действиям («что надо сделать?»);

- критерии принятия решений («какой путь лучший?»);

- инструменты контроля («куда мы в действительности пришли и что из этого следует?»).

Основные виды целей:

- стремление к доходу;

- стремление к имущественному состоянию;

- стремление к благосостоянию;

- стремление к увеличению оборота (доли рынка);

- стремление к снижению расходов;

- завоевание имиджа.

Практическая часть

Организационная структура управления фирмой Экотехника представлена ниже:

61

7

Рис.6 - Функциональная структура предприятия



61

7

Рис.7 - Управленческая структура предприятия «Экотехника».

Как и любая система, предприятие «Экотехника» действует в совокупности и во взаимодействии с внешней средой. Такое взаимодействие заключается в регулировании деятельности предприятия со стороны государственных органов власти, политических процессов, происходящих в стране, социокультурных и демографических особенностей населения.

Заключение

В настоящее время, в связи с использованием новейших разработок в сфере производства аудио, видео техники и средств коммуникаций, возрастает спрос на такую технику.

Для успешного функционирования Экотехника ее руководству необходимо выбрать правильную поведенческую позицию как внутри организации, так и по отношению к факторам и объектам внешней среды.

Для привлечения новых потребителей продукции руководству фирмы «Экотехника» в Новосибирске необходимо выбрать наиболее эффективную ценовую политику и стратегию развития выхода фирмы на новые рынки, захвата большего сектора имеющегося рынка.

Высококачественные поставляемые товары будут, несомненно, конкурентоспособными, но это необходимо достичь за счет снижения цен и предоставления скидок.

Таким образом, при соблюдении всех норм и планов, способных обеспечить нормальное функционирование фирмы в современных условиях, будут достигаться цели Экотехника, ее рост и успешная деятельность.

Литература

1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент / Учебник для вузов. -- М.: Гардарика,1998.

2. Зайцева О.А., Радугин А.А., Радугин К.А., Рогачева Н.И. Основы менеджмента / Учебное пособие для вузов. -- М.: Центр, 1998.

3. Кабушкин Н. И. Основы менеджмента. -- Минск: ЭКОНОМ-ПРЕСС. 1998.

4. Кузнецов Ю.В., Подлесных В.И. Основы менеджмента. -- СПб.: ОЛБИС, 1998.

5. Менеджмент / Учебное пособие. -- СПб.: «Издательство «Питер»«, 2000. -- 160 с.: ил. -- (Серия «Краткий курс»)

6. Менеджмент. Учебник/Под ред. В.В. Томилова. - М.: Юрайт-Издат, 2003. - 591 с.

7. Олдкорн Р. Основы менеджмента. - М.: ЮНИТИ, 1999г., - 280с.

8. Орлов А.И. Менеджмент: Учебник. М.: Знание, 1999

9. Системный анализ в менеджменте: учебное пособие / В.Н. Попов, В.С. Касьянов, И.П. Савченко; под ред. д-ра экон. Наук, проф. В.Н. Попова. - М.: КНОРУС, 2007. - 304 с.