Организация предпринимательской деятельности

Если организация работает в простой и нестабильной деловой среде, то ее неопределенность довольно низка. Внешние условия достаточно определенны, и их можно учитывать при принятии решения. Сложная и стабильная деловая среда представляет большую степень неопределенности. Однако элементы такой среды не изменяются быстро и неожиданно. Например, в такой деловой среде работают государственные высшие учебные заведения. В ней имеется большое число элементов, и они подвержены изменениям, которые, однако, происходят постепенно и их можно предвидеть.

Еще большая степень неопределенности характерна для простой и нестабильной деловой среды. Несмотря на то, что на организацию может оказывать влияние небольшое число элементов внешнего окружения, бывает, что их воздействие трудно предсказуемо. Быстрые изменения создают сложности для менеджеров. Такая деловая среда характерна для бизнес-организаций, работающих в сферах и отраслях, где быстро меняются вкусы потребителей (например, производство модной одежды). Деловая среда домов высокой моды достаточно простая, так как круг потребителей ограничен, но подвержена быстрым (часто сезонным) изменениям вкусов покупателей.

Самая высокая степень неопределенности встречается в сложной и нестабильной деловой среде. Если у организации такое окружение, то она сталкивается с большим разнообразием элементов, которые и изменяются необычайно динамично и непредсказуемо. Данное окружение оказывает сильное воздействие или сопротивление, создает препятствия деятельности организации, представляет значительную опасность, а иногда и угрозу ее существованию. Подобная деловая среда типична для организаций, использующих высокие технологии (производство электроники, средств связи и аэрокосмической техники, телекоммуникации и др.).

Для изучения деловой среды и ее отдельных элементов используются методики маркетингового анализа потребителей, поставщиков, конкурентов, методы стратегического анализа (SW0T-анализ) и др.

Особенности и источники финансирования предпринимательской деятельности

Источники финансирования предпринимательской деятельности -- источники средств, направляемые на реализацию предпринимательской деятельности.

Источники финансирования предпринимательской деятельности делятся на три группы:

1) собственные средства основателей бизнеса;

2) заёмные средства;

3) акционерный капитал.

Заёмные средства представляют собой денежные или материальные средства, имеющиеся в распоряжении предпринимателя в результате получения денежного или материального кредита.

Акционерный капитал -- денежные средства, имеющиеся в распоряжении предпринимателя в результате продажи обыкновенных акций компании.

Венчурные («рисковые») капиталисты -- собственники денежного капитала, выполняющие денежные операции и операции с ценными бумагами, связанные с рисковым кредитованием и финансированием новых бизнес-проектов в обмен на участие в собственности и получении существенной доли прибыли бизнес-организаций, ведущих осуществление данных бизнес-проектов

Особенность венчурных капиталистов: стремятся не просто предоставить кредиты мелкому предприятию, а завладеть долей собственности предприятия (которая часто достигает 50% и более остаточной стоимости предприятия). Венчурные капиталисты могут оказывать поддержку в нескольких направлениях: реализовывают проект дополнительного обучения, оказывают помощь в управлении, обеспечивают рекламную и маркетинговую поддержку. С помощью этих действий, они стремятся довести компанию до крепкого преуспевающего акционерного общества, повысить её стоимость, а затем продать имеющиеся у них акции по выгодной цене.

Инвестирование крупными предприятиями и объединениями -- процесс, в ходе которого, крупные предприятия анализируют представленные им бизнес-планы с целью разработки совместных инвестиционных проектов. Они могут участвовать в частичном финансировании, оказывать помощь в сбыте, технологическом консультировании.

Инвестирование в рамках областных и федеральных программ. Правительство России, а также правительства различных областей имеют ряд программ поддержки малого бизнеса. При выполнении ряда установленных условий, предприниматель может рассчитывать на финансовую поддержку своего бизнес-проекта с помощью данных программ.

Особенности менеджмента на разных стадиях жизненного цикла

Возникновение бизнеса связано с выявлением неудовлетворенной или не вполне удовлетворенной потребности экономики в некотором виде товаров или услуг, с поиском и занятием свободной рыночной ниши. Главная цель бизнеса на данной стадии - выживание, т.е. переход к следующей стадии цикла. Это требует от лидера бизнеса таких качеств, как вера в успех, готовность рисковать, высокая работоспособность. Особое значение на этом этапе должно придаваться поиску и адаптации всего нового, непривычного.

Становление - закрепление своего положения на рынке и в деловом сообществе. Основная задача - укрепление конкурентоспособности бизнеса. Это высокорисковая внутренне стадия, т.к. именно в этот период часто происходит бурный и плохо контролируемый рост организации. На этой стадии многие вновь образующиеся фирмы терпят крах из-за неопытности и некомпетентности бизнесменов или менеджеров.

Рост - стадия продолжения ускорения и, как правило, полный захват допустимой для этого бизнеса части рынка. При этом происходит переход от комплексного менеджмента, осуществляемого небольшой командой единомышленников, к дифференцированному менеджменту с использованием простых или более изощренных форм планирования и прогнозирования. Интуитивная оценка риска руководством организации уже недостаточна, и это заставляет менеджеров прибегать к аналитическим оценкам рисков, что способствует появлению в организации узкоспециализированных работников.

