Разработка конкурентной стратегии предприятия (на примере "ИП Шаталинский С.В.")

2. ХАРАКТЕРИСТИКА ИССЛЕДУЕМОГО ОБЪЕКТА

Магазин «Автозапчасти» занимается розничной торговлей, имеет два отдела: непосредственно магазин по продаже автозапчастей, а также вулканизацию. Торговая площадь магазина составляет 77 кв.м. В каждом отделе работают определенное количество сотрудников. Магазин работает с 8.00 до 19.00 ч. В ассортименте магазина более 2000 наименований товаров.

В последние годы магазин расширяется. По торговому обороту (выручка за прошлый год -- 2 147 387 руб.) Незначительное отсутствие в магазине пустых полок означает правильную организацию работы ИП Шаталинского С.В. с поставщиками.

ИП Шаталинский С.В. сотрудничает с поставщиками из разных регионов, такими как, ООО «Фортуна» (директор Григорян А.В.) с г. Ростов-на-Дону, Ростовской области, поставляет различные виды автозапчастей;

ООО «Алмаз» (генеральный директор Сергеев П.П. ) г. Ростов-на-Дону, Ростовской области -машинные шины, передние и задние стекла; ;

ООО «Motorhead» (директор Ковалев О.Э.) г. Ставрополь - оборудование для вулканизационных работ и др.

Кроме этого, раза в неделю на служебной автомашине магазина «Автозапчасти» доставляют различные мелкие автозапчасти из оптового магазина автозапчастей города Сальска Ростовской области.

Магазин «Автозапчасти» в 2009 г. получил чистую прибыль 2 147 387 млн руб., что на 9,47 % больше аналогичного периода прошлого года.

Таблица 2.1 - Доходы и прибыль организации

	2007 г.	2008 г.	2009 г.
Доходы	10 260 147	14 865 157	20 043 134
Прибыль	1 608 765	1 943 561	2 147 387

Судя по таблице, доходы магазина за 2009 год увеличились по сравнению с 2007 годом на 9 782 987 руб., а прибыль увеличилась всего на 538 622 руб. Это связано с тем, что большие расходы: на транспортные расходы (увеличение цены бензина), на коммунальные услуги ( большое потребление электроэнергии и увеличение ее цены), повышение заработной платы работникам, налоги.

2.1 SWOT - анализ (определение сильных и слабых сторон, возможностей и угроз, матрица SWOT- анализа)

SWOT-анализ - это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

SWOT - анализ позволяет выбрать оптимальный путь развития бизнеса, избежать опасностей и максимально эффективно использовать имеющиеся в распоряжении предприятия ресурсы.

Процедура проведения SWOT-анализа в общем виде сводится к заполнению матрицы, в которой отражаются и затем сопоставляются сильные и слабые стороны вашего предприятия и возможности и угрозы рынка.

Это сопоставление позволяет определить, какие шаги могут быть предприняты для развития предприятия, а также какие проблемы необходимо срочно решить.

Сильные стороны – Большой ассортимент товара. – Удачное расположениемагазина. – Хорошее понимание потребителей. – Наиболее эффективная, в своей отрасли, реклама	Рыночные возможности – Возможность обслуживания дополнительных групп потребителей. – Расширение диапазона возможных товаров.
Матрица SWOT - анализ
Слабые стороны – Конкуренция. – Отсутствия образования у персонала. – Отсутствие четко выраженной стратегии.	Рыночные угрозы – Ослабление роста рынка, неблагоприятные демографические изменения ввода новых рыночных сегментов. – Ожесточение конкурентов. – Усиление требований поставщиков.

2.2 Экспресс-диагностика управленческой системы предприятия

Экспресс-диагностика управленческой системы проводится методом экспертных оценок по основным подсистемам предприятия: общее управление, управление персоналом, финансами, маркетингом, снабжением, производством, продажами (сбытом). В зависимости от специфики деятельности организации некоторые подсистемы управления могут быть исключены из диагностики или добавленные другие, не описанные в данной методике, с перечнем соответствующих оценочных критериев.

Для обеспечения сопоставимости критериев используется бальная система оценки. Каждая подсистема оценивается по 10 критериям (табл.1). В начале присваивается вес каждому критерию (0.05, 0.07, 0.10 и т.д.) по важности, сумма весовых коэффициентов должна равняться 1. Оценка каждого критерия производится по четырех бальной шкале. После ее выполнения производится переоценка с учетом весового коэффициента каждого критерия, для этого бальная оценка перемножается с весовым коэффициентом.

