Искусство эффективного ведения переговоров

В соответствии с «Методическими положениями по оценке финансового состояния организации и установления неудовлетворительной структуры баланса» (распоряжение №31-р от 12.08.94) баланс предприятия является неудовлетворительным, а само предприятие несостоятельным из-за того, что фактические значения коэффициента текущей ликвидности и коэффициента обеспеченности собственными средствами на конец отчетного периода были меньше нормативов.

Коэффициент текущей ликвидности имеет негативную тенденцию. Это связано с увеличением задолженности предприятия по налогам и сборам и кредиторской задолженности поставщиков и подрядчиков (следует повысить объем заказов с покупателями и кооператорами, погашать свои задолженности). Следует отметить, что предприятие не может быстро реализовывать свои активы по причине роста запасов, так как их требуется сначала переработать.

Коэффициент обеспеченности собственными средствами имеет тенденцию к снижению. Из-за недостатка собственных оборотных средств происходит уменьшение объемов производства потребительских товаров (следует повысить собственные оборотные средства предприятия).

2.2 Совершенствование действующей организационной структуры управления организацией

Организационная структура - это один из основных элементов управления организацией. Внутренним выражением оргструктуры управления является состав, соотношение, расположение и взаимосвязь отдельных подсистем организации. Поэтому для анализа действующей организационной структуры управления вначале представим общую ее схему (схема 1), а также схему управления того традиционного ее варианта (модели) (схема 2), к которой эта структура относится, с описанием преимуществ и недостатков последней [10, с. 5].

Организационная структура ГУП учреждения ОШ-25/6 относится к линейно-функциональной структуре управления, которая является наиболее распространенным видом иерархического типа оргструктур. Она основана на соблюдении единоначалия, линейного построения структурных подразделений и распределения функций управления между ними. Реализует принцип демократического централизма, при котором подготовка и обсуждение проводится коллегиально, а принятие решения и ответственность - только первым руководителем единолично. Она синтезирует лучшие свойства линейной структуры (четкие связи подчиненности, централизация управления в одних руках) и функциональной структуры (разделение труда, квалифицированная подготовка решений). Линейно - функциональная структура является более характерной для средних звеньев управления. На нижних уровнях управления более характерными являются линейные связи подчиненности, а на верхних - функциональные.

Опишем преимущества и недостатки данной оргструктуры в виде таблицы (табл. 5).

Таблица 5

Преимущества и недостатки линейно-функциональной организационной структуры управления ГУП учреждения ОШ-25/6

Вариант новой, модернизированной оргструктуры управления представлен в виде схемы 3.

Схема 1

Общая схема действующей организационной структуры ГУП учреждения ОШ-25/6

Совершенство структуры управления предприятием во многом зависит от профессиональной и квалификационной грамотности кадров. Для анализа профессиональной и квалификационной структуры специалистов аппарата управления организации заполним таблицы 6 и 7.

Таблица 6

Структура специалистов аппарата управления ГУП учреждения ОШ-25/6 по уровню образования

Норма управляемости (количество рабочих, приходящихся на одного работника управления) на данном предприятии составляет 4 человека на верхнем уровне и 12 человек - на более низких уровнях.

Соотношение специалистов с высшим и средним специальным образованием в среднем составляет 1:2.

На данном предприятии замещению должностей специалистами с наиболее высоким уровнем образования подлежали бухгалтер, экономист и инженер. На данном предприятии в аппарате управления на должностях специалистов не используются практики.

Таблица 7

Структура специалистов аппарата управления ГУП учреждения ОШ-25/6 по специальностям

2.3 Анализ структуры управленческих отношений

Необходимо изучить отношения, которые возникают на предприятии, в его подразделениях как отклик работников на управленческие ориентации руководителя, на манеры его поведения по отношению к подчиненным. Эти управленческие отношения проявляются как формализованные и персонизированные, взаимодополняя друг друга. Их взаимодополняющие комбинации в каждой форме, в каждом подразделении могут быть различными и постоянно изменяться в зависимости, например, от степени развития организации, изменений отношений, которые складываются между руководителем и коллективом, степени делегирования им своих полномочий и т.п. Суть организационного управления заключается в том, чтобы найти их оптимальное сочетание на разных стадиях развития предприятия.

Сочетания структур управления в организации можно изобразить графически, на основе «измерения» шести типов управленческих ориентаций руководителя, в том числе формализованных (автократических или авторитарных, технократических и бюрократических) и трех персонализированных (демократических, гуманитарных и инновационных). Причем, если формализованные структуры управления ориентируют руководителя на жесткие требования, то персонализированные структуры управления ориентируют руководителя на «мягкие» требования, а работников - на самостоятельность в решении деловых проблем.