Насыщение - развитие фирмы на этой стадии обычно ведется в интересах системного сбалансированного роста на базе устойчивой структуры и четкого управления. К руководству приходят опытные администраторы, при этом неординарные талантливые специалисты нередко заменяются более «послушными». Зрелость организации связана с ее проникновением в новые сферы деятельности, расширением и дифференциацией, однако именно в этот период активно зарождается бюрократизм в управлении. Выделяются три стадии насыщения (зрелости): ранняя, промежуточная и окончательная. Период ранней зрелости характеризуется произвольным ростом фирмы, промежуточной - сбалансированным ростом, окончательной - насыщением и стагнацией деятельности.

Спад - стадия, характеризующаяся утратой конкурентных позиций на рынке, обострением внутрифирменных противоречий и конфликтов, ухудшением финансового состояния фирмы и снижением ее стоимости. Главной задачей организации является борьба за выживание, затрудненная бюрократизацией как внутреннего пространства фирмы, так и внешней среды. Новые идеи на этой стадии редко находят адекватное воплощение.

Ликвидация - завершение данного бизнеса. По существу это может быть либо концентрированный переход капитала в другую отрасль или сферу деятельности, либо дисперсия (распыление) капитала по многочисленным кредиторам и ликвидация капитала как целого. Наконец, возможно и разорение владельцев бизнеса.

Виды организационных структур в системе менеджмента. Методы их проектирования

Структура системы управления - описание количества, размера, взаимного расположения и правил взаимодействия элементов устройства управления. Выделяют следующие виды: 1. Линейная структура - руководители подразделений низших ступеней непосредственно подчиняются руководителю более высокого уровня управления и связаны с вышестоящей системой только через него. 2. Функциональная структура. В её основе лежит принцип полноправного распорядительства: каждый руководитель имеет право давать указания по вопросам, входящим в его компетенцию. 3. Линейно - функциональная основана на сочетании преимуществ линейной и функциональной форм. Данный подход обеспечил качественно новое разделение труда, при которой линейные руководители сохранили за собой право отдавать распоряжения и принимать решения при участии и помощи функциональных служб. 4. Сущность программно-целевых структур заключается в том, что они базируются на комплексном управлении всей производственной системой в целом как единым объектом, ориентированным на отдельную цель. 5. Главным принципом организации матричной структуры является широкая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикалью образуются в результате взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных подразделений. Руководители проектов сохраняют за собой право определять первостепенность и сроки решения той или иной задачи, в то время как функциональный руководитель может лишь выбирать конкретного исполнителя и методику решения. Последовательность задач организационного проектирования: 1. Фиксация состава и численность элементов системы. 2. Выбор конфигурации элементов системы в пространстве. 3. Проектирование структур системы 4. Разработка регламента проекта 5. Фиксация информационных взаимосвязей 6. Проектирование технологий управленческих процессов. Организационное проектирование представляет собой моделирование системы управления предприятием, осуществляемое перед его строительством, либо накануне значительных преобразований.

Функции управления в системе менеджмента, их классификация

Управление - это процесс планирования, организации, мотивации, контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации. Существует 4 важнейших функции, которые наиболее верно представляют управленческие обязанности, а именно: Планирование включает определение руководства бизнесом путем установления целей иразработки стратегии, необходимой для достижения этих целей. Организация включает определение особых действий и ресурсов, которые будут необходимы для воплощения разработанного плана действий, а также принятие решений о распределении полномочий, обязанностей и ответственности. Руководство включает сообщение другим, в чем состоят их обязанности по выполнению плана компании, а также обеспечение организационного окружения, в котором служащие побуждаются исполнять обязанности лучше. Контроль включает направляющую, наблюдательную и регулирующую деятельность, нацеленную на то, чтобы помочь обеспечить организационное исполнение в соответствии с потребностями и надеждами фирмы больших организационных процессов, продукции. При рассмотрении всех этих характеристик важное значение приобретают разработка и определение долгосрочных и краткосрочных целей организации

Конфликт, его сущность. Классификация конфликтов

Конфликт -- это отсутствие согласия между двумя и более сторонами, которые могут быть определенными людьми и группами лиц. Каждая из сторон, преследуя свою цель, имеет свою точку зрения по вопросу и старается сделать так, чтобы ее точка зрения была принята. Понятие конфликта чаще всего ассоциируют как какое-то негативное происшествие, как-то: агрессия, споры, враждебность, война и т.п. Участники конфликтов: оппонент и соперник. Началом конфликта, является инцидент. Предметом конфликта, явл причина. Конфликт может быть функциональным, то есть вести к повышению эффективности организации, или дисфункциональным, то есть приводит к негативным последствиям. Существует четыре основных типов конфликта: - личностный конфликт, - межличностный конфликт, - конфликт между личностью и группой,

- группой и межгрупповой конфликт. 1. Личностный или внутриличностный конфликт. Он как и все конфликты может принимать различные формы проявления, но характерной чертой этого конфликта является в том, что возникает противоречие внутри человека, личности. Самая распространенная форма личного конфликта является ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются различные требования по поводу того, каким должен быть результат выполненной работы. 2. Межличностный конфликт. Возможно самый распространенный вид конфликта. Возникает он между служащими, одинаковыми по своему положению и имеющими равные права. Это может быть и борьба ответственных руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, где каждый из них старается, чтобы вышестоящее начальство выделило эти ресурсы именно ему, а не другому руководителю. 3. Конфликт между личностью и группой. Конфликт который возникает, когда позиция определенного человека отличается от позиции группы. Например, рабочий цеха хочет побольше заработать, работая внеурочно или перевыполняя ежедневную норму, коллектив рассматривает это чрезмерное усердие как негативное поведение. 4. Межгрупповой конфликт говорит сам за себя. В организации это может быть столкновение между отдельными подразделениями фирмы между руководством и подчиненными, сплоченными как в неформальные группы, так и в законно организованными, типа профсоюзов.