Шкала для поведения оценки будет следующей:

1 балл - не эффективность, не полное использование, плохие результаты по критерию;

2 балла - не достаточная эффективность;

3 балла - норма;

4 балла - идеальное состояние по критерию.

По каждой подсистеме взвешенные оценки суммируются - получается оценка состояния соответствующей подсистемы. Далее рассчитывается оценка общего состояния управленческой системы - суммируются оценки подсистем и делятся на их общее количество

Таблица 2.2 - Оценка подсистем управления

Критерии	Весовой коэфф-т	Оценка, баллы	Оценка с учетом весового коэфф-та
Общее управление
Стратегическое планирование	0,10	3	0.3
Организационная структура	0,15	4	0.6
Делегирование полномочий	0, 05	3	0.15
Стратегический контроль	0,05	2	0.1
Организационные коммуникации	0,10	3	0.3
Процедуры и методы принятия решений	0,15	3	0.45
Квалификация, опыт, способности топ-менеджеров компании	0,10	3	0.3
Издержки на управленческий аппарат	0,05	2	0.1
Организационная культура	0,15	4	0.6
Престиж компании	0,10	3	0.3
Сумма по подсистеме «Общее управление»	1	-	3.2
Управление персоналом
Планирование потребности в персонале	0,10	3	0.3
Процедуры и методы набора и отбора персонала	0,17	4	0.68
Система мотивации персонала	0,10	4	0.4
Адаптация персонала	0,05	4	0.2
Квалификация, опыт и система обучения персонала	0,13	3	0.39
Четкое знание своих обязанностей и информированность персонала о целях, задачах, методах и правилах работы в компании	0,5	4	2
Оперативный контроль за работой персонала	0,10	3	0.3
Система оценки персонала	0,15	4	0.6
Управление карьерой персонала	0,10	2	0.2
Текучесть кадров, прогулы, нарушения трудовой дисциплины	0,15	3	0.45
Сумма по подсистеме «управление персоналом»	1	-	5.52
Управление финансами
Финансовая стратегия	0,10	2	0.2
Оперативное управление финансами	0,05	3	0.15
Бюджетирование	0,15	2	0.3
Управленческий учет	0,15	4	0.6
Финансовый контроллинг	0,10	4	0.4
Доходы, прибыль, рентабельность бизнеса	0,05	3	0.15
Конкурентоспособность компании по издержкам	0,15	3	0.45
Налоговые платежи и взаимоотношения с налоговыми органами	0,05	4	0.2
Возможность привлечения и эффективность использования краткосрочных и долгосрочных кредитных ресурсов	0,10	3	0.3
Возможность привлечения и эффективность использования инвестиций	0,10	3	0.3
Сумма по подсистеме «Управление финансами»	1	-	3.05
Критерии	Весовой коэфф-т	Оценка, баллы	Оценка с учетом весового коэфф-та
Управление маркетингом
Изучение потребностей клиентов	0,13	4	0.52
Изучение конкурентов	0,05	3	0.15
Продвижение товаров на рынок, реклама	0,10	2	0.2
Наличие новых продуктов	0,17	3	0.51
Ассортимент товаров (услуг)	0,07	4	0.28
Ценовая политика	0,13	3	0.39
Обслуживание клиентов	0,05	4	0.2
Охват рынка (доля рынка)	0,10	2	0.2
Каналы распределения	0,05	2	0.1
Имидж	0,15	4	0.6
Сумма по подсистеме «Управление маркетингом»	1	-	3.15
Управление снабжением
Стратегия снабжения	0.15	4	0.6
Отношения с поставщиками, условия поставок	0,05	4	0.2
Возможность выбора, смены поставщиков	0,07	3	0.21
Стоимость приобретаемых товаров, сырья, комплектующих	0,10	3	0.3
Транспортные издержки	0,10	3	0.3
Сроки поставок	0,13	4	0.52
Оперативное управление запасами приобретаемых товаров, сырья, комплектующих	0,10	3	0.3
Использование складских площадей под запасы приобретаемых товаров, сырья, комплектующих	0,05	3	0.15
Контроль качества приобретаемых товаров, сырья, комплектующих	0,15	4	0.6
Система контроля закупок	0,10	4	0.4
Сумма по подсистеме «Управление снабжением»	1	-	3.58
Управление производством
Современные производственные технологии	-	-	-
Современное оборудование	-	-	-
Возможность производить широкий ассортимент продукции	-	-	-
Оперативность выполнения производственных заказов клиентов	-	-	-
Оперативность организации производства новых изделий	-	-	-
Качество продукции	-	-	-
Квалификация производственных рабочих	-	-	-
Производительность труда	-	-	-
Загрузка производственных мощностей	-	-	-
Производственные издержки	-	-	-
Сумма по подсистеме «Управление производством»	-	-	-
Управление продажами (сбытом)
Стратегия продаж (сбыта)	0,08	3	0.24
Объемы продаж	0,12	3	0.36
Цена продукции в сравнении с конкурентами	0,10	3	0.3
Количество сбытовых каналов	0,05	2	0.1
Розничные продажи	0,15	4	0.6
Оптовые продажи	0,07	4	0.28
Квалификация торгового персонала	0,10	4	0.4
Система мотивации торгового персонала	0,13	4	0.52
Работа с постоянными клиентами	0,15	3	0.45
Оперативность обслуживания клиентов	0,05	4	0.2
Сумма по подсистеме «Управление продажами (сбытом)»	1	-	3.45
Общее состояние управленческой системы	-	-	3,35

