Стратегическое развитие организации

Важной предпосылкой начала любого изменения в организации служит тот факт, что эти перемены будут содействовать развитию ее стратегии. Если же изменение лишь косвенно затрагивает стратегию, то возникают серьезные сомнения в его необходимости и полезности. Необходимость изменения означает, что можно легко усмотреть связь между тем, что вы намерены изменить, и тем, как это помогает осуществлению стратегии.

Цель организационных перемен состоит в лучшем осуществлении организационной стратегии.

Проведение изменений в организации приводит к тому, что создаются условия, необходимые для осуществления выбранной стратегии. В то же время изменения не являются самоцелью. Необходимость и степень изменений зависят от того, насколько организация готова к эффективному осуществлению стратегии. Бывают ситуации, когда фактически не требуется проведения изменений, а есть ситуации, когда выполнение стратегии предполагает проведение очень глубоких преобразований.

Проблемы, связанные с проведением изменений, заключаются в следующем:

- изменения должны подкрепляться ясным видением цели, стоящей перед организацией, иначе существует риск непоследовательных, случайных, нескорректированных действий, когда Никто реально не понимает, зачем нужны изменения;

- нельзя вести наступление на нескольких направлениях -- из-за этого ресурсы управления непомерно истощаются. Лучше предпринимать отдельные действия, которые позволят начать движение в нужном направлении. Следует помнить, что для начала даже самого долгого путешествия необходимо сделать первый шаг;

- обязанность предпринять то или иное действие должна лежать на определенном человеке. Главное, что есть в организациях, -- это люди. Поэтому необходимо убедиться, что они понимают свою ответственность за осуществление определенной части стратегии;

- намерения должны подкрепляться ощутимыми, видимыми действиями менеджмента. Не следует недооценивать значение символических событий и изменений;

- надо привлекать людей к выработке конкретных шагов для осуществления изменений. Чем больше людей чувствуют, что принимают участие в выработке стратегии достижения поставленной цели, тем в большей степени эти люди будут готовы пройти через связанные с этим изменения;

- следует убедиться, что системы оценки и контроля поддерживают новую стратегию.

Управление стратегическим изменением обычно беспорядочно, сложно и вызывает стрессы. Часто этим изменениям мешает повседневная практика, старые методы ведения дел. И даже если существует внутреннее согласие и понимание необходимости изменений, то шаблонное поведение может препятствовать перестройке.

По мнению С.А. Попова, основными областями стратегических изменений принято считать: информирование и мотивацию персонала; лидерство и стиль менеджмента; базовые ценности и корпоративную культуру; организационную и другие структуры; финансирование и иное ресурсное обеспечение; компетенцию и навыки.

Таким образом, в первую очередь при проведении изменений необходимо оценить организационную структуру и организационную культуру с точки зрения их соответствия выбранной стратегии, и если это необходимо, то они должны быть изменены.

В основе описанного подхода к анализу силовых полей лежит убеждение в том, что для осуществления перемен организация должна разморозить сложившуюся ситуацию, а затем повторно заморозить ее желаемым образом. Силы, которые отвечают за нынешнюю точку равновесия, следует изменить таким образом, чтобы они определяли новую, желаемую точку равновесия. Модель эта механистическая, но помогает понять масштабы перемен.

Размораживание предполагает принятие мер, которые позволили бы работникам отказаться от существующей практики или корпоративных культурных норм при подготовке к изменениям; Во многих организациях ничего не меняется в течение многих лет и размораживание необходимо как фаза встряски. Импульсом для этого может послужить внутренний или внешний фактор. Изменяющиеся рыночные условия свидетельствуют, например, о том, что изменения в организации тоже неизбежны. Рыночный кризис может убедить работников, что изменения -- это необходимое следствие данного кризиса. Внутри фирмы ожидание перемен может быть вызвано изменениями в менеджерском звене, провозглашением борьбы за прибыль или разговорами о реструктуризации.

Движение к новому уровню уже предполагает необходимые изменения. Количество времени, выделяемого на эту фазу, может варьироваться. Структурные изменения обычно осуществляются достаточно быстро. На изменение внутренних систем, таких, как системы качества или новые информационные системы, уходит меньше времени, а изменение корпоративной культуры происходит в течение нескольких лет.