Понятие стиля руководства. Характеристика основных стилей руководства

Стиль руководства - это привычная манера поведения руководителя по отношению к своим подчиненным с целью повлиять на них или побудить к действию (выполнениюзаданий). Существует три стиля руководства: 1) авторитарный; 2) демократический; 3) либеральный. 1. Авторитарный стиль управления состоит в том, что вся полнота власти находится у руководителя и все решения принимаются им единолично, не учитывая мнения подчиненных. В данном случае используется командный метод управления. Авторитарный стиль управления необходим в кризисной ситуации, когда решения должны приниматься быстро и быть четко скоординированы, что значительно затрудняется в условиях коллективной деятельности по разработке решений. Долгосрочное использование такого стиля управления приводит к существенному снижению степени эффективности работы предприятия. Был характерен для нашей страны в период социализма. 2. Демократический стиль предполагает делегирование руководителем части своих полномочий подчиненным и принятие решений на коллегиальной основе. Он актуален при стабильной работе предприятия и стремлении его к внедрению инноваций. З. Либеральный стиль представляет собой управление без участия руководителя. Работники предоставлены сами себе, приходится рассчитывать на «их дисциплинированность».

Данный стиль управления возможно использовать при высокой квалификации работников и низком уровне подготовки руководителя Подчиненным предоставляется полная свобода, которая может привести к анархии. Либеральный стиль управления применялся в нашей стране в период становления рыночной экономики. С 1985 до середины 1990-х гг. Существование данного стиля управления в современных условиях возможно, если официальный руководитель является. Выделяют 5 стилей руководства по соотношению в них проблем человека и проблем производства: - невмешательство (главная забота руководителя сохранить свою должность); - теплая компания - высокий уровень заботы о людях, стремление к установлению теплых отношений в коллективе, удобный темп работы. - производство - внимание и влияние руководителя сосредоточены только на производстве. - золотая середина - сочетание интересов коллектива организации и целей организации. - команда - руководитель эффективного сочетания.

Методы управления конфликтами

Конфликт -- это отсутствие согласия между двумя и более сторонами, которые могут быть определенными людьми и группами лиц. Известны пять методов управления конфликтами: - Уклонение, когда сторона старается уйти от конфликта.

- Сглаживание, убеждают, смягчают конфликт. - Принуждение, эффективен в ситуациях, где руководство имеет сильную позицию, но данный способ подавляет инициативу персонала, что негативно отражается на дальнейшей работе. - Компромисс. Принятие точки зрения другой стороны до некоторой степени. Этот способ сводит к минимуму недоброжелательности и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению сторон. И, наконец, последнее -- решение проблемы, который заключается в рассмотрении всех точек зрения, причин конфликта и вывод курса действий, приемлемый для всех сторон. Данный способ наиболее выгодный, поскольку позволяет расширить объем поступающей информации и мнений, поощряет инициативу, позволяет выбрать наиболее оптимальный курс.

Руководитель в системе менеджмента (функции, имидж руководителя)

Менеджмент представляет собой чрезвычайно сложную систему, состоящую из органов разного уровня, работников разных категорий, из различных подразделений и служб. Центральное место в этой системе занимает руководство, которое выполняет следующие функции: - выработка общего плана действий всей организации; - координация всех подразделений управления. Руководитель координирует работу подчиненных ему служб; - воздействие на нижестоящие звенья и их руководителей. Так директор руководит цехами, начальник цеха - участками и т.д.;

- подбор кадров на различные участки управления. Функции руководства реализует руководитель. Выделяют 2 основных вида руководителей: линейные и функциональные. Линейные руководители возглавляют линейные подразделения и всю систему управления. Функциональные руководители возглавляют функциональные подразделения. Линейный руководитель учитывает мнение всех специалистов. Но решать должен именно он, а само принятое решение может отличаться от всех высказанных предложений именно потому, что в нем полностью согласованы все позиции. Принятие решений - главная функция руководителя, а уклонение его от этой роли деформирует всю кадровую систему Руководитель - ключевое звено в кадровой системе. Он одновременно и представитель высшего звена управления в управленческом коллективе, и лидер коллектива. Существует особая этика и имидж руководителя (выбор модели поведения). Для правильного выбора имиджа необходимо учитывать соответствие поведения личности законодательству, правовым и этическим нормам, конкретную ситуацию, нравственные критерии личности. Термин «имидж» в управление пришел из психологии. Психологи под имиджем понимают сложившиеся в уме представление о каком-либо товаре, технологии, организации Для менеджера важны следующие аспекты имиджа: - имидж продукции - имидж самой организации - имидж руководителя Имидж - это правильный выбор модели поведения. Человек стремится освоить те модели поведения, которые ему приносят успех. Имиджирование - это манипулирование характеристиками с целью создания благоприятного впечатления Специалисты по имиджированию выделяют 3 составляющие имиджа руководетеля: - личное обаяние - нравственные характеристики - технику самопрезентации.

