Главная Коллекция "Otherreferats" Менеджмент и трудовые отношения Исследование подсистемы кадрового обеспечения

Исследование подсистемы кадрового обеспечения

Сущность и задачи системы кадрового обеспечения, технологии функционирования современной системы управления персоналом. Проведение анализа и оценки системы управления персоналом на примере магазина "Очень нужные товары", выявление проблем и рекомендации.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид курсовая работа
Язык русский
Дата добавления 14.06.2010
Размер файла 141,2 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Страница:

1. Способность СТЭП факторного анализа;

2. Наличие обоснованных целей;

0.8

1.0

Норма баллов: 22

ИТОГО:

17.9

Анализируя полученные по представленным показателям данные необходимо отметить, что, по мнению руководства, эффективность довольно низкая (17.9 баллов). Делая вывод, руководству необходимо в дальнейшем совершенствовать и внедрять новые наиболее эффективные действия, реализация которых повысит степень эффективности управления до оптимального уровня.

2.3 Анализ существующей кадровой политики в магазине «Очень нужные товары»

Существующую кадровую политику магазина целесообразно представить через фазы воспроизводства персонала (табл. 12).

Таблица 12 - Фазы воспроизводства персонала магазина «Очень нужные товары»

Функции управления

Фазы воспроизводства

формирование

распределение

перераспределение

использование

1.Планирование

Планирование расширения штата происходит по мере необходимости;

Подготовка кадров;

Поиск источников набора персонала.

Планирование распределения кадров не проводится;

Прогнозирование соответствия персонала современным требованиям торговли.

Разработка схемы продвижения кадров по служебной лестнице;

Планирование высвобождения кадров в результате НТП не проводится.

Разработка планов по обеспечению рационального использования персонала (совмещение должностей);

Разработка мероприятий по обеспечению нормальных условий труда.

Формируется система оплаты труда.

2.Организация

Качественный подбор персонала.

Расстановка персонала.

1. Расстановка кадров подготовленных для магазина.

Расстановка кадров на соответствующие рабочие места по рекомендациям.

Переподготовки кадров не осуществляется, так же как и повышения квалификации.

1. Мероприятия, повышающие производительность труда.

3.Мотивация

Отсутствует система мотивации у некоторых работников. Должностные требования осуществляются заключенным договором.

4. Контроль

1. Определяется соответствие численности кадров соответствующему лимиту.

Оценка при наборе кадров.

Оценка деятельности каждого работника.

1. Контролирование перераспределения путем выявления факторов, обуславливающих профессиональное соответствие, не проводится.

1. Дальнейшая переподготовка кадров не проводится.

Существуют несколько элементов стратегии управления персоналом в магазине «Очень нужные товары»: отбор персонала; оценка персонала; развитие персонала; мотивация персонала.

При наборе персонала руководство магазина пользуется следующими критериями и принципами (рис.5).

Ориентация на сильные стороны человека и поиск кандидатов, наиболее подходящих для данной должности

образование

опыт

деловые качества

профессионализм

Отказ в приеме новых работников, если в них нет потребности

физические характеристики

тип личности

Обеспечение соответствия индивидуальных качеств претендентов требованиям, предъявляемым содержанием работы

потенциальные возможности

Ориентация на наиболее квалифицированные кадры
Рисунок 5 - Принципы и критерии, используемые руководством магазина «Очень нужные товары» при наборе кадров

Главным моментом является оценка персонала, которая осуществляется для определения соответствия работника занимаемому им вакантному месту (должности) и выполняется двумя способами:

1. Оценка потенциала работника (профессиональные знания, опыт, деловые и нравственные качества, психология личности, здоровье и работоспособность, уровень общей культуры).

2. Оценка индивидуального вида (позволяет установить качество, сложность и результативность труда конкретного сотрудника и его соответствие занимаемой должности).

Оценка персонала в магазине проводится следующим образом (рис. 6).

Рисунок 6 - Схема оценки персонала директором магазина «Очень нужные товары»

В магазине «Очень нужные товары» главным лицом в оценке персонала является непосредственно директор. Он отвечает за полноту и объективность информационной базы, необходимой для текущей оценки.