Застывание необходимо для того, чтобы зафиксировать изменения и не допустить возврата организации на старые позиции. Наиболее часто «цементирования» требуют именно культурные изменения, а не какие-либо другие, и на этой стадии со стороны менеджмента необходима определенная решительность.

Изменения могут проходить с разной скоростью -- одномоментно, поэтапно и постепенно.

Дж. Б. Куинн и Дж. Войер считают, что выбор схемы изменений определяют два фактора:

- насколько срочной является необходимость изменений. Рыночный кризис, например, обычно диктует срочную необходимость изменений, а подготовка к принятию новых юридических положений, планируемых через 5 лет, позволит вводить изменения медленнее и, возможно, менее болезненно;

- насколько сильна инерция внутри корпоративной культуры. Для размораживания инерции одним организациям требуется больше времени, чем другим.

Преимуществом одномоментных изменений является эффект быстрого преодоления. Такая модель изменений позволяет организации быстро реагировать на изменения и принимать новые условия, не оглядываясь назад. Недостатком подобного подхода является «болевой» фактор. Так, со стороны менеджмента при одномоментном изменении могут потребоваться даже принудительные действия по отношению к подчиненным, что может испортить взаимоотношения между ними.

Преимуществом поэтапных изменений являются постепенность, пошаговость. Менеджмент организаций, где инерция велика, при такой модели изменений может добиться одобрения их еще до начала или уже в процессе самих изменений, учитывая все факторы. Весь процесс подразделяется на ряд четких шагов, между которыми может быть фаза «отдыха». Данная модель нецелесообразна в ситуациях быстрого изменения окружающей среды.

Из-за непредсказуемости и скорости изменений условий хозяйствования в современной российской экономике считается, что риск неудачи в случае проведения стратегических изменений на предприятиях гораздо выше, чем при сохранении устоявшегося, традиционного образа действий. Однако рассчитывать на эффективность деятельности своего предприятия в будущем может только тот, кто старается не отставать от современных требований, отвечающих духу времени, четко определяет стратегию развития и постоянно осуществляет стратегические изменения. Для того, кто сделает изменения неотъемлемой частью своей деловой практики, риск потерять свой бизнес гораздо меньше, чем для того, кто изменений избегает.

2. Стратегическое развитие организации на примере парикмахерской

2.1 Процесс стратегического планирования и характеристика его этапов

Основными этапами стратегического планирования являются:

1. Определение сферы бизнеса и разработка назначения фирмы.

2. Трансформация назначения фирмы в частные долговременные и краткосрочные цели деятельности.

3. Определение стратегии достижения целей деятельности.

4. Разработка и реализация стратегии.

5. Оценка деятельности, слежение за ситуацией и введение корректирующих воздействий.

Взаимосвязь этих этапов показана на рис.1.

Рисунок 1 - Процесс стратегического менеджмента

Основные организационные уровни разработки стратегии. Стратегия не может разрабатываться только на верхнем уровне руководства. Практически целесообразно выделить четыре уровня ее разработки:

- уровень корпорации;

- уровень СЗХ (отделений);

- функциональный уровень;

- менеджеры низшего уровня (полевые командиры).

Иерархия разработки стратегии в фирме иллюстрирована табл. 2.

Таблица 2 - Основные уровни разработки стратегии фирмы

Уровень	Ответственные за разработку (принятие решения)	Содержание разработки
Корпоративная стратегия	Исполнительный директор, ключевые вице-директора (решение принимается советом директоров)	Создание и управление портфелем СЗХ. Обеспечение синергизма СЗХ как конкурентного преимущества Определение инвестиционных приоритетов и управление ресурсами в наиболее привлекательных СЗХ Пересмотр/ревизия/унификация основных стратегических подходов шефов СЗХ
Стратегия СЗХ	Главный менеджер/шеф СЗХ (решения принимаются/ пересматриваются руководством фирмы)	Определение действий и подходов для успешной конкуренции и в интересах получения конкурентных преимуществ Формирование реакции на изменение внешних условий Унификация стратегических инициатив ключевых функциональных служб Действия по решению специфических проблем
Функциональная стратегия	Функциональные менеджеры (решения обычно принимаются /пересматриваются совместно с руководством СЗХ)	Создание функциональных подходов поддержки стратегии бизнеса и достижения функциональных целей и функциональных стратегий в НИОКР, производстве, маркетинге, финансах, кадрах. Пересмотр/ревизия/ унификация основных подходов менеджеров более низкого уровня
Оперативная стратегия	Шефы полевых единиц/ менеджеры более низкого уровня, в том числе функциональные (решения, принимаются, пересматриваются начальниками функциональных отделов)	Разработка более узких и специфических подходов и действий в поддержку функциональных и СЗХ стратегий и в интересах достижения целей полевых единиц и функциональных отделов

Содержание и факторы, определяющие уровень корпорации, СЗХ и функционального уровня.