Основные принципиальные модели организации в менеджменте. Классическая бюрократическая модель

С точки зрения классической теории организации предприятие - это механизм, эффективность которого задается в терминах производительности. Работники при этом рассматриваются как шестеренки этого механизма. Предполагается, что руководство должно организовывать рациональное управление предприятием в интересах максимальной производительности с помощью разделения производственного процесса на простейшие части и предварительно программировать задачи каждого сотрудника. Классическая теория предполагает, что работа должна изучаться с помощью научных методов и что основой для определения оптимальной организации работы должен стать анализ фактов и данных, собранных непосредственно на рабочем месте. Первым попытался проанализировать организационные аспекты управления Тейлор. Его идеи и методы известны как научное управление. Основное внимание Тейлор уделил низшему звену организации. Главная идея научного управления следующая: для каждого вида деятельности человека должно быть научное обоснование. Разновидность классической школы - административная школа. Один из первых ее представителей Анри Файоль. Он стал первым, кто рассматривал организацию как самостоятельный объект исследования. Файоль выделил пять основных функций администрации - прогнозирование, планирование, организация, координирование и контроль. Файоль считал, что искусство управления - это выбор соответствующих принципов, которые позволяют решать основные задачи при создании системы задач и власти. Бюрократическая теория организации была сформулирована немецким социологом Максом Вебером, который рассматривал организацию с точки зрения отношений между различными уровнями власти. По мнению Вебера, бюрократия - это идеальный тип организации, обеспечивающий наиболее эффективное и предсказуемое поведение членов организации. В основе теории Вебера лежит попытка ответить на вопрос, почему люди выполняют команды и поступают так, как им говорят. Чтобы ответить на этот вопрос, Вебер ввел два понятия. Первое понятие - сила, под которой ученый понимал способность заставить людей подчиняться, несмотря на их сопротивление; второе понятие - власть, Т.е. автоматическое выполнение приказов теми, кто их получает. Вебер выделил три способа осуществления власти - харизматическей, традиционный, рационально-легальный. Каждый из этих типов осуществления власти выражает определенный административный механизм организации.

Понятие лидера в менеджменте

Лидерство - это способность формировать коллектив и вести его к намеченным целям на основе личного авторитета. Люди, обладающие такой способностью, злоупотребляют ею во имя личных интересов. В настоящее время существует несколько направлений в изучении теорий лидерства. В соответствии с «традиционной концепцией лидерства» лидерские качества основываются на личных характеристиках. Они в соответствии с данной теорией могут быть либо врожденными, либо воспитанными. Позднее Френк Фидлер предложил «ситуационную теорию лидерства... Данная теория предполагает, что, для того чтобы человек проявил себя как лидер, ему прежде всего необходима ситуация, в которой он сможет реализоваться соответствующим образом. Третья концепция, «Новая концепция лидерства», включила в себя первых два направления, но в ней уделяется больше внимания внутреннему миру лидера и его способностям за счет своих личностных качеств оказывать влияние на других людей. Власть лидера обеспечивается хорошим знанием людей, т.е. настоящий лидер - это хороший психолог. Он прекрасно чувствует моральный настрой собеседника, будь то единомышленник или оппонент, и умело ведет беседу в официальных и неофициальных условиях. Лидерство - это талант, без развития он угасает, как и все другие способности. Настоящим лидером человек становится к 30-35 годам, когда он набирается жизненного опыта. Специалисты по менеджменту выделяют две группы лидеров: 1) «игроки»; 2) «открытые» «Игроки» используют свою способность разбираться и управлять окружающими людьми исключительно в собственных целях. За их внешним благородством кроется холодный расчет в личных интересах. Это актеры, которые постоянно меняют свои маски и роли «Игроки» - это карьеристы, которые ни перед чем не остановятся, чтобы добиться более высокого. положения. «Открытые» лидеры живут интересами коллектива, некой всеобщей идеей. В своей работе такие лидеры руководствуются обстоятельствами, в остальном они являются полной противоположностью «игрокам». Эти люди и есть настоящие лидеры, взаимоотношения которых с людьми, в том числе и их последователями, складываются на основе искренних отношений.

Содержание организационных полномочий

Одной из основных функций управления является функция организации, которая заключается в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями, рабочими местами и работниками и координации их действий. Организация как процесс представляет собой функцию, суть которой состоит в систематической координации множества задач и формальных взаимоотношений людей, их выполняющих. Функцию организации можно рассмотреть в 2-х аспектах: - как формирование организационной структуры - как установление взаимоотношений между членами организации в рамках ее структуры Основное средство установления производственных отношений - процесс делегирования полномочий. Это процесс объективный и вынужденный. Делегирование полномочий означает передачу задач и конкретных полномочий определенному лицу, которое принимает на себя обязательство их решения вовремя и качественно. Вместе с задачами руководитель вынужден делегировать и соответствующие полномочия. Полномочия - это ограниченное право распоряжаться конкретными ресурсами организации для выполнения задач и в то же время это возможность определять действия или функции конкретных работников. Организационные полномочия имеют внутренние и внешне ограничения. Пределы полномочий внутри организации определяются организационными нормативами (правилами, положениями и т.д.), а так же корпоративной культурой. Внешние ограничения содержатся в различных законодательных актах и формируются традициями, обычаями и социально-культурными стереотипами общества. Полномочия в организации связаны с должностью, а не с конкретным человеком, занимающим ее в данный момент. Сама сущность делегирования предполагает передачу задач и полномочий от высших уровней руководства к низшим. Делегирование задач и полномочий ставит другую проблему - определения и распределения ответственности. Ответственность - это обязательство работника выполнять все работы и решать конкретные задачи, присущие конкретной занимаемой должности и отвечать за результаты своей деятельности. Ответственность определяет конституция и гражданский кодекс. Существует ответственность исполнителя и руководителя. Ответственность исполнителя - это обязательство работника исполнять все делегированные ему задачи и отвечать за результаты труда. Ответственность руководителя - это обязательство его отвечать за решение задач и результаты труда всех подчиненных ему работников. Ответственность, в отличие от полномочий, не делегируется. Надо различать полномочия и власть. Полномочия - это ограниченное право использовать необходимые ресурсы. Власть - это реальная возможность использовать ресурсы организации и действовать. Можно обладать полномочиями и не иметь власти, а можно обладать властью и не иметь полномочий.

