Управление конфликтом и стрессом как форма регулирования межличностных отношений

Стороны конфликта должны стремиться к позитивному разрешению конфликта и действовать соответствующим образом с помощью консультанта, которым в данном случае является Нина Николаевна. Поэтому ей очень важно установить хорошие взаимоотношения с обеими сторонами, не отдавая предпочтения ни одной из них, поскольку в таком случае его деятельность не будет эффективной:

1. Установить на ранней стадии взаимоотношения с обеими сторонами;

2. Разъяснить свои намерения относительно данной конфликтной ситуации;

3. Обеспечить себе поддержку.

Необходимо ясно представлять себе структуру сторон - участников конфликта. Неясное лидерство, внутренняя силовая борьба, острое соперничество могут стать значительным препятствием к разрешению конфликта.

2.3. Формы регулирования межличностных отношений в АН «ЧувашЖилИнвест»

Если конфликт в организации очевиден, то руководитель, прежде всего, вскрывает этот конфликт. Правильно оценивает ситуацию. Отличает внешний повод от подлинной причины столкновения. Причина может быть не осознанной самими конфликтующими или сознательно скрываться ими, но она, как в зеркале, отражается в тех средствах и действиях, которые каждый применяет для достижения своей цели. Необходимо понимать, насколько противоречивы интересы спорящих. Например, при всем желании невозможно работать на одном компьютере одновременно двум сотрудникам. Это жесткий конфликт, где вопрос решается «либо - либо». Чтобы нейтрализовать неудовольствие обойденного, руководитель дает ему возможность выиграть в другом. Зачастую интересы более совместимы, и путем «переговоров» находится вариант, частично удовлетворяющий обе стороны без победителей и побежденных.

Есть три основных способа, применяемых руководителем для преодоления конфликтной ситуации:

- воспитательное воздействие, убеждение конфликтующих в общности цели, доказательство взаимной выгоды от совместной работы, анализ причин конфликта с целью показать его несерьезность;

- разделение объекта спора. Уточнение границ полномочий, ответственности, компетенции. Поручение одному из конфликтующих решить другой, не менее важный вопрос, тогда как спорный вопрос решает второй участник конфликта. Передача спорного вопроса третьему лицу;

- организационные мероприятия. Создание так называемого «организационного буфера», устраняющего многие служебные контакты.

Процесс управления конфликтом во многом зависит от позиции, которую занимает руководитель, от его собственных интересов, а также от того, к каким средствам он прибегает, чтобы не допустить разрастания конфликта. В выборе этих средств руководитель не всегда достаточно свободен. В его распоряжении могут быть весьма ограниченные возможности противодействия начавшемуся конфликту.

По крайней мере, два обстоятельства руководитель учитывает практически в любой ситуации:

Во-первых, реакцию, какую могут вызвать те или иные из предпринимаемых мер со стороны, как непосредственных участников конфликта, так и сил, соблюдающих временный нейтралитет.

Во-вторых, нормы морали, привычки и обычаи, господствующие в конкретной организации и регулирующие поведение людей в спокойной обстановке и в моменты конфликтов. Необходимо считаться с реальными возможностями, конкретной ситуацией и общественным мнением, избегать как слишком слабых, так и слишком сильных средств воздействия.

Руководителю полезно знать, какие черты характера, особенности поведения человека присущи конфликтной личности.

Обобщая исследования психологов, можно сказать, что к ним относятся следующие:

1) Неадекватная самооценка своих возможностей и способностей, которая бывает как завышенной, так и заниженной. И в том, и в другом случае она может противоречить адекватной оценке окружающих -- и почва для возникновения конфликта готова;

2) Стремление доминировать, во что бы то ни стало там, где это возможно и невозможно;

3) Консерватизм мышления, взглядов, убеждений, нежелание преодолеть устаревшие традиции;

4) Излишняя принципиальность и прямолинейность в высказываниях и суждениях, чрезмерное стремление сказать правду в глаза;

5) Определенный набор эмоциональных качеств личности: тревожность, агрессивность, упрямство, раздражительность.

При общении с конфликтными людьми формы поведения могут быть самыми разнообразными. Например, в разговоре с «неудобными» оппонентами можно ориентироваться на их личностные особенности.

«Вздорный человек» -- часто выходит за рамки профессиональной беседы, несдержан, нетерпелив, своей позицией и подходом к ситуации смущает собеседников или сотрудников подразделения и неосознанно подталкивает их к тому, чтобы с ним не соглашались, спорили.