Представим графическую модель управленческой ориентации ГУП учреждения ОШ-25/6. Для зарисовки такой модели вначале определим точки на координационных шкалах, воспользовавшись методом экспресс-опросов, задав нижестоящим руководителям и специалистам следующие шесть вопросов, ответы на которые они должны дать по десятибалльной системе или по шкале цифр от 1 до 10:

1. Насколько строго работники вашей организации (подразделения) подчинены воле руководителя?

2. Насколько жестко ваши работники подчинены производственному процессу и оцениваются лишь с точки зрения выполнения ими их рабочих функций?

3. Насколько строго ваши работники подчинены организационному порядку, даже в том случае, если это не дает положительных результатов?

4. Всегда ли ваш руководитель учитывает мнение коллектива (сотрудников) при решении производственных задач?

5. Всегда ли ваш руководитель относится к подчиненным гуманно, уважая их человеческое достоинство?

6. Насколько широко предоставляет ваш руководитель свободу творчества подчиненным сотрудникам при организации внедрения новшеств?

Результаты опроса занесем в таблицу 8.

Таблица 8

Результаты экспресс-опроса руководителей и специалистов

Наибольшую сумму баллов эксперты дали при ответе на четвертый вопрос, следовательно отношения, складывающиеся на ГУП учреждения ОШ-25/6, следует оценить как демократические. Руководитель предпочитает такие механизмы влияния, которые обращены к потребностям высокого уровня: потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражения. Подчиненные принимают активное участие в принятии решений (высокая степень децентрализации полномочий) и пользуются широкой свободой в выполнении заданий. Также большие баллы имеют гуманитарные и инноваторские ориентации руководителя. Представим на рисунке 1 эту модель.

49

Условные обозначения:

действительные управленческие отношения

проектируемые управленческие отношения

Рис.1. Модель управленческих ориентаций руководителя

Эффективная работа сотрудников организации, ее поддержания во многом зависит не только от управленческой ориентации руководителя, но и от морально-психологического климата, царящего в коллективе (см. приложение 1)Для оценки руководителя глазами подчиненных предлагается еще один метод, основанный на десятибалльной оценке. Представим его в виде таблицы (табл. 9).

Таблица 9

Оценка руководителя глазами подчиненных

Рейтинг выше 50 баллов, следовательно, руководитель предприятия находится на своем месте и удовлетворяет требованиям, у него имеются необходимые качества для того, чтобы управлять подчиненными.

2.4 Оценка эффективности труда персонала

Оптимальная оценка деятельности менеджеров на практике должна носить формализованный характер и выражаться в оценке личных качеств руководителей и их конкретного вклада в достижение конечных результатов работы организации. В ситуации, когда практика создания оптимальных систем оценки деятельности руководителей и специалистов в России еще не сложилась, целесообразно обратить внимание на системы оценки персонала, успешно функционирующие в преуспевающих западных корпорациях (см. таблицу 10).

Таблица 10

Оценочная форма для персонала

Выводы: Управление на данном предприятии неэффективно, так как показатели деятельности предприятия снижаются из года в год, недостаточно внимания уделяется внедрению новых технологий и идей. В основном все держится на старых принципах, необходимо пересмотреть эти принципы, чтобы успешно функционировать в изменяющихся условиях внешней среды, чтобы стать конкурентоспособным, приносящим прибыль, предприятием.

Оценим деятельность аппарата управления ГУП учреждения ОШ-25/6 по следующим показателям:

1) сумма балансовой прибыли (П_б), приходящейся на одного работника аппарата управления (Ч_ау):

К_б = П_б/ Ч_ау

2003: К_б =355/38=9,34

2004: К_б =168/49=3,43

2005: К_б =7/35=0,2

2) сумма чистой прибыли (П_чп), приходящейся на одного работника аппарата управления:

К_чп = П_чп/ Ч_ау

2003: К_чп =95/38=2,5

2004: К_чп =28/49=0,57

2005: К_чп =5/35=0,14

3) рентабельность производства:

К_р = П_б/ФО_сг+ОС_сг+Ф_зп

где ФО_сг - среднегодовая стоимость основных производственных фондов;

ОС_сг - среднегодовая стоимость оборотных средств;

Ф_зп - фонд заработной платы промышленно-производственного персонала

2003: К_р =355/26714+33575+13949=355/74238=0,005

2004: К_р =168/28001+35831,5+17538=168/81370,5=0,002

2005: К_р =7/23447+35486,5+12907=7/71840,5=0,0001

4) коэффициенты насыщенности, определяемые отношением численности работников аппарата управления:

а) на 1 тыс.р. стоимости продукции, услуг:

К_фо = Ч_ау/Q_пр

2003: К_фо =38/46382=0,0008

2004: К_фо =49/59752=0,0008

2005: К_фо =35/54201=0,0006

б) на 1 тыс.р. стоимости основных производственных фондов:

К_фо = Ч_ау/ ФО_сг

2003: К_фо =38/26714=0,0014

2004: К_фо =49/28001=0,0017

2005: К_фо =35/23447=0,0015

5) удельный вес работников аппарата управления в общей численности промышленно-производственного персонала (Ч_ппп)

К_ч = Ч_ау/ Ч_ппп

2003: К_ч =38/545=0,07

2004: К_ч =49/515=0,10

2005: К_ч =35/435=0,08

Соотношение числа руководителей и исполнителей на данном предприятии составляет 1:12.