Процедура подготовки и принятия управленческих решений

Управленческое решение - это трудоемкая и ответственная решения основывается на анализе деятельность, от результатов которой зависит развитие предприятия. Разработка решения основывается на анализе сложившейся ситуации, в процессе которого выделяются проблемные области. В данном процессе определяются содержание проблемы, расположение ее во времени и пространстве, ее последствия, степень важности и лица, причастные к ней. Итог анализа - формулировка проблемы и постановка цели, а также выяснение основных причин сложившейся ситуации. После этого разрабатываются критерии, на которые должно опираться решение. На основе анализа ситуации и определения критериев разрабатывается как можно большее количество возможных вариантов решений, из которых составляется база данных. Этот процесс позволяет найти наиболее оптимальное и объективное решение. Под технологией принятия решений следует понимать состав и последовательность процедур, приводящих к решению проблем организации, в комплексе с методами разработки и оптимизации альтернатив. Процесс принятия решений - это циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, принятия решения и организации его выполнения Процесс принятия решений состоит из следующих этапов: 1. Диагностика проблемы. Первый шаг на пути решения проблемы - ее определение , или диагноз. Правильно сформулировать проблему - значит, наполовину решить ее. Проблема - расхождение между желаемым и реальным состояниями управляемого объекта. Определяя решаемую проблему, следует стремиться к тому, чтобы число вновь возникающих при этом было минимальным. 2. Формирование ограничений и критерий принятия решений. Прежде, чем рассматривать возможные варианты решения возникшей проблемы, руководителю необходимо определить показатели, по которым будет произ-ся сравнение альтернатив и выбор наилучшей. Эти показатели принято называть критериями выбора. 3. Определение альтернативы 4. Оценка альтернативы. Разработав возможные варианты решения проблемы, их необходимо оценить, т.е. сравнить достоинства и недостатки каждой альтернативы, и объективно проанализировать вероятные результаты их реализации. 5. Выбор альтернативы. Выбор альтернативы следует согласовать с непосредственными исполнителями и людьми, напрямую заинтересованными в успешном исходе дела. После выработки и принятия решения оно реализуется. Для этого составляется детальная программа по реализации решений, в которой определяются сроки, средства, источники этих средств, ответственные за выполнение, а также способы контроля. Контроль позволяет отслеживать процесс исполнения и вносить в него коррективы. Для максимизации его эффективности необходима четкая обратная связь между руководящим звеном и исполнителями. Каждое решение представляет собой компромисс, так как изменение ситуации никогда не может быть всесторонне благоприятным. Недостатки принимаемых решений могут быть очень значительными, но с учетом сложившейся ситуации и конечного результата наиболее приемлемыми, поэтому руководитель должен уметь сглаживать их. Методы принятия решений: 1. Метод анализа: - метод сравнения - позволяет оценить работу предприятия. - индексный метод - применяется при изучении сложных явлений. - балансовый метод - предполагает сопоставление взаимосвязанных показателей хоз. деятельности с целью выяснения и измерения их взаимного влияния. - метод цепных подстановок - в получении ряда корректируемых значений в, обобщающего показателя, путем последовательной замены базисных значений. 2. Метод прогнозирования: - метод экстраполяции - по уравнению регрессии - экспертные методы

0сновные принципиальные модели организаций и их характеристика

Организация это группа людей и необходимых ресурсов, деятельность которых сознательно и целенаправленно координируется для достижения общей цели. Другими словами, организация - это система, решающая конкретные проблемы и связанные с ними задачи. Существуют определенные условия формирования или создания организации: 1. Наличие по крайней мере 2-х людей, которые считают себя частью организации 2. Наличие по крайней мере одной цели (миссии), которая группой этих людей принята как общая 3. Наличие планов развития организации Основные характеристики организации: наличие цели, наличие необходимых ресурсов, взаимосвязь с внешней средой, разделение труда: горизонтальное (связано с основной производственной деятельностью); вертикальное (линия управленцев); наличие структуры организации; необходимость управления организацией или наличия системы управления как важнейшей подсистемы организации. Модели организаций как предприятия: 1. Классическая или бюрократическая. Бюрократ - человек, организующий порядок делопроизводства. Эта структура характерна для стабильной внешней среды. 2. Модель участия. Более эффективная форма. Предполагает участие в управлении всего персонала. 3. Ситуационная модель. Это рыночная модель, которая изменяется в зависимости от ситуации на рынке и во внешней среде. 4. Предпринимательская модель. Предполагает участие персонала не только в управлении, но и в собственности предприятия.