Форма поведения -- оставаться в рамках профессиональной беседы и стараться сохранять спокойствие, опровергать его вздорные утверждения следует, аргументировано, прибегая к помощи других сотрудников.

«Всезнайка» -- всегда все знает лучше других, требует слова, всех перебивает.

Форма поведения -- потребовать от остальных собеседников выразить определенную позицию в отношении его утверждений.

«Болтун» -- часто и бестактно вмешивается в разговор, не обращает внимания на время, которое он тратит на свои вопросы и отступления.

Форма поведения -- с максимальным тактом его остановить, ограничить время выступления, вежливо, но твердо направить на предмет беседы.

«Неприступный собеседник» -- замкнут, часто чувствует себя вне времени и пространства, так как все недостойно его внимания.

Форма поведения -- заинтересовать в обмене опытом, признать его знания и опыт, привести примеры из круга его интересов.

К типу «вздорный человек», «всезнайка» относится Мария Алексеевна. В спорах с сотрудниками она всегда несдержанна, нетерпелива, считает, что все знает лучше всех. Но, придерживаясь данных форм поведения, Валерий Федорович или Нина Ивановна быстро сводят на нет пыл специалиста по риэлтерской деятельности. Неприступным же собеседником является Николай Анатольевич. Он очень редко становится участником конфликта, так как его очень сложно чем-то задеть, или вывести из себя. Ко всему он относится спокойно, без особого интереса.

Существует два способа овладения накопленным теорией и практикой опытом.

Один предполагает регулярные упражнения и тренировки, многократное использование тренингов, участие в деловых и ситуационных играх. И чем больше человек повторяет упражнение, тем совершеннее и прочнее будут его навыки, тем увереннее он будет чувствовать себя в самых непредвиденных конфликтных инцидентах. Этот способ достаточно эффективен. Но не всегда найдется время для ежедневных тренировок, а затянувшийся перерыв неизбежно приведет к потере навыков.

Другой способ основан на том, чтобы найти свой путь поведения в конфликтной ситуации, свою технологию управления конфликтными отношениями. Почувствовав эффективность выбранной тактики, можно совершенствовать свою технологию, опираясь на внутреннее ощущение. Если удается найти свою технологию и внутреннюю опору, то этот навык не пропадет никогда. В целом этот способ эффективен, но следует помнить, что ситуации, в которые человек попадает, меняются, даже если он не продвигается по иерархической лестнице.

Каждый из сотрудников нашего агентства совмещают эти два способа. Каждый из них старается выработать свою стратегию поведения в конфликте, пытаются найти лучший способ управления конфликтными отношениями. При этом руководство иногда проводит специальные тренинги, деловые и ситуационные игры, при помощи которых можно узнать, кто из сотрудников как будет себя вести в той или иной ситуации.

Директор фирмы использует разные методы профилактики конфликтов на уровне организации:

1. Выдвижение интегрирующих целей между администрацией и персоналом организации;

2. Баланс прав и ответственности при выполнении служебных обязанностей;

3. Выполнение правил делегирования полномочий и ответственности между иерархическими уровнями управления;

4. Использование различных форм поощрения, предполагающих взаимное сочетание и варьирование монетарных и немонетарных побудительных систем.

К монетарным можно отнести следующие побудительные системы:

1) Организацию оплаты труда в размере, адекватном трудовому вкладу сотрудника;

2) Премиальную политику, основывающуюся на результативности труда и профессионального поведения сотрудников;

3) Участие сотрудников в прибылях и капитале предприятия;

4) Систему специальных льгот и выплат, выделяемых из прибыли организации и не носящих обязательного характера, определенного законодательством (льготное или беспроцентное кредитование на целевые нужды персонала, оплата различных страховок, оплата обучения сотрудников или членов их семей и т.п.);

5) Бонирование заработной платы, т.е. распределение части прибыли между членами коллектива по результатам работы организации в целом.

К немонетарным побудительным системам можно отнести:

1) Открытость информационной системы фирмы, предполагающую причастность сотрудников к делам организации, информированность персонала обо всех важных решениях, касающихся кадровых перестановок, реорганизации структуры управления, технических нововведений и т. п.;

2) Привлечение персонала к разработке важнейших решений как внутри подразделения, так и в организации в целом;

3) Использование системы гибкой занятости сотрудников, гибкого режима труда и отдыха;

4) Применение так называемых виртуальных структур управления, которые не предполагают жесткого режима нахождения сотрудников на своем рабочем месте;

5) Использование стилей и методов руководства, отвечающих интересам сотрудников;

6) Моральное поощрение персонала;

7) Проведение совместных мероприятий (спортивные состязания, вечера отдыха, представление новых сотрудников и т.п.).