Методы управления персоналом в магазине «Очень нужные товары», т.е. те способы, с помощью которых руководство воздействует на персонал представлены в таблице 13.

Таблица 13 - Методы управления персоналом, используемые руководством магазина «Очень нужные товары»

Методы

Меры воздействия

Административные

Распорядительные

распоряжение руководства;

координация работ;

контроль исполнения.

Материальная ответственность

депремирование;

штраф.

Дисциплинарная ответственность

выговор;

увольнение.

Экономические

Оплата труда

премия;

вознаграждение

Социально - психологические

Психологические

убеждение;

просьба;

похвала;

запрещение.

Социальные

наблюдение;

собеседование.

Что касается планирования кадров, то долгосрочного планирования не происходит. Как правило, при освобождении штатной единицы объявляется конкурс на вакантную должность. Обычно поиск кандидатов начинается с подачи объявления в СМИ или своим работникам.

2.4 Выявление проблем в системе управления персоналом магазина «Очень нужные товары»

На основе проведенного анализа финансово - хозяйственной деятельности магазина «Очень нужные товары» можно выделить отрицательные и положительные моменты в организации управления персоналом (табл. 14).

Таблица 14 - Преимущества и недостатки системы управления персоналом магазина «Очень нужные товары»

Преимущества

Недостатки

Подготовка кадров перед принятием должностных обязательств;

При найме предпочтение отдается кандидату с опытом, что позволяет не тратить средства на обучение;

Быстрая адаптация персонала в неформальной обстановке;

Учет мнений персонала.

Отсутствие долгосрочного планирования кадров;

Отсутствие четкой кадровой политики;

Отсутствие кадрового резерва;

Возрастной ценз;

Отсутствие передвижения кадров для обеспечения взаимозаменяемости на рабочих местах;

Отсутствие поощрения инициативы персонала;

Частичное отсутствие материального стимулирования.

Относительно низкая оплата труда при длительном рабочем дне;

Указанные недостатки являются минусом организации системы управления персоналом магазина. Устранение этих минусов могло бы привести к решению многих проблем и руководству необходимо обращать внимание на приведенные выше недостатки, т.к. в итоге они сказываются на конечном результате деятельности магазина.

глава 3. Предложения по совершенствованию системы управления персоналом

3.1 Разработка мероприятий по устранению проблем в структуре управления персоналом магазина «Очень нужные товары»

Выше были обозначены недостатки системы управления персоналом, которые, так или иначе, влияют на конечный результат финансово - хозяйственной деятельности магазина. Для их устранения необходимо принять следующие меры:

придерживаться кадровой стратегии, ориентированной на привлечение работников средней и высокой квалификации;

во избежание ошибок руководству следует параллельно с планированием общих тенденций развития магазина прогнозировать потребность в персонале, заранее заниматься поиском подходящей кандидатуры, которая бы соответствовала всем требованиям должности. Резерв времени позволит более тщательно оценить каждого из претендентов и выбрать наиболее достойного, который сможет принести максимальную пользу.

сделать возрастные границы более гибкими и в первую очередь принимать во внимание профессиональные качества претендента, а не его возраст.

следует позаботиться о формировании резерва кадров, т.к. со временем отсутствие людей, могущих заменить какого - либо сотрудника, наносит ощутимый ущерб.

применять материальное стимулирование труда, которое обеспечивает более высокую производительность работников.

необходимо применять аттестацию работников - комплексную оценку сильных и слабых сторон персонала, его соответствия требованиям должности. Это бы позволило руководству сделать достаточно надежный вывод о возможности поощрения или наказания работника.

Рассмотрим подробнее последнюю рекомендацию. Аттестация включает в себя несколько этапов:

· подготовку пакета необходимых документов по аттестуемым работникам;

· проведение аттестации;

· использование результатов аттестации.

Аттестационная оценка несет в себе элемент мотивации и является предпосылкой изменения поведения работника. Уровень профессиональной подготовки и компетентности может быть проверен с помощью специально разработанного теста, включающего в себя как вопросы, отражающие содержание работы сотрудников, так и вопросы, проверяющие общий уровень образования, интеллекта, быстроту реакции, нестандартность мышления. Цель аттестации - выявит сильные и слабые стороны в действиях работника. Слабые стороны можно усилить, а сильные поддержать с помощью рекомендаций аттестационной комиссии.