Далее строится диагностический профиль - отмечаются точки, соответствующие оценке состояния соответствующей подсистемы и соединяются линиями. На диагностическом профиле определяется проблемное поле менеджмента (там, где состояние подсистемы ниже нормы 2.7) с учетом следующих интервалов состояния систем (рис.1):

- от 1 до 1.7 - это кризисное состояние подсистемы;

- от 1.8 до 2.6 - это неустойчивое состояние подсистемы;

- от 2.7 до 3.5 - это состояние нормы;

- от 3.6 до 4 - это идеальное состояние.

Подсистемы управления

Рисунок 2.1- Построение диагностического профиля

2.3 Финансовый анализ организации

Магазин «Автозапчасти» занимается розничной торговлей, имеет два отдела: непосредственно магазин по продаже автозапчастей, а также вулканизацию. Торговая площадь магазина составляет 77 кв.м.

В каждом отделе работают определенное количество сотрудников. Магазин работает с 8.00 до 19.00 ч. В ассортименте магазина более 2000 наименований товаров.



Таблица 2.3 - Общая сумма затрат на продукцию

Структура основных фондов

В стоимость основных фондов также включается расходы на транспортировку и уплату таможенных сборов (общая сумма 400 тыс. руб.).

Итого для развития производства необходима сумма в размере 2 млн. руб.

Арендная плата за производственные помещения (150 м²) и склад (50 м²) исчислена исходя из площади помещений и арендных ставок за 1 м² (30 руб.) в месяц.

Сумма амортизационных отчислений в размере 15229 руб. ежемесячно исчислена исходя из средней ставки амортизационных отчислений на полное восстановление основных фондов в размере 8,6 % их стоимости.

Таблица 2.4 - Сумма расходов организации

Наименование показателя	1 м.	6 м.
Объем продаж, руб.	2502556	3322873
Условно- постоянные расходы, руб.	92841	92841
Удельный вес условно-переменных расходов в объеме продаж, %	73	74
Точка безубыточности, руб.	343855	357080



Диаграмма 2.1 - Сумма расходов организации

Проанализировав выше обозначенные показатели можно сделать следующие выводы:

– Объём продаж на 6 месяц работы увеличится на 820317 руб. по сравнению с первым.

– Условно постоянные расходы останутся прежними.

– Удельный вес условно - переменных расходов в объёме продаж увеличится на 1 %.

– Также увеличится точка безубыточности на 13225 руб.

Таблица 2.5 - Структура численности рабочих

Категории работников	2007	2008	2009
Производственные рабочие	42,00%	51,00%	55,00%
Руководители и служащие	29,00%	32,00%	35,00%
Непромышленная группа	29,00%	17,00%	10,00%

Диаграмма 2.2 - Структура численности рабочих

Данные таблицы структуры численности рабочих показывают что: численность производственны рабочих с 2007 по 2009 увеличивалось, так же увеличивалась численность руководителей и служащих, а вот численность непромышленной группы с2007 по 2009 уменьшилась.