Руководитель АН «ЧувашЖилИнвест» установил адекватную трудовому вкладу сотрудника заработную плату, при этом так, чтобы не получилось, что между равными сотрудниками возникали конфликты из-за того, что кому-то повысили заработную плату или дали премию, а другому нет.

Ежегодно устраивается день рожденья фирмы, когда все сотрудники выезжают на природу и в свободной обстановке общаются на разные темы, не связанные с работой. Благодаря этому мероприятию два совершенно разных человека, Мария Алексеевна и Виктория Павловна, обнаружили, что обе увлекаются прогулками на лыжах, а также экстремальным спуском с гор, чего невозможно было бы ожидать от тихой, спокойной Виктории Павловны. Также все праздники, такие как Новый год, дни рождения сотрудников и прочие, отмечаются в коллективе, что помогает развивать неформальные отношения, что приведет к лучшей взаимосвязи на рабочем месте и сократит количество возможных конфликтов и последующих стрессов, а руководитель получше сможет узнать своих подчиненных и в дальнейшем ему будет легче находить выходы из конфликтных ситуаций.

Для более успешного разрешения конфликта, я предложила ввести составление карт конфликта, разработанных австралийскими психологами Хеленой Корнелиус и Шошаной Фэйр (рис. 3).

Рис.4. Карта конфликта.

Из рисунка видно, что центральное место в ней отводится констатации той проблемы, которая вызвала противостояние конфликтующих сторон и требует своего решения. Затем отмечаются стороны, непосредственно участвующие в конфликте, их интересы и опасения относительно возможных потерь. Остается на карте место и для указания сторон, причастных к конфликту, который так или иначе затрагивает их интересы и вызывает озабоченность своими последствиями.

Составление такой карты, по мнению специалистов, позволит:

1. Ограничить дискуссию определенными рамками, что в значительной степени поможет избежать чрезмерного проявления эмоций, так как во время составления карты люди могут сдерживать себя;

2. Создавать возможность совместного обсуждения проблемы, высказать людям их требования и желания;

3. Уяснить как собственную точку зрения, так и точку зрения других;

4. Создать атмосферу эмпатии, то есть возможности увидеть проблему глазами других людей и признать мнения людей, считавших ранее, что они не были поняты;

5. Выбрать новые пути разрешения конфликта.

Для того чтобы выяснить тенденцию к проявлению соответствующих форм поведения в конфликтных ситуациях, я провела в организации методику диагностики стратегий поведения личности в конфликте К. Томаса. Для описания типов поведения людей в конфликтных ситуациях К. Томас применяет двухмерную модель регулирования конфликтов, основополагающими измерениями в которой являются кооперация, связанная с вниманием человека к интересам других людей, вовлеченных в конфликт, и напористость, для которой характерен акцент на защите собственных интересов. Соответственно этим двум основным измерениям К. Томас выделяет следующие способы урегулирования конфликтов: соперничество, приспособления, компромисс, избегание, сотрудничество.

В своем опроснике по выявлению типичных форм поведения К. Томас описывает каждый из пяти перечисленных возможных вариантов двенадцатью суждениями о поведении индивида в конфликтной ситуации. В различных ситуациях они сгруппированы в 30 пар, в каждой из которых респонденту предлагается выбрать то суждение, которое является наиболее типичным для характеристики его поведения. Оптимальным поведением в конфликтах считается такое, когда применяются все стратегии и каждая из них имеет значение в интервале от 5 до 7 баллов (минимум - 0 баллов, максимум - 12 баллов).

Так, благодаря этой методике, мне удалось выяснить, что Валерий Федорович и Николай Анатольевич чаще всего прибегают к стратегиям компромисса и сотрудничества, Нина Николаевна к стратегии сотрудничества, Виктория Павловна к стратегии избегания и приспособления, а Мария Алексеевна - к стратегии соперничества.

Также мною была проведена методика диагностики самооценки степени конфликтности личности, а также оценки экспертом степени конфликтности личности. Шкала используется для самооценки и для оценки степени конфликтности других лиц. Сумма в 70 баллов указывает на очень высокую степень конфликтности; 60 баллов - на высокую; 50 - на выраженную конфликтность. Сумма 11-15 баллов свидетельствует о склонности избегать конфликтных ситуаций.