Анкета «Аттестация» является главным документом аттестационной комиссии и включает 25 разнообразных вопросов (качеств). Каждый вопрос включает семь сравнительных характеристик по признаку «от отличного к плохому». Из которых необходимо выбрать наиболее подходящую для конкретного сотрудника. Присваивая характеристикам баллы от 7 до 1 и, суммируя их по всем вопросам, можно получить суммарные балльные оценки аттестуемых. В свою очередь, балльные оценки можно сгруппировать по известным качественным оценкам:

· отлично 151 - 175 баллов;

· хорошо 101 - 150 баллов;

· удовлетворительно 51 - 100 баллов;

· неудовлетворительно 25 - 50 баллов.

По результатам проведения аттестации возможно вынести решение о соответствии работника его должности и заработной плате. Исходя из качественных оценок, даются рекомендации о передвижении сотрудников:

· отлично - достоин повышения;

· хорошо - оставить в должности или перевести на равноценную;

· удовлетворительно - провести обучение или понизить в должности;

· неудовлетворительно - подлежит увольнению.

Директор должен провести личную аттестационную беседу с работником, в рамках которой должны обсуждаться: выполнение работником своих обязанностей, общие итоги его деятельности в период между аттестациями, пути улучшения работы, необходимость повышения квалификации, получения дополнительного образования, планы на будущее. В заключении директор выставляет оценку работнику, которую сопровождает письменными комментариями, заносимыми в оценочный лист.

Аттестация помогла бы выявить сильные стороны работника, возможности его карьерного роста и рассмотреть недостатки в его работе. Внедрение аттестации будет лишь одним из многочисленных изменений, но признание важности и необходимости изменения является первым шагом на пути эффективного управления изменениями.

Приведя в исполнение предъявленные рекомендации можно ожидать роста творческой активности, усиления преданности делу и целям организации, укрепления дисциплины и повышения эффективности использования кадров, что окажет положительное влияние на работу магазина в целом.

Мероприятия по устранению проблем при организации управления персоналом в магазине «Очень нужные товары» необходимо рассмотреть с помощью теории К. Левина «Анализ поля сил».

При этом необходимо рассмотреть движущие и сдерживающие силы, другими словами оценить их мощность, далее определить потенциальные силы, способные стать движущими. Для характеристик относительной мощности сил целесообразно менять толщину и длину стрелок. Анализ сил, вовлеченных в осуществление изменений, является простым способом понять то, какие силы являются движущими и сдерживающими в текущей ситуации, и выяснить, как можно усилить или уменьшить действие этих сил, чтобы способствовать осуществлению этого изменения.

1 2

1 2 3 4

1 2 3

Рисунок 7 - Анализ поля сил
Потенциальные движущие силы:

Неиспользованные возможности.

Не использовать возможность провести аттестацию значит упустить дополнительные возможности кадрового потенциала.

Желание персонала.

Некоторые сотрудники имеют желание повысить свою квалификацию.

Движущие силы:

Повышение эффективности использования трудового потенциала.

В результате аттестации выявляются скрытые возможности персонала и в связи с этим возможны кадровые перестановки для улучшения показателя эффективности использования кадров.

Необходимость оценки соответствия персонала занимаемым должностям.

В результате влияния внешних факторов, а именно конкуренции, необходимо повышать качество обслуживания, внедрять новые технологии, вводить дополнительные услуги. Если не делать опоры на переподготовку кадров, значит потерять постоянных покупателей.

Рост творческой активности.

Являясь как бы мотиватором, аттестация побуждает работников использовать свой творческий потенциал для достижения максимальных результатов деятельности.

Укрепление дисциплины.

Регулярная аттестация работников дает стимул не «расслабляться», зная, что за их работой ведется наблюдение, и положительные результаты будут вознаграждены.

Сдерживающие силы:

1. Неправильное понимание.

2. Низкая степень доверия к нововведениям. Боязнь новой ответственности

3. Неуверенность.