Таблица 2.6 - Структура фонда заработной платы

Категории работников	2007	2008	2009
Производственные рабочие	32,00%	37,00%	24,00%
Руководители и служащие	45,00%	47,00%	61,00%
Непромышленная группа	23,00%	16,00%	15,00%

Диаграмма 2.3 - Структура фонда заработной платы

Данные таблицы структуры фонда заработной платы показывают что: фонд заработной платы производственных рабочих с 2007 по 2008 увеличилась, а в 2009 сократилась на 13% - это обусловлено наступившим кризисом. Фонд заработной платы непромышленной группы с 2007 по 2009 на протяжении всего времени уменьшался. А вот фонд руководителей и служащих с 2007 по 2009 увеличивался.

2.4 Анализ рынка, динамика продаж

В 2008 г. Наблюдалась все три показателя значительно увеличились: доля рентабельности на 1,2; оборачиваемости на 4,13 и общей платёжеспособности на 0,45. Отметим, что на основную роль в увеличении прибыльности сыграло именно увеличение оборачиваемости - на этот фактор приходится 71 % увеличения результирующего показателя, в то время как на долю рентабельности 21 %, и на долю общей платёжеспособности - 8 %.

Заметим, что в течении трёх лет величина собственных средств существенно возросла за счёт капитализации прибыли предшествующего периода (с 10 тыс. руб. в 2007 г. до 586 тыс. руб. в 2008 г. и до 1660 тыс. руб. в 2009 г.), в то время как совокупные пассивы (источники финансирования изменялись иначе (к 2008 г. они увеличились до 3567 тыс. руб. по сравнению с 2007 г., но к 2009 они увеличились до 3914 тыс. руб., что в процентном отношении гораздо меньше, чем в предыдущем периоде). Таким образом, компания проводила политику увеличения финансовых источников (привлечённых) и величины финансовых резервов.

2.5 Конкурентный анализ

Согласно концепции маркетинга, успеха добьется та компания, которая создаст высшую потребительскую ценность и которая удовлетворит потребителя лучше, чем конкуренты. Поэтому маркетологу недостаточно просто адаптировать свои товары к нуждам целевого рынка. Он должен добиться стратегического преимущества, позиционируя свои товары и услуги так, чтобы потребителям они казались более привлекательными, чем предложения конкурентов.

Нет такой стратегии борьбы с конкурентами, которая была бы одинаково хороша для всех компаний. Каждая компания должна учитывать масштабы своей деятельности и положение в отрасли по сравнению с конкурентами. Большие компании, занявши доминирующие позиции в определенной отрасли, используют стратегии, какие не могут позволить себе мелкие фирмы. Но, чтобы достичь успеха, компании мало достичь большого размера - для больших фирм тоже существуют выигрышные и проигрышные стратегии. В то же время маленькая фирма может разработать такую стратегию, которая позволит ей получить прибыль быстрее, чем большим компаниям.

Проведя анализ со стороны конкурентоспособности фирмы, я пришел к такому выводу, что отсутствует контроль за разработкой и наличием рекламных материалов и проведением маркетинговых исследований по продвижению товаров

3. ВЫБОР СТРАТЕГИИ СОЗДАНИЯ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ И ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ЕЕ ПРИМЕНЕНИЯ

Для выбора стратегии создания конкурентных преимуществ и оценки эффективности ее применения для «ИП Шаталинский С.В.» необходимо привести сегментацию его рынка.

Сегментация рынка понятие емкое и сложное, она может проводиться различными методами, в зависимости от факторов по которым оно проводится, к примеру, по возрастно-половому признаку, по уровню доходов и т.д В общем, сегментация рынка заслуживает отдельного исследования, что невозможно из-за ограниченности объема данной работы, поэтому проведу сегментацию рынка для продукции «ИП Шаталинский С.В.» по двум основным параметрам: территориальному, и по виду деятельности, с выделением целевой группы потребителей.

Сегментация рынка по территориальному признаку на основе анализа потребления продукции «ИП Шаталинский С.В.» по территории потребления по селу Яшалта, селу Ульяновка и Яшалтинскому району.