Понятие и значение организации в системе менеджмента

Любую конкретную группу людей, объединившихся для организации конкретных целей, можно рассматривать как организацию и исследовать в ней все проходящие организационные процессы. Организация может быть плохо либо хорошо организована, по мнению руководителей, однако конкретных критериев для оценки организации управления намного больше. Организация - это процесс создания структуры предприятия, который дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей. Существует 2 аспекта организационного процесса: 1.Деление организации на подразделения соответствующие целям и стратегиям. 2.Взаимоотношение полномочий, которые связывают высшее руководство с низшими уровнями работающих и обеспечивающих возможность распределения координационных задач. Средством при помощи, которого руководство устанавливает отношения между уровнями полномочий, является делегирование. Делегирование - передача задач и полномочий к получателю, который принимает на себя ответственность Ответственность - обязательство выполнять задачи, она может быть передана без соответствующих полномочий. Полномочия - ограниченное право использовать ресурсы для выполнения делегированных задач. Организационная структура фирмы, ее организация из отдельных подразделений с их взаимосвязями, которые определяются поставленными перед фирмой и ее подразделениями целями, и распределение между ними функций. Элементами структуры явл. работники, службы, другие звенья аппарата управления, отношения между которыми поддерживаются благодаря горизонтальным и вертикальным связям. Горизонтальные связи носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вертикальные - связи подчинения, необходимость в них возникает при наличии нескольких уровней управления. Последовательность построения структур: 1. Деление организации по горизонтали на широкие блоки соответствующие важнейшим направлениям деятельности организации. 2. Установление соотношений полномочий различных должностей. 3. Определение должностных обязанностей, как совокупности определенных задач и функций конкретных лиц. Признаки организации: - наличие хотя бы одной цели, которая объединяет членов организации. Одной из основных целей любой коммерческой организации является получение прибыли. - обособленность заключается в замкнутости внутренних процессов и наличии границ, отделяющую замкнутую организацию от внешней среды. - разделение труда предполагает, что члены организации выполняют различные функции. - саморегулирование - это возможность организации самостоятельно решать вопросы внутренней жизни. - организационная культура - это система ценностей, символов, образцов поведения и убеждений, определяющих характер взаимоотношений.

Основные типы коммуникационных сетей и их роль в системе менеджмента

Эффективность коммуникаций во многом определяется кол-м каналов связи в сети и ее характером. Для уменьшения возможных шумов в организации целесообразно иметь минимальное число каналов связи в сети коммуникаций. Исходя из этого положения, рассмотрим основные возможные комбинации каналов связи между работниками и/или подразделениями организации. Они могут быть сгруппированы в три основные системы связей: последовательную, веерную и круговую. Рисунок наглядно свидетельствует, что минимальное число каналов связи обеспечивают последовательная и веерная сети коммуникаций. Это вреде бы подтверждает одно из основных достоинств организаций, построенных по строго иерархическому принципу - самая простая и ясная сеть коммуникации. Однако, в самом деле все обстоит не так просто. Иерархическая структура дает минимальное кол-во только официальных каналов, а, как уже отмечалось, в любой организации существует и не официальные, не формальные каналы связи. Официальная сеть коммуникации часто относительно стабильна, быстро устаревает и люди ищут пути, как сделать ее динамичнее и эффективнее в быстро меняющейся ситуации. Поэтому на практике фактическая сеть коммуникаций в любой организации, а тем более коммерческой, представляет собой не последовательную или веерную, а скорее всего круговую систему, в которой рядом с официальными, прежде всего вертикальными коммуникациями (руководитель - подчиненный), существует большое число не формальных. Кроме того, исследования, проведенные социологами в малых группах, показали, что различные сети коммуникации неравноценны по своим качественным характеристикам и, след-но, их эффективность для организации не одинакова. Качественные характеристики различных видов коммуникационных систем: 1 .Скорость передачи информации: - Последовательная - быстрая; - Веерная - быстрая; - Круговая - медленная. 2. Точность передачи информации:- Последовательная - хорошая; - Веерная - хорошая; - Круговая - плохая. 3. Устойчивость организации: - Последовательная - медленно возникающая, но устойчивая организация; - Веерная - быстро возникающая, устойчивая организация; - Круговая - неустойчивая организация. 4. Потребность в руководстве: - Последовательная - умеренная; - Веерная - высокая; - Круговая - отсутствует. 5. Мораль членов организации: - Последовательная - невысока; - Веерная - низкая; - Круговая - высокая

Принципы построения организационных структур управления. Понятие нормы управляемости

Можно сформулировать след-е принципы проектирования системы организационного управления: 1. Развитие демократических основ. В соответствии с этим принципом проектирование организационной структуры управления необходимо доводить до такой степени, при которой обеспечиваются единоначалие и персональная ответственность за ведение дел. 2. Принцип системного подхода требует формирования полной совокупности управленческих решений, реализующих все цели функционирования организации. 3. Принцип управляемости предполагает фиксирование соотношения руководителя и числа подчиненных ему работников. 4. Принцип соответствия субъекта и объекта управления. Смысл: структура управления должна формироваться исходя из особенностей объектов управления. 5. Принцип адаптации, выдвигает к проектируемой структуре требования гибкости, способности быстро реагировать на изменение внутренних и внешних экономических условий. 6. Принцип специализации. Проектирование структуры управления необходимо вести, т.о., чтобы обеспечить технологическое разделение труда. 7. Принцип централизации, означает, что при проектировании структуры управления необходимо объединить управление работы с повторяющимся характером операций. 8. Принцип профессиональной регламентации. Каждое звено должно работать на достижение конкретной совокупности целей и нести полную ответственность за качество выполнения своих функций. 9.Принцип правовой регламентации. В соответствии с этим принципом проектировать структуру управления необходимо так, чтобы обеспечивалось соблюдение всех решений и постановлений вышестоящих организаций в части распределения обязанностей и персональной ответственности за выполнение определенных решений.