Отсутствие уверенности в своих знаниях, компетенции является тормозом при введении изменения. Неуверенность является психологической причиной, основой других сдерживающих сил.

При получении новых должностных полномочий появляется и новая ответственность. Чтобы привыкнуть к новым обязанностям необходимо время.

Для уменьшения влияния сдерживающих сил директору необходимо применить определенные стратегии, решающие проблемы адаптации персонала. В зависимости от обстоятельств можно использовать один из более подходящих способов преодоления сопротивления изменению. Два последних подхода, представленных в таблице, используются в исключительных случаях (табл. 15).

Таблица 15 - Способы преодоления сопротивления изменению

Подход

Условия, при которых используется

Преимущества

Недостатки

Образование + общение

При недостаточном объеме или неточности информации

При удачном убеждении людей они часто будут оказывать помощь

Требует много при вовлечении большого количества людей

Участие + вовлечение

Когда инициаторы изменений не обладают всей информацией, необходимой для планирования изменения, и когда другие имеют значительные силы для сопротивления

Люди, принимающие участие, будут испытывать чувство ответственности, и любая соответствующая информация войдет в план

Потребует много времени, если участники организации используют не то изменение

Помощь + поддержка

При оказании сопротивления из-за боязни проблем адаптации к новым условиям

Наилучший подход при решении проблем адаптации к новым условиям

Может быть дорогостоящим и длительным и потерпеть неудачу

Переговоры + поддержка

Когда отдельный служащий или группа явно теряют что-то при осуществлении изменения и когда группа обладает значительными силами для сопротивления

Иногда это является простым путем избежать сильного сопротивления

Может стать очень дорогостоящим, если ставится цель добиться согласия только путем переговоров

Манипуляция + кооптация

Когда другие тактики не срабатывают или являются слишком дорогостоящими

Может быть сравнительно быстрым и недорогим решением проблем

Может привести к возникновению проблем, если люди почувствуют, что ими манипулируют

Явное и неявное

Когда необходимо быстрое осуществление изменений, и когда инициаторы изменений обладают большой силой

Отличается быстротой и позволяет преодолеть любое сопротивление

Рискованный способ, если люди остаются недовольны инициаторами

Внешние факторы, вызывающие изменение можно разделить на две группы:

Факторы внешней конкуренции.

СТЭП - факторы.

Рассмотрим факторы внешней конкуренции:

Рынок. Руководители должны постоянно следить за рынком, проводить анализ рынка, для того, чтобы быть в курсе происходящих изменений вне организации и предвидеть то, что может оказать влияние на их рынок.

В данный момент деятельность магазина пользуется спросом. Для качественного удовлетворения спроса потребителей магазину необходимо предоставлять не только качественную продукцию, но и качественные услуги. Необходимо отслеживать изменения в структуре спроса, моде. Для реализации этого необходим опытный персонал, постоянно повышающий квалификацию.

Конкуренция. Необходимо проводить изучение конкурентов, организаций, занимающихся таким же родом деятельности, с которым приходится бороться за покупательские ресурсы, выявить их сильные и слабые стороны для дальнейшего построения своей стратегии конкурентной борьбы. Конкурентами для исследуемого магазина будут такие же магазины, находящиеся в непосредственной близости.

СТЭП - факторы:

Социологические факторы представляют собой чрезвычайную важность и оказывают влияние на организацию, в том числе и на проведение аттестации в магазине. Опасение потерять работу заставляет сотрудников держаться за свое рабочее место и успешно пройти аттестацию.

Технологические факторы это вся нормативно - техническая, бухгалтерская документация выполняется с помощью персональных компьютеров. При аттестации могут быть выявлены «слабые стороны» сотрудников, а при необходимости предоставлена возможность повысить квалификацию по использованию ПК.

Экономические факторы имеют важное значение, т. к. успешно пройденная аттестация выявит профессионализм работника, в результате чего продвинет его по служебной лестнице и, соответственно вырастет его заработная плата.

Политические факторы. Отсутствие стабильности в политическом плане делают нестабильным и положение человека в обществе. Успешно пройденная аттестация повысит уверенность сотрудника в своих силах.