Стратегия - образ организационных действий и управляющих подходов, используемых для достижения организационных задач и целей организации.

Определение сферы бизнеса, целеполагание, определение краткосрочных и долгосрочных задач (программ), определение стратегии достижения цели образует стратегический план.

Для диверсифицированной компании ее стратегия должна сделать из нее нечто большее, чем сумму СЗХ. Она состоит в действиях по завоеванию позиций в различных отраслях и улучшению менеджмента каждой СЗХ и всего их комплекса (рис.2).

Рисунок 2 - Компоненты стратегии диверсифицированной компании

Следует обратить внимание на четыре важнейших стороны корпоративной стратегии диверсифицированной компании:

1. Действия по завершенности диверсификации.

Первое положение диверсификации состоит в том, что портфель СЗХ должен состоять из различных СЗХ (новых, зрелых и т.д.). Частью этой стратегии является решение, будет ли диверсификация узкой (в небольшом числе отраслей) или широкой (во многих отраслях), а также, то, как компания будет позиционироваться в выбранных отраслях.

2. Управление диверсифицированной компанией и расширение совместных действий существующих СЗХ.

После выбора позиции в существующих СЗХ корпоративная стратегия должна концентрироваться на путях улучшения деятельности набора СЗХ. Должны быть приняты решения об усилении долгосрочных конкурентных позиций и, таким образом, прибыльности, а также об инвестициях в СЗХ. Полный план управления портфелем обычно включает стратегию быстрого роста в наиболее благоприятных СЗХ, поддержку других СЗХ, организацию перестройки в слабых СЗХ с потенциалом и «раздевание» СЗХ, которые неперспективны в долговременном плане.

3. Нахождение путей усиления синергизма среди относительно несвязанных СЗХ и превращение его в конкурентное преимущество.

При связанной диверсификации некоторые СЗХ используют сходные или дополняющие технологии, сходный образ действий, одинаковые каналы распространения, одних потребителей или другие показатели синергизма. Это позволяет создать благоприятные возможности для передачи технологий, широкой экспертизы путей снижения издержек, усиления конкурентного статуса и является существенным источником конкурентных преимуществ (т. Е. должен обеспечиваться эффект 2+2=5).

4. Установление инвестиционных приоритетов и направление ресурсов корпорации в наиболее привлекательные СЗХ.

Стратегия в СЗХ. Такая стратегия одновременно является и стратегией одиночного бизнеса. Элементы такой стратегии отражены на рис.3.

Рисунок 3 - Компоненты стратегии одиночного бизнеса

Сутью стратегии в СЗХ является создание и усиление долгосрочного конкурентного статуса на рынке. Отличием сильной стратегии от посредственной являются обеспечение существенных конкурентных преимуществ, соответствующих ситуации и способствующих улучшению деятельности компании.

Функциональные стратегии представляют план действий фирмы в частных направлениях (НИОКР, производство, маркетинг, финансы, человеческие ресурсы, информационные системы и т.д.). Функциональные стратегии добавляют детали в стратегию бизнеса и показывают, какие функциональные действия будут предприняты. Главная роль функциональной стратегии - поддержка общей стратегии бизнеса. Другая роль - достижение функциональных целей.

Оперативная стратегия относится к более узким и детальным подходам. Она важна с точки зрения стратегической законченности. Даже самая маленькая организационная ячейка, если важно ее существование, является существенным элементом достижения цели, и ее менеджеры должны это понимать и иметь соответствующие цели.

Факторы, определяющие стратегию компании. Этих факторов очень много. Простая модель первичных факторов, которые должны учитываться и по существу определять стратегию, приведена на рис.6. Взаимодействие этих факторов обычно комплексное и имеет специфические отличия для отрасли и компании.

Как правило, стратегия не обеспечивает успеха, если не проведена граница между внутренней и внешней ситуацией, не обеспечено приобретение существенных конкурентных преимуществ и не улучшена деятельность компании.