Стрессы и их роль в менеджменте. Классификация и управление стрессами

Стресс - это психологическое состояние человека, в котором он ощущает сильное напряжение и страдание. Стресс существенно снижает эффективность работы человека, поэтому руководителю важно создать такие условия для работы, в которых его сотрудники будут чувствовать себя спокойно и уверенно. Стресс прямо или косвенно увеличивает затраты на достижение целей предприятия. Избежать стрессов не удается ни одному человеку, поэтому опасность они приобретают только в том случае, если оказываются слишком длительными. Некоторые специалисты по менеджменту считают, что стресс может носить и положительный характер, т.к. он может быть вызван сложной новой ситуацией, которая даст толчок к мобилизации всех сил для ее решения или откроет новый этап в развитии человека. Специалисты выделяют пять разновидностей стресса: 1) физиологический стресс - вытекает из физического переутомления, вызванного тяжелыми нагрузками, недосыпанием или недоеданием человека. Способы устранения данного стресса являются наиболее простыми, но, если меры к этому не принять своевременно, он может усугубиться; 2) психологический стресс - вызывается неблагоприятными отношениями с окружающими, неуверенностью в будущем; 3) эмоциональный стресс - случается из-за излишне сильных чувств (страха, радости), т. е. данный вид стресса возникает в случае, когда человеку грозит опасность смерти или потери дорогого ему человека. Стресс человек может получить и в результате очень большой и неожиданной радости; 4) информационный стресс - возникает у человека, который обладает слишком большим ИЛИ слишком малым объемом информации. Так, излишне большое количество негативной информации о реальном положении дел заставляет человека переживать. Отсутствие полной информации заставляет человека строить догадки о возможном исходе интересующего его дела и постоянно держит его в напряжении; 5)управленческий стресс - возникает, когда ответственность за действия или риск принимаемых решений слишком велика и не соответствует должности человека или его моральной устойчивости. Есть 2 подхода к стрессам: - внести изменение в менеджмент, чтобы устранить базу стрессов. Для этого надо оценивать способности, потребности, склонности работников. - принимать конкретные меры индивидуального характера, разрабатывать программы по нейтрализации стрессов.

Понятие функциональной стратегии и ее значение для эффективной работы подразделений

Предполагает разработку стратегии на уровне отдельных структурных подразделений фирмы. ФС полностью должна определяться деловой стратегией и полностью с ней корреспондироваться. Если меняется ФС, то необходимо подвергнуть ревизии все, что делается на уровне конкретного отдела. При разработке ФС выделяют следующие моменты: 1. Четкое усвоение целей и задач деловой стратегии всеми сотрудниками конкретного подразделения. 2. Полное представление каждым работником своего места в конкретном подразделении и своего подразделения в целом в фирме. Знание и понимание роли конкретного отдела, чем отдел будет заниматься и какой вклад вносить в дело всей фирмы. 3. Четкое разграничение функций всех подразделений фирмы. 4. Постоянная координация функций и объединение усилий всех отделов, т.е. использование синергетического эффекта на уровне всех подразделений фирмы. Т.о. формирование ФС - важный аспект делового менеджмента, в котором скрыты огромные резервы эффективности. Уделяя должное внимание функциональной стратегии, можно более точно определить величину затрат на финансирование каждого подразделения, а так же их эффективность и результативность. Идеальным функциональным подразделением является такое, которое разработало хорошо продуманную ФС увязанную с ДС всей фирмы.

Процесс управления и его характеристики

Теорию управления принято рассматривать как комплексную науку. Теория управления ориентирована на решение практических задач. Ее предметом может быть как всеобщий вид человеческой деятельности во всех сферах общества и как конкретный производительный труд возникший вместе с кооперацией труда и являющейся частью этого коллективного труда. Элементами управления как всеобщего вида деятельности явл. цель управления, способ достижения цели, объект и субъект управления, взаимодействующие в определенной окружающей среде. Процесс управления вкл. сбор, переработку и передачу информации, используемой для выработки решений. Средства труда в управленческой деятельности - методы и средства обработки анализа информации и принятия на этой основе конкретных решений. Содержание управленческого труда раскрывается в процессе управления, состоящем из циклического повторения функций управления или конкретных видов управленческих работ, выполняемых во всех видах производственной деятельности: научно-технической, технологической и т.д. Практически ценное в подходе к управлению как к процессу закл. в том, что им можно управлять даже при неполном знании объекта управления, след-но, и автоматизировать его с учетом социально-экономической целесообразности. Однако кибернетика изучает общие закономерности процесса управления преимущественно с количественной стороны, безотносительно к качественной сущности и содержанию управления. Управление производством базируются на общих основах экономического развития, которые определяют цели, принципы, методы управления и другие категории, составляющие предметную область исследования управленческой работы.

Планирование как важнейшая функция в менеджменте. Виды планов

Планирование - это одна из основных функций менеджмента. В широком смысле планирование - это деятельность, направленная на определение целей и задач организации, а также распределение и перераспределение ресурсов для реализации поставленных задач. В узком смысле - это процесс составления специальных документов, цель которых состоит в сочетании и координации работы, организации и повышении ее эффективности. Виды планирования по срокам:1) долгосрочное осуществляется на срок более пяти лет и заключается в разработке перспективных целевых программ (стратегическое планирование); 2) среднесрочное осуществляется на срок от года до пяти лет (различные программы); З) краткосрочное осуществляется на срок менее года (оперативные планы на день и др). Разновидности планов.