6) удельный вес заработной платы работников аппарата управления в общем объеме заработной платы промышленно-производственного персонала:

К²_зп=Ф_{зп ау}/Ф_зп

2003: К²_зп=2064/13949=0,15

2004: К²_зп=2924/17538=0,17

2005: К²_зп=1830/12907=0,14

Нарисуем графики, которые наглядно отражают изменение показателей эффективности (рис.2 и 3).

Рис. 2. Динамика коэффициентов балансовой и чистой прибыли

Рис. 3. Динамика коэффициентов насыщенности

Выводы: Коэффициенты балансовой и чистой прибыли имеют негативную тенденцию к снижению. Это сказывается и на значительном спаде рентабельности производства. Коэффициенты насыщенности находятся примерно на одном уровне. Удельный вес заработной платы работников аппарата управления в общем объеме заработной платы ППП также уменьшается.

Заключение

В постоянно изменяющихся условиях внешней среды предприятию приходится адаптироваться к этим изменениям, применяя в отношении себя новые идеи, новые технологии, модернизируя свою организационную структуру, чтобы быть конкурентоспособным на рынке. Следует также эффективно вести переговоры со своими партнерами. А именно заключение контракта с Автоваз позволит улучшить финансовое состояние предприятия.

Анализируемое в данной работе ГУП учреждения ОШ-25/6 имеет низкие показатели эффективности деятельности. Основные показатели рентабельности предприятия ниже нормативных значений и имеют характер снижения. Это связано с уменьшением балансовой прибыли за счет увеличения прочих операционных расходов (реализация прочего имущества, передача оборудования, банковские услуги) и внереализационных расходов (благотворительная помощь инвалидам, венки, транспортные услуги, игрушки для детского сада). Чтобы вывести предприятие из такой ситуации ее следует увеличить.

Чтобы иметь успешное финансовое состояние, предприятию следует сбывать продукцию конкурентоспособным покупателям и погашать свою задолженность перед кредиторами.

Необходимо провести мероприятия по повышению качества продукции, разработки ее модификаций. Руководителю предприятия следует уделить внимание системе стимулирования работоспособности персонала. Применение демократического стиля руководства благотворно сказывается на организации в целом.

Список литературы

1. Апаев, Г.А. Основы менеджмента. Искусство управлять собой и людьми: Учебное пособие. - Йошкар-Ола: МарГТУ, 2003. - 312 с.

2. Букин, А. Переговоры: азартные игры на минном поле/А.Букин // Деловые люди. - 2003. -№142/143. - с. 138-143.

3. Веснин, В.Р. Основы менеджмента: Учебник. - М.: Ин-т междунар. права и экономики. Изд-во «Триада, Лтд», 1997. - 384 с.

4. Гамова, Э.М., Гущина О.Г. Экономика фирмы: Учебное пособие. - 2-е издание, перераб. и доп. - Йошкар-Ола: МарГТУ, 2001. - 104 с.

5. Дойль, П. Маркетинг-менеджмент и стратегии. 3-е изд. /Пер. с англ. под ред. Ю.Н. Каптуревского. - СПб.: Питер, 2003. - 544 с.: ил. - (Серия «МГ для профессионалов»).

6. Егоршин, А.П. Управление персоналом: Уч. для вузов. - 4-е изд., испр. - Н. Новгород: НИМБ, 2003. - 720 с.

7. Кибанов, А.Я., Дуракова, И.Б. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация: Уч. пособие для студентов вузов. - 2-е изд., перераб. и доп. / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. - М.: Изд-во «Экзамен», 2005. - 416 с.

8. Льдова, Л. Важно не что сказать, а как сказать: искусство ведения переговоров/Л. Льдова //Служба кадров. -2002.-№9. - с. 80-85.

9. Мескон, М.Х., Альберт, М., Хедоури, Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 2002. - 704 с.

10. Основы менеджмента: Методические указания к выполнению курсовой работы для студентов специальностей 061100 и 061500 /Сост. Г.А. Апаев, В.В. Двоеглазов. - Йошкар-Ола: МарГТУ,2004. - 32 с.

11. Попова, Ж.Г. Межнациональные особенности ведения деловых переговоров: социокультурный аспект / Ж.Г. Попова // Менеджмент в России и за рубежом. - 2003. - №1. - с.117-121.

12. Трейси, Б. 100 абсолютных законов успеха в бизнесе/ Пер. с англ. П.А. Самсонов; худ. Обл. М.В. Драко. - 2-е изд. - Мн.: ООО «Попурри», 2003. - 256 с. - (серия «Успех!»).