Из вышесказанного можно подвести следующие выводы:

1. Стратегия - образ организационных действий и управляющих подходов, используемых для достижения целей организации.

2. Определение сферы бизнеса, целеполагание, определение краткосрочных и долгосрочных задач (программ), определение стратегии составляют стратегический план компании.

Рисунок 4 - Факторы, определяющие стратегический выбор компании

3. Стратегический план должен содержать: действия по изменению стратегии, ее точной подстройке к ситуации, по поиску и закреплению новых возможностей для фирмы, по совершенствованию деятельности фирмы, ее диверсификации, улучшению конкурентных позиций и воздействию на отраслевые условия.

4. Стратегия зависит от внешних и внутренних условий работы фирмы. Главными внешними факторами являются: социальные, политические, законодательство, влияние общества, привлекательность отрасли, рыночные угрозы и благоприятные возможности компании.

5. Первичными внутренними факторами, воздействующими на стратегию компании, являются: сильные и слабые стороны ее деятельности, компетентность менеджмента, его персональные амбиции, философия и этика компании, культура фирмы и курсовая стоимость акций.

2.2 Парикмахерская деятельность: понятие и сущность

Парикмахерская осуществляет деятельность на основе свидетельства об уплате единого налога на вмененный доход, имеет косметический кабинет, оказывающий услуги на основании полученного сертификата. Расчеты с населением ведутся с применением контрольно - кассовой машины. Согласно учетной политике бухгалтерский учет ведется по Плану счетов, утвержденному Приказом Минфина России от 31.10.2000 N 94н.

Правоотношения по договорам возмездного оказания услуг, в том числе по договору возмездного оказания бытовых услуг, регламентируются ст.ст.779 - 783 Гражданского кодекса РФ. В соответствии со ст.779 ГК РФ по договору возмездного оказания услуг исполнитель обязуется по заданию заказчика оказать услуги (совершить определенные действия или осуществить определенную деятельность), а заказчик обязуется оплатить эти услуги. Заказчик обязан оплатить оказанные ему услуги в сроки и в порядке, которые указаны в договоре возмездного оказания услуг (п.1 ст.781 ГК РФ).

Пунктом 5 Положения по бухгалтерскому учету «Доходы организации» ПБУ 9/99, утвержденного Приказом Минфина России от 06.05.1999 N 32н, определено, что поступления, связанные с оказанием услуг, являются доходами от обычных видов деятельности. Выручка (поступления) признается в бухгалтерском учете при наличии условий, перечисленных в п.12 ПБУ 9/99, и принимается к учету в сумме, равной величине поступления денежных средств и иного имущества и (или) величине дебиторской задолженности, исходя из цены, установленной договором между организацией и покупателем (п.6 ПБУ 9/99).

При признании в бухгалтерском учете сумма выручки от оказания услуг согласно Плану счетов бухгалтерского учета финансово - хозяйственной деятельности организаций и Инструкции по его применению, утвержденными Приказом Минфина России от 31.10.2000 N 94н, отражается по кредиту счета 90 «Продажи», субсчет 90-1 «Выручка», в корреспонденции со счетами учета денежных средств и расчетов.

Одновременно расходы, связанные с оказанием услуг, «Основное производство» и являющиеся в соответствии с п.5 Положения по бухгалтерскому учету «Расходы организации» ПБУ 10/99, утвержденного Приказом Минфина России от 06.05.1999 N 33н, расходами по обычным видам деятельности, списываются в дебет счета 90 «Продажи», субсчет 90-2 «Себестоимость продаж».

Согласно ст.1 Федерального закона от 31.07.1998 N 148-ФЗ «О едином налоге на вмененный доход для определенных видов деятельности» с плательщиков единого налога на вмененный доход не взимаются налоги, предусмотренные ст.ст.19 - 21 Закона РФ от 27.12.1991 N 2118-1 «Об основах налоговой системы в Российской Федерации», в частности налог с продаж, налог на добавленную стоимость, налог на пользователей автомобильных дорог, единый социальный налог и налог на прибыль.

Организация, ведущая расчеты с населением за оказанные косметические услуги с применением контрольно - кассовый машины, должна применять и бланк строгой отчетности формы БО-11 «Листок учета выработки». Данная форма утверждена Письмом Минфина России от 20.04.1995 N 16-00-30-33 «Об утверждении форм документов строгой отчетности».