Рисунок 3.1 - Сегментация рынка по территориальному признаку продукции «ИП Шаталинский С.В.»

На основе приведенной сегментации можно сделать следующий вывод:

Основной целевой группой потребителей продукции «ИП Шаталинский С.В.» является население с. Яшалта, потребляющие 64,2 % от всего объема реализации

Для изучения рынка необходимо знать, кто является конкурентом компании и по каким параметрам. Выяснить это можно у потребителей, которые является покупателями продукции самой компании и аналогичной продукции конкурентов. В качестве предложения по изучению рынка и конкурентов, ниже приведем вопросник: исследование приоритетных конкурентов.

Для определения стратегической позиции конкурентной политики предприятия «ИП Шаталинский С.В.» необходимо провести исследование приоритетных конкурентов

Исследование приоритетных конкурентов

– Сколько имеется приоритетных конкурентов у «ИП Шаталинский С.В.» и кто они?

– Каков преобладающий тип конкурентного поведения?

– Какой долей рынка владеют приоритетные конкуренты, по сравнению с «ИП Шаталинский С.В.»?

– Какова природа конкурентного преимущества у приоритетных конкурентов?

– Каковы элементы дифференциации в маркетинговой политике конкурентов?

– Насколько силен имидж конкурентов и марок его товаров?

– На чем основано, если оно имеется, преимущество по издержкам приоритетных конкурентов?

– Каковы цены на товары конкурентов?

– Каковы главные черты ценовой политики конкурентов?

– В чем заключаются особенности стратегии и тактики производственно-хозяйственной и рыночной деятельности приоритетных конкурентов?

– Насколько стабильно их финансовое положение и велики их финансовые ресурсы?

– Как велики их способности для отпора в случае фронтальной атаки?

– В чем состоят уязвимые точки приоритетных конкурентов?

– Какие агрессивные действия могут предпринять приоритетные конкуренты?

– Какие ответные или защитные меры следует принять «ИП Шаталинский С.В.» в случае фронтальной атаки?

– Какие события могут существенно изменить соотношение сил между «ИП Шаталинский С.В.» и конкурентами?

– Какие меры могут быть приняты в таком случае?

– Какие товары являются заменителями и какую угрозу они представляют?

– Какова степень концентрации поставщиков и какое давление они способны оказывать на «ИП Шаталинский С.В.»?

– Какова степень концентрации клиентов и/или посредников и какое давление они способны в связи с этим оказывать на «ИП Шаталинский С.В.»?

Приведенный выше вопросник рекомендуется для заполнения работниками и руководством «ИП Шаталинский С.В.»;

Исходя из всего вышеизложенного, можно сделать следующий вывод:

«ИП Шаталинский С.В.»является лидером в производстве и реализации автомобильных запчастей, а также оказыванию услуг автосервиса, по селу Яшалта и Яшалтинскому району, занимающая на рынкае этих районов доминирующее, стабильное и устойчивое положение. Конкуренты «ИП Шаталинский С.В.» не могут оказать значительное влияние на ее положение на рынке.

3.1 Разработка конкурентной стратегии предприятия

Для укрепления конкурентной стратегии предприятия необходимо:

– разработать рекламную компанию.

Расширение рекламных мероприятий, как показал приведенный анализ, имеет огромное значение для «ИП Шаталинский С.В.», т.к. она интенсивно обновляет ассортимент предлагаемых покупателям товаров. Мы считаем, целесообразным включить в состав мероприятий:

– создание логотипа предприятия;

– развитие рекламных брендов продукции, которое реализует предприятие;

– создание внешних стационарных рекламных средств продукции предприятия;

– применение рекламы продукции предприятия в прессе и на телевидении;

– применение системы скидок, подарков и лотерей при реализации продукции предприятия;

– применение рекламных сообщений на упаковке продукции предприятия.

Создание внешних стационарных рекламных средств продукции предприятия, предусматривает установку стационарных рекламных щитов в селе Яшалта и на территории населенных пунктов Которые находятся недалеко от Яшалты.

Применение рекламы продукции, которую реализует наше предприятие, в прессе и на телевидении позволит более широко представить покупателям продукцию предприятия, расширить степень эффективности психологического воздействия имиджа продукции и организации, охват потребителей, что позволит более широко представить продукцию предприятия потребителям, сформирует ситуацию предпочтения продукции предприятия у покупателей, а стало быть, и его имидж, повысит эффективность маркетинговой деятельности.