3.2 Расчет социально-экономической эффективности предпринятых мероприятий

Рекомендации и разработанные мероприятия по повышению эффективности системы управления персоналом магазина «Очень нужные товары» необходимо оценить с помощью метода экспертных оценок (табл. 16).

Таблица 16 - Оценка социально - экономической эффективности системы управления персоналом магазина «Очень нужные товары»

Направление оценки эффективности

Основные критерии оценки эффективности

Оценка эффективности в баллах (0 - 1)

1

2

3

Достижение цели

Степень достижения цели

Сохранение организации как целостности

Получение прибыли

1.0

0.8

1.0

Качество функционирования

Соотношение централизации и децентрализации

Соподчинение дерева целей и уровней иерархии

Эффективность текущей обработанной информации

Скорость и точность выделения информации по специальным запросам

Надежность информации

Своевременность информации

Наличие необходимой информации

0.8

0.8

1.0

1.0

1.0

1.0

1.0

Экономичность

Затраты на подготовку управляющих

Затраты на консультирование управляющих

Эффективность управленческих решений

Точность управленческих решений

Надежность управленческих решений

Быстрота подготовки управленческих решений

Последовательность принятия управленческих решений

0.5

0.5

0.9

1.0

1.0

1.0

1.0

Изменение в качестве рабочей силы

Гибкость в системе продвижения по службе

Полномочия работников и их ответственность

Степень удовлетворения выполненной работой

0.6

0.9

1.0

Внешние и внутренние социально-экономические условия

Способность СТЭП - факторного анализа

Наличие обоснованных целей

0.9

1.0

Норма баллов: 22

0

ИТОГО:

19.7

Сравнивая таблицы 16 и 11 необходимо отметить повышение эффективности системы управления на 1,8 балла при использовании предложенных рекомендаций.

Таблица 17 - Социально-экономическая эффективность проекта

Мероприятия

Социальная эффективность

Экономическая эффективность

Внедрение в организацию системы аттестации работников

1.Улучшатся результаты работы всего предприятия.

2. Повышается заинтересованность работника в результатах своего труда.

4.Спосбствует повышению уровня квалификации работников.

Снижение текучести кадров.

Увеличение товарооборота.

Увеличение прибыли.

Сокращение затрат на привлечение новых работников

5.Увеличение производительности труда.

Эффективность деятельности при рассмотренном изменении во многом зависит от правильности его внедрения. В итоге аттестация может вывести предприятие на новый этап деятельности с резервами для развития и совершенствования.

Заключение

Изучение и проведенный анализ существующей системы управления персоналом магазина «Очень нужные товары» подтверждает актуальность темы курсовой работы.

В ходе выполнения курсовой работы достигнута поставленная цель: - изучение системы управления персоналом магазина «Очень нужные товары», выявление наиболее существенных отрицательных моментов в системе управления персоналом и разработка предложений по улучшению существующей системы.

Достижение цели реализовано решением задач, которые приведены в тексте исследования.

В первой главе рассмотрен теоретический аспект исследования системы управления персоналом. Установлено, что управление персоналом - функциональная сфера деятельности, задача которой - обеспечение предприятия в нужное время кадрами в необходимом количестве и требуемого качества, их правильная расстановка и стимулирование. Целью управления персоналом является формирование работоспособного коллектива, в котором работники действуют с учетом собственных интересов и во благо организации в целом. Технология управления персоналом предполагает организацию найма, отбора, приема персонала, его деловую оценку, профориентацию и адаптацию, обучение, управление его деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением, мотивацию и организацию труда, управление конфликтами и стрессами, обеспечение социального развития организации, высвобождение персонала и др. Сюда же следует отнести вопросы взаимодействия руководителей организации с профсоюзами и службами занятости, управления безопасность персонала.

Во второй главе проведен анализ системы управления персоналом магазина «Очень нужные товары», в ходе которого:

приведена краткая характеристика магазина «Очень нужные товары»;

проведен анализ организационной структуры управления магазина «Очень нужные товары»;

проанализирована существующая система управления персоналом магазина «Очень нужные товары»;

Анализ позволил выявить недостатки системы управления персоналом магазина «Очень нужные товары» рекомендации по устранению которых разработаны в следующей главе.