По данным этой методики мной был сделан вывод, что большинство сотрудников АН «ЧувашЖилИнвест» являются не предрасположенными к конфликтам, только лишь Мария Алексеевна набрала приближенное к 50 количество баллов, что указывает на выраженную конфликтность, а Виктория Павловна набрала самое меньшее количество баллов, что свидетельствует о склонности избегать конфликты.

Глава 3. Рекомендации по усовершенствованию управления конфликтами в АН «ЧувашЖилИнвест»

Современный человек постоянно оказывается в конфликтных ситуациях. И хотя они разделяются на производственные и бытовые, социальные и политические, тактика поведения в конфликте, как правило, одна и та же. В мировой конфликтологии сформировался весьма обширный набор рекомендаций по управлению конфликтными ситуациями, а также советов и указаний по самоорганизации (само менеджменту) в конфликтном взаимодействии.

Для предотвращения конфликтов можно проводить регулярные упражнения и тренировки, многократное использование тренингов, участие в деловых и ситуационных играх. И чем больше человек повторяет упражнение, тем совершеннее и прочнее будут его навыки, тем увереннее он будет чувствовать себя в самых непредвиденных конфликтных инцидентах. Этот способ достаточно эффективен. Но не всегда найдется время для ежедневных тренировок, а затянувшийся перерыв неизбежно приведет к потере навыков.

Другой способ основан на том, чтобы найти свой путь поведения в конфликтной ситуации, свою технологию управления конфликтными отношениями. Почувствовав эффективность выбранной тактики, можно совершенствовать свою технологию, опираясь на внутреннее ощущение. Если удается найти свою технологию и внутреннюю опору, то этот навык не пропадет никогда. В целом этот способ эффективен, но следует помнить, что ситуации, в которые человек попадает, меняются, даже если он не продвигается по иерархической лестнице. Чаще всего интерес к проблеме управлений конфликтом возникает применительно к трудовой сфере, к управленческой деятельности вообще.

Также важным фактором уменьшения вероятности возникновения конфликтов между работниками является соответствие формальной и неформальной структуры коллектива.

По предупреждению конфликтов между сотрудниками необходимо создать функционально-организационные условия связанные с оптимизацией функциональных взаимосвязей между работниками и структурными элементами филиала.

Для эффективной работы персонала необходимо создать линейно-функциональные условия связные профессионально умелым подбором, оценки и расстановки кадров. Максимальное соответствие профессиональных умений, навыков и личностных качеств работника требованиям занимаемой должности минимизирует предпосылки возникновения многих межличностных конфликтов.

Для того чтобы сократить конфликты между сотрудниками и руководителем, необходимо создать ситуативно-управленческие условия связанные с уровнем управленческой компетентности руководителя, что обычно проявляется в принятии руководителем оптимальных управленческих решений.

Для предупреждения конфликтов необходимо взаимодействовать с партнерами на равных. Когда сотрудник начинает взаимодействовать с окружающим людьми необходимо, ориентироваться на их состояние и чувствовать какая степень зависимости является для него дискомфортной. На основании этого необходимо поддерживать баланс взаимозависимости.

Нанесение ущерба нарушает сбалансированность межличностного и межгруппового взаимодействия и может стать основой для конфликта. Поэтому необходимо сформировать ценности взаимодействия с партнерами.

В процессе социального взаимодействия людям свойственно оценивать друг друга (внешность, поведение, результаты деятельности и т.п.), а также производить самооценку. Значительное расхождение самооценки и внешней оценки создает почву для возникновения межличностных конфликтов. Поэтому необходимо сформировать подход для оценки людей в любых ситуациях человеческого взаимодействия.

Любая ситуация, в которой один из сотрудников берет на себя либо слишком большую, либо слишком малую ответственность, за выполнение определенной работы может привести к конфликту. Для того чтобы решить конфликт необходимо правильно распределять ответственность между сотрудниками за выполняемую ими работу.

Заключение

По проведенному анализу можно отметить, без конфликтов организация не может существовать.

Конфликт помогает отдельному рабочему коллективу и организации в целом быть в русле происходящих событий, он позволяет определить, что нужно для развития и усовершенствования всех сфер.