Вышеприведенный список предложений является наиболее полным в этом направлении, однако в применении всех вышеперечисленных предложений могут возникнуть определенные непреодолимые препятствия, такие к примеру, как значительные финансовые затраты для создания внешних стационарных рекламных средств продукции предприятия (большая стоимость рекламных мест для щитов), для применения рекламы продукции предприятия в прессе и на телевидении (большая стоимость рекламны).

Предложение по разработке рекламной компании и затраты на ее осуществление приведем в табл. 6.

Таблица 3.1 - Этапы рекламной компании «ИП Шаталинский С.В.»и затраты на ее проведение

Порядковый номер	Этап, его содержание	Мероприятия в ходе проведения этапа, их содержание	Рекламные средства, или кто осуществляет выполнение этапа	Затраты
I	Выбор целей рекламной компании	1. Анализ целей 2. Выбор целевой аудитории 3. Анализ возможностей	Отдел маркетинга, или специальная группа
II	Изучение рынка и потребителей	1. Определение параметров воздействия 2. Анализ охвата аудитории 3. Планирование эффективности воздействия	Отдел маркетинга, или специальная группа
III	Выбор методов и средств рекламы
1	Применение рекламы продукции предприятия в прессе и на телевидении	1. Размещение рекламных сообщений в местных газетах 2. Размещение рекламных сообщений и роликов на местном телевидении	Местная пресса: 1. Газета «Зори Маныча» 2. Газета «Байр» Телевизионные программы: 1.. Местное время бегущая строка, видеоролики	30 руб. х 2 сообщ. в нед. х 52 нед. = 3120 в год 30 руб. х 2 сообщ. в нед. х 52 нед. = 3120 руб.в год 50 руб. х 365 дн. х 2 раза = 36500 руб. в год
2	Создание внешних стационарных рекламных средств продукции предприятия	1. Организация применения стационарных рекламных средств продукции в магазинах 2. Организация применения стационарных рекламных средств продукции по району и на улицах села Яшалта	1. Плакаты, стенды в магазинах, вывески 2. Рекламные стенды и щиты на улицах	18000 руб. 48000 руб. (согласно смет)
IV	Оценка и корректировка рекламной компании	1. Определение прироста прибыли 2. Анализ эффективности 3. Изменение мероприятий рекламной компании	Отдел маркетинга, или специальная группа

Таким образом, общие затраты на проведение рекламной компании составят:

3120 + 3120 + 36500 + 48000 +18000 = 108740 рублей.

Для укрепления конкурентной стратегии предприятия необходимо:

– проводить стимулирование продаж

С целью дальнейшего наращивания объемов продаж по «ИП Шаталинский С.В.», я считаю необходимым осуществлять стимулирование продаж посредством системы скидок, подарков и лотерей при реализации продукции предприятия, позволит привлечь дополнительных покупателей, что позволит более широко представить продукцию предприятия потребителям, сформирует ситуацию предпочтения продукции предприятия у покупателей.

Стимулирование продаж должны включать в себя:

– предоставление скидок на продукцию;

– предоставление бесплатной упаковки;

– предоставление покупателям возможности оценить продукцию.

Все перечисленные методы стимулируют покупателей совершить покупки

Таблица 3.2 - Влияние на поведение покупателей методов стимулирования в магазинах «ИП Шаталинский С.В.»

Метод стимулирования	Величина и условие стимулирования	Размер влияния
Предоставление скидок на продукцию	До 10 % от цены продукции в период праздников	До 7500-8000 чел. в период предоставления скидок
Предоставление бесплатной упаковки	Постоянно	300-350 чел. в неделю
Предоставление покупателям возможности тестировать продукцию	Постоянно	400-500 чел. в неделю

Таким образом, можно сказать о том, что применение предлагаемых и, уже имеющихся стимулов и предложения по их расширению в магазине «ИП Шаталинский С.В.» позволит привлечь дополнительных покупателей и повысить эффективность маркетинговой деятельности компании.

Увеличение объемов продаж от мероприятий по стимулированию продаж должно составлять примерно 18900 тысяч рублей.