Планы-цели: характеристики желаемого состояния предприятия (отделов). Используются при планировании на длительные сроки и в условиях неопределенности. Планы для повторяющихся действий регламентируют выполнение традиционных работ в стандартных условиях (расписание движений поездов, самолетов), составляемых с учетом форс-мажорных обстоятельств. Планы для неповторяющихся действий составляются для решения специфических проблем в конкретных сложившихся ситуациях. Принципы планирования: 1) участие в планировании максимального числа сотрудников позволяет повысить эффективность выполнения работы, т.к. учитываются их интересы. 2) непрерывность: планы служат основой для дальнейшей работы 3) гибкость: возможность корректировки планов в соответствии с изменяющимися условиями. 4) экономичность: затраты на планирование значительно меньше получаемых выгод. 5) обеспечение работы необходимыми материальными и организационными ресурсами. Методы планирования: - бюджетный - балансовый.

Понятие внешней и внутренней среды организации

Все орг-ции являются открытыми системами, т. е. они испытывают влияние внешней среды. Эффективный менеджер должен держать в центре внимания внутренние переменные организации и оценивать состояние внешней среды. Осн. внутренними переменными организации являются цели, структура, задачи, технология и люди. Цели - это желаемый результат, который стремится достигнуть человек или организация. В ходе управления руководство разрабатывает цели и сообщает их исполнителям. Цели являются мощным мобилизующим фактором. У каждой организации есть множество целей. Структура организации - это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенных в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации. Структура основывается на делегировании полномочий. Задачи - это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки. С технической точки зрения задача предписывается не работнику, а его должности. Технология - это средство преобразования входов, будь то люди, информация или материалы, в исходящие результаты. Люди, различаются своими способностями. Организации всегда пытаются воспользоваться различными способностями при решении вопроса, какую должность и какую работу будет выполнять конкретный работник. На предприятие влияет так же внешняя среда. Различают факторы прямого воздействия и косвенного воздействия внешней среды. К факторам прямого воздействия относят: закон, поставщиков, конкурентов, потребителей и профсоюзы. К факторам косвенного воздействия относят: состояние экономики, научно-технический прогресс, политику, социально-культурный фактор, а также международный фактор. Руководитель предприятия не в силах изменить внешнюю среду. Следовательно, он должен изучать ее и приспосабливаться к ней. При этом следует использовать выгоды для организации из внешней среды и отводить угрозы от организации, которые могут от нее исходить. Внешняя среда имеет след-е характеристики: - сложность среды, т.к. она характеризуется большим числом факторов, на которые организация должна реагировать. - подвижность среды - скорость с которой происходит изменение в окружающей организацию среде. - неопределенность внешней среды предполагает, что если информация мало или есть сомнения в ее точности, то среда становиться более неопределенной, что затрудняет работу организации.

Научные подходы к исследованию организации, как сложной системы

Система управления - это совокупность элементов, объединенных информационными связями и процессами направленные на достижение некоторых целей. Следовательно, система создается для достижения целей. Любое исследование основывается анализе и синтезе изучаемых явлений и процессов, которые всегда можно представит системой. Главные характеристики любых систем это состав, структура и функции элементов и самой системы. Задачи выявления элементов или частей системы, их структуры - это задача анализа, а определение модели и оптимальных параметров функционирования системы - это задачи синтеза. Американские ученые доказали, что в любом деле нужна система, и появилась теория систем. Менеджмент как наука базируется на системном мышлении. Система - это множество элементов, находящихся в определенных отношениях и связях друг с другом и образующих целостность. Системная концепция позволяет более глубоко изучить характеристики изучаемого объекта и процессы его функционирования. Системный подход представляет собой одну из форм методологии исследования, проектирования и конструирования объектов как систем. Системный подход позволяет органически соединить задачи анализа и синтеза. Его можно рассматривать как принципиальную позицию лица принимающего решение или предъявляющего некоторые требования , соблюдение которых позволит эффективно исследовать систему, а для системы управления ещ5е и разработать оптимальный алгоритм функционирования. Системный анализ можно рассматривать методологию исследования систем, применение которых, позволяет выполнить требования системного подхода. Основы системного анализа составляет построение моделей. В зависимости от уровня управления требуются различные математические модели. Наиболее простые представляют собой аналитические зависимости между результатами деятельности и затратами ресурсов. Они получили название произ-х функций. Следующие по сложности - балансовые модели, связывающие кол-но ресурсы и общую загрузку. Ведение некоторого критерия и условий превращает балансовую модель в линейную, которую оптимизируют методами линейного программирования. Признаками любой системы являются: 1. Наличие цели функционирования 2. Многоуровневость. 3. Наличие строго определенных характеристик (вход системы, выход системы, процесс функционирования 4. Упорядоченность системы, которая определяется технологией функционирования любой системы. Любая организация как объект управления менеджмента является системой и состоит как правило из двух подсистем: 1. Основное производство. Это объект управления. 2. Система управления организацией. Субъект управления. Они в свою очередь являются тоже системами. На входе любой производственной системы имеются ресурсы. На выходе - продукт или услуга. При поступлении на рынок они становятся товаром. Внутри находится производственно-технологический процесс. Система управления получает информацию с выхода производства и формирует управляющее воздействие на входе объекта управления. Внутри технология подготовки и принятия управленческих решений. Ресурсами являются: 1. Методики и стандарты 2. Информация 3. Программное обеспечение 4. Техника 5. Организационное обеспечение 6. Кадровое обеспечение