Умение управлять конфликтом может стать решающим для выживания коллектива в целом. Конфликт также ставит сотрудников перед необходимостью постоянно общаться друг с другом и знать друг о друге чуть больше. Члены коллектива начинают лучше понимать своих коллег, становятся более чувствительными к проблемам других людей. Люди, наконец, оценивают необходимость понимания норм и желаний другого и невозможность быть свободным от общества, живя в нем. Жить и работать вместе - непросто, и этому нужно специально учиться.

Конфликт, порождая споры, проверяет и весь коллектив, и каждого служащего в отдельности, и может существенно помочь и в процессе разбора проблемы, и выработке решения.

Сам по себе конфликт не усиливает и не ослабляет организацию. И сотрудники должны управлять им, делая максимально полезным. Если же они избегают обсуждения своих трудностей и опасений, они не могут понять ни реального состояния, ни путей развития, ни извлечь уроков для себя и для других. Если же умело управлять конфликтом, он укрепляет и коллектив, и организацию в целом.

Подводя итог работы исследование организационных конфликтов можно утверждать, что существование организации без конфликта невозможно. Нельзя категорично назвать конфликт проявлением дисфункции организации, отклоняющимся поведением индивидов и групп, вероятнее всего организационный конфликт- норма производственных отношений,

Таким образом, можно утверждать, что организационный конфликт - явление многоплановое, представляющее собой процесс развития взаимодействия субъектов по поводу различий. Тогда управление конфликтом есть отдельная деятельность по обеспечению развития конфликтного взаимодействия. При таком понимании конфликт становится естественным условием существование людей и превращается в инструмент развития организации.

Проблема организационного конфликта представлено в работе с разных ракурсов. Выделены основные стратегии управления конфликтом, дана их характеристика, раскрыты особенности и причины конфликтных ситуаций в организации. Основываясь на исследованиях в области конфликтологии, представлена классификация конфликта, включающая в себя деления конфликтов по длительности, объему, целям, по уровням взаимодействиям и источникам возникновения.

Итак, поскольку конфликты в жизни организации неизбежны, нужно научиться управлять ими, основываясь на опыте, на усвоении теоретических и практических знаний по этой проблематике. Кроме того, необходимо научиться предупреждать конфликты, совершенствуя организационную структуру и межличностные отношения в ней. Тогда возникающие конфликты будут не негативным явлением, а стимулом для движения и развития организации вперед.

Список использованной литературы

1. Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология.- М., 2006;

2. Бородкин Ф.М. Внимание, конфликт!»- Новосибирск, 2007;

3. Выханский О.С. Наумов А.И. Менеджмент.-М.,2006;

4. Гришина Н.В. Закономерности возникновения межличностных производственных конфликтов.- Л., 1978;

5. Гришина Н.В. Психология конфликта. - М., 2006.

6. Гришина Н.В. Психология межличностного конфликта.- СПб, 2003.

7. Дебольский М. Психология делового общения.- М., 1998;

8. Дмитриев А.В., Кудрявцев В.Н. Введение в общую теорию конфликтов.- М. 2000;

9. Донцов А.И., Полозова Т.А. Проблема конфликта в западной социальной психологии// Психологический журнал.- Т.1, №6.-2006;

10. Ершов А.А. Личность и коллектив.- Л., 2008;

11. Зайцев А.К. Социальный конфликт. - М., 2000.

12. Ковалев А.Г. Коллектив и социально-психологические проблемы руководства.- М., 2003;

13. Корнелиус Х., Фэйр Ш. Выигратъ может каждый. - М., 1992.

14. Кричевский Р.Л. Если вы - руководитель… . - М., 2001;

15. Линчевский Э.Э. Конфликты в общении и общение в конфликте.- СПб., 2000;

16. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М., 2006.

17. Петровская Л.А. О понятийной схеме социально-психологического анализа конфликта// В сб. Психология конфликта (хрестоматия) (сост. Гришина Н.В.). - СПб, 2001;

18. Свеницицкий А.Л. Социальнная психология управления.- Л.,2006;

19. Скотт Д.Г. Конфликты и пути их преодоления.- Киев, 2001;

20. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента.- М., 2000;

21. Тутушкина М.К. Практическая психология для менеджеров. - М., 2006.

22. Фатхутдинов Р.А. Производственный менеджмент.- М.,1997;

23. Фишер Р., Юри У. Путь к согласию или переговоры без поражения .-М., 2005.

24. Черняк Т.В. Конфликты в организациях и технологии их разрешения.- Новосибирск, 2002;