3.2 Показатели эффективности предложенных стратегических альтернатив

Определяем дополнительный товарооборот «ИП Шаталинский С.В.» за счет внедрения конкурентной стратегии, для чего определяем среднедневной товарооборот предприятия за прошлый период как отношение выручки от реализации к количеству дней в периоде.

Тс = 1325800 : 365 = 3632,32 рублей

Определяем прирост среднедневного товарооборота как:

1493841 - 1325800

П= 1325800 х 100 % = 12 %

Количество дней товарооборота определяем как величину обратную отношению суммы выручки от реализации к среднегодовой величине товарных запасов продукции на складе с учетом длительности периода.

Среднегодовая величина товарных запасов продукции на складе:

78172 + 110953

Зт= 2 = 94562,5 рублей.

где 78172- величина товарных запасов продукции на складе на начало периода;

110953 - величина товарных запасов продукции на складе на конец периода.

Определяем коэффициент оборачиваемости:

1493841

Тоб = 94562,5 = 15,79 оборотов в год.

Определяем количество дней товарооборота

365 дн.

Д = 15,79 = 23,1 дня

Тогда дополнительный товарооборот «ИП Шаталинский С.В.» за счет внедрения конкурентной стратегии в анализируемый период будет составлять

3632,32 х 12 % х 23,1 дня

Тд = 100 = 100,68 тысяч рублей

Об экономической эффективности можно так же судить по тому экономическому результату, который был достигнут с помощью конкурентной стратегии организации. Экономический результат определяется соотношением между прибылью от дополнительного товарооборота, полученного за счет внедрения маркетинговых мероприятий и расходами, связанными сих проведением.

Определяем экономический эффект от внедрения конкурентной стратегии, для чего определяем уровень рентабельности, в % к выручке от реализации, как отношение величины прибыли к величине выручки от реализации:

R =122804 / 658955 = 18,63 %

Однако полученных данных еще недостаточно для сопоставления экономической эффективности затрат на внедрение маркетинговых мероприятий. Более точно эффективность затрат на внедрение маркетинговых мероприятий характеризует их рентабельность.

Рентабельность внедрения конкурентной стратегии организации «ИП Шаталинский С.В.», за анализируемый период составит:

122804

R = 1428000 х 100 % = 8,6 %

Заключение

Внедрение конкурентной стратегии предприятию «ИП Шаталинский С.В.» позволит увеличить число охвата потребителей продукции данного предприятия от общего числа потенциальных потребителей товара предприятия, т.е. населения села Яшалта, по сравнению с предыдущим периодом, когда маркетинговые мероприятия на предприятии еще не внедрялись.

Внедрение конкурентной стратегии предприятию имеет положительное воздействие, т.к. товарооборот конкурентной стратегии предприятия за период, когда была внедрена конкурентная стратегия, увеличится на 1640 тысяч рублей, по сравнению с предыдущим периодом. За этот же период экономический эффект от внедрения конкурентной стратегии на предприятия увеличится, что будет является довольно значимым результатом для провинциального предприятия маленького масштаба, которым является «ИП Шаталинский С.В.». Рентабельность внедрения конкурентной стратегии на предприятии в период их внедрения, составит 8,6 % от уровня затрат на их внедрения. При этом уровень рентабельности внедрения конкурентной стратегии за анализируемый период, по сравнению с предыдущим периодом, увеличится. Таким образом, внедрение конкурентной стратегии позволит весьма ощутимо увеличить эффективность деятельности предприятия в анализируемый период, что говорит о том, что предприятию необходимо и в дальнейшем продолжать деятельность по внедрению маркетинговых мероприятий.

CONCLUSION

Introduction of competitive strategy to the enterprise «IB Shatalinskij S.V.» will allow to increase number of coverage of consumers of production of the given enterprise from total number of potential consumers of the goods of the enterprise, i.e. the village Jashalta population, in comparison with the previous period when marketing actions at the enterprise did not take root yet.