В третьей главе на основе проведенных исследований организационной структуры управления и системы управления персоналом разработаны предложения по совершенствованию системы управления персоналом магазина «Очень нужные товары» в следующих сферах: формирование резерва кадров; материальное стимулирование труда; аттестация работников.

Практическая значимость проведенного исследования состоит в том, что его результаты могут быть использованы в деятельности магазина «Очень нужные товары» для совершенствования системы управления персоналом.

Список использованных источников

1. Бир С. Наука управления (перев. с англ.). -- М.: Энергия, 2008. -- 112 с.-

2. Валуев С.А., Игнатьев А.В. Организационный менеджмент. - М., 2003. -- 212 с.

3. Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2003. -- 342 с.

4. Веснин В. Р. Основы менеджмента. 2-е изд., доп. и испр. -- М.: Элит 2000. -- 368 с.

5. Веснин В. Р. Основы менеджмента: Учебник. -- М.: Институт международного права и экономики. «Триада Лтд», 2006. -- 422 с.

6. Виноградский Н.Д., Шканова Е.Н. " Управление торговлей". - Москва 2006. -- 410 с.

7. Виханский О.С. «Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс». - М.: фирма «Гардарика», 2006. -- 420 с.

8. Волкова К.А. «Предприятие: стратегия, структура, положения об отделах и службах, должностные инструкции». - Москва, ОАО «Издательство Экономика»» - 2007. -- 12 с.

9. Гольдштейн Г. Я. Основы менеджмента: Учеб. пособие. 2-е изд., доп. и перераб. -- Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003. -- 450 с.

10. Гурков И. Б. "Стратегический менеджмент организации" ЗАО "Бизнес- школа", "Интел-Синтез", Москва 2007. -- 112 с.

11. Догиль Л.Ф., Семенов Б.Д. Предпринимательство и малый бизнес. - Минск: Высшая школа, 2007. - 264 с.

12. Дорошева М.В. Нужны ли Вам такие сотрудники? - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2007. - 408 с.

13. Друкер П. Ф. Задачи менеджмента в XXI веке/Пер. с англ.: Уч. пос. -- М.: Издательский дом «Вильямс», 2006. -- 272 с.

14. Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: ЮНИТИ, 2007 - 478 с.

15. Индивидуальные стратегии предложения труда: теория и практика / С.А. Баркалов, Д.А. Новиков, С.С. Попов. М.: ИПУ РАН, 2008. - 110 с.

16. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие. - 5-е изд.: Новое знание, 2002. - 421 с.

17. Кибанов А.Я., Дятлов В.А., Пихало В .Т. Управление персоналом./ Под ред. А.Я. Кибанова - М.: "Издательство ПРИОР", 2008г.

18. Котлер Ф. "Маркетинг. Менеджмент" "Питер". - Санкт-Петербург 2001

19. Кузнецов Ю.В. Подлесных В.И. Основы менеджмента. - Изд. ОЛБИС, 2007. 409 с.

20. Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента - М.: "Дело", 2006. 354 с.

21. Методические подходы к управлению текучестью кадров/ Скавитин А.В., 2000.

22. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий/Пер. с англ./Под ред. Ю.Н. Каптуревского. -- СПб: Издательство «Питер», 2006. -- 336 с.

23. Мордовин С. Л. Управление персоналом: современная российская практика. 2-е изд. - Спб.: Питер, 2005

24. Психология на службе управления/ Шевяков А.Ю., 2002.

25. Радугин А.А. «Основы менеджмента» .- Москва, Центр, 2001. 325 с.

26. Савицкая Г.В. " Анализ хозяйственной деятельности предприятия", Минск, 2002.

27. Тейлор Фредерик Уинслоу, " Менеджмент". - М., 2003. - 522 с.

28. Тидор С.Н. Психология управления: от личности к команде. - Петрозаводск: «Периодика», 2007. - 256с.

29. Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2001. - С. 148.

30. Уткин Н.Я. Курс менеджмента, учебник для ВУЗов. - М.: Зерцало, 2004.- 395 с.

Страница:


Подобные документы

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.

© 2000 — 2023, ООО «Олбест» Все права защищены