Introduction of competitive strategy to the enterprise has positive influence since goods turnover of competitive strategy of the enterprise for the period when competitive strategy has been introduced, will increase on 1640 thousand roubles, in comparison with the previous period. For the same period economic benefit of introduction of competitive strategy will increase by the enterprises that will be is significant enough result for the provincial enterprise of small scale to which is «IB Shatalinskij S.V.» . Profitability of introduction of competitive strategy at the enterprise in their introduction, will make 8,6 % from level of expenses for their introductions. Thus level of profitability of introduction of competitive strategy for the analyzed period, in comparison with the previous period, will increase. Thus, introduction of competitive strategy will allow to increase rather aloud efficiency of activity of the enterprise during the analyzed period that says that it is necessary for enterprise and to continue further activity on introduction of marketing actions.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Анбердин Р.З., Кибанов А.Я. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при разных формах собственности. Уч.пос.- М:ГАУ, 2003.-513с.

2. Акофф Р. Планирование будущего корпорации - М.: Прогресс, 2001.-216с.

3. Алексеев А.В., Пигалов В.И. Деловое администрирование на практике. - М.: Технологическая школа бизнеса, 2002.-197с.

4. Алексеев А.Н. Себя преодолеть. - М: Наука, 2001.-175с.

5. Андреев Г.М. Социальная психология. - Учебное пособие - М. Изд-во МГУ, 2001.-382с.

6. Анненянский А.Н. Человек и бизнес. - М: Барс, 2000.-367с.

7. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория анализа хозяйственной деятельности: Учебник. М.: Финансы и статистика, 2000.

8. Бушмарин И.В. Современные требования к труду и использованию трудовых ресурсов. - М.: ЮНИТИ, 2000.-351с.

9. Вейл П. Искусство менеджмента. - М.: Новости, 2003.-208с.

10. Веснин В.Р. Менеджмент для всех. - М.: Юрист, 2002.-235с.

11. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. -- 2-е изд., перераб. и доп. -- М.: Гардарика, 1998. -- 296 с.

12. Волгин А.П., Матирко В.Н. Управление персоналом в условиях рыночной экономики. - М.: ИНФРА-М, 2001. - 416с.

13. Ворожейкин Н.Е. История труда и предпринимательство. - М.: ГАУ, 2000. - 521с.

14. Гаузнер Н. Иванов С. Инновации в управлении. -М.: Дело, 2002. - 323с.

15. Горелов Н.А.Менеджмент. - М.: Высшая школа. - М.: Высшая школа, 2000. - 362с.

16. Грачев М.В. Основы менеджмента. - М.: ЮНИТИ, 2003. - 247с.

17. Грачев М.В. Управленческие решения. - М. Наука, 2002. - 285с.

18. Герчикова В.П. Менеджмент - М.: Наука, 2001. - 352с.

19. Громова О.Н. Организация и принятие управленческих решений. - М.: ГАУ, 2004. - 198с.

20. Демченко А.А. Управление организацией - М.: МЭГУ, 2003. - 357с.

21. Дикарева А.А. Менеджмент в торговле: М.: Высшая школа, 2002. - 401с.

22. Драккер П.Ф. Менеджмент торгового предприятия. М.: Дело, 2000. - 382с.

23. Жизнин С. Как стать бизнесменом. - Минск: Предприниматель, 2002.

24. Задоркин В.И. Организация процесса управления. - М.: МЭГУ, 2001. - 294с.

25. Зайцев Г.Г. Управление на предприятиях торговли.- СПб, 2004. - 228с.

26. Ивановская Л.В. Менеджмент. - М.: ГАУ, 2000. - 299с.

27. Ивановская Л.В. Анализ и проектирование процесса управления. - М: ГАУ, 2002. - 321с.

28. Иванцев М.М. Менеджмент. - М. Дека, 2001. - 287с.

29. Иващенко М.Н. Менеджмент - М.: Инфра-М, 2002. - 158с.

30. Ирхин Ю.Я. Процесс принятия решений в торговой фирме. - М: Мысль, 2000. - 254с.

31. Портер Е.М Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов. Пер. с англ. -- М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. -- 454 с.

32. Фатхутдинов Р.А. Производственный менеджмент: Учебник для вузов. 4-е изд. -- СПб.: Питер, 2003. -- 491 с.

33. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник. -- 7-е изд., испр. и доп. М,: Дело, 2005. -- 448 с.

34. Шмелёв Н.А., Ваганов А.С., Данченок Л.А. Стратегический маркетинг. / Московская финансово-промышленная академия. М., 2004. - 77 с.

35. Янковецкая И.Я. Менеджмент торговли. - М.: ИНФРА-М, 2000. - 244с.