Заполнение и применение формы БО-11 осуществляется согласно Методическим указаниям, утвержденным Письмом Госналогслужбы России от 31.03.1998 N ВК-6-16/210 «О формах документов строгой отчетности для учета наличных денежных средств без применения контрольно - кассовых машин».

С суммы заработной платы организация, осуществляющая деятельность на основе свидетельства об уплате единого налога на вмененный доход, начисляет страховые взносы на обязательное социальное страхование от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний (страховые взносы). Начисление и уплата страховых взносов в текущем году производится по страховым тарифам, установленным Федеральным законом от 12.02.2001 N 17-ФЗ «О страховых тарифах на обязательное страхование от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний на 2001 год».

Все категории парикмахерских предприятий имеют свой потолок прибыли. Чтобы зарабатывать больше, имеет смысл создавать сети из нескольких точек. Разумеется, управлять сетью гораздо сложнее, чем одним предприятием. Но зато, имея несколько парикмахерских, предприниматель обретает уверенность в завтрашнем дне. А, обладая одной точкой, рискуешь все потерять, если она по каким-то причинам закроется. Например, если по соседству появился конкурент, предложивший клиентам более качественное обслуживание или резко «обломивший» цены. Если же предприниматель имеет сеть из 3-5 салонов, исчезновение одной из них не поставит под угрозу существование всего его бизнеса. Кроме того, владелец сети имеет возможность экономить на расходных материалах, получая скидки при покупке больших партий шампуней, бальзамов, красок и т. д.

Парикмахерские услуги являются наиболее востребованными и доходными в сфере обслуживания, в связи, с чем привлекательность этого вида бизнеса довольно высока для предпринимателей. Однако рынки крупных городов уже достаточно насыщенны.

В настоящее время на территории РФ осуществляют деятельность множество предприятий, предоставляющих населению парикмахерские услуги, что составляет 42% от общего числа предприятий сервиса. Парикмахерские обеспечивают работой около миллиона человек.

В среднем на каждую тысячу населения, проживающего в городах и районах области, приходится по два специалиста, оказывающих парикмахерские услуги.

В последнее время наблюдается увеличение количества парикмахерских, в основном за счет сельской местности, там работают небольшие салоны, не использующие дорогостоящие косметические средства и сложное оборудование.

Несмотря на востребованность данного вида услуг, открытие парикмахерской не всегда считается рентабельным, и зачастую владельцы парикмахерских вынуждены сворачивать свою деятельность.

В целях повышения эффективности работы предприятий сферы парикмахерских услуг организовано проведение семинара для владельцев и руководителей предприятий по практическому обучению успешному ведению бизнеса. Действительно, в работе администраторов парикмахерских обычно вопросов больше, чем ответов. Специальная литература практически отсутствует, а решения нужно принимать быстро и грамотно.

Официально в России профессии «администратор парикмахерской» не существует, в то же время это ключевая фигура организации, от которой во многом зависит, какое впечатление клиент составит о предприятии и какие дополнительные услуги захочет получить.

2.3 Открытие и управление парикмахерской, салона

Если вы хотите открыть парикмахерский бизнес, то для начала надо решить, в каком направлении вы его будете развивать. Вариантов три: непритязательное заведение, оказывающее всего 3-4 услуги, салон-парикмахерская или салон класса «люкс». От этого выбора зависит все остальное: размер помещения и его местонахождение, качество оборудования, квалификация персонала и ценовая политика.

Рентабельность парикмахерских, которые ограничиваются самыми распространенными услугами (стрижка, укладка, окраска, химическая завивка), не превышает 20-30%. Но доходы их, как правило, стабильны. По статистике, именно такие недорогие заведения, где стрижка стоит от 100 до 400 рублей, посещает 80% всех клиентов столичных цирюльников. Большинство из них живут в близлежащих домах. Поэтому такие предприятия хорошо чувствуют себя в густонаселенных спальных районах.

Чтобы сформировать круг постоянных клиентов, парикмахерская должна проработать 3-6 месяцев. Наилучший результат приносит поквартирная рассылка рекламных листовок или реклама на районном кабельном телевидении. Заинтересовать людей можно низкими ценами, удобным временем работы и, конечно, возможностью стричься неподалеку от дома.

Для парикмахерской «местного значения» не требуется больших площадей. По нормам СЭС, под одно рабочее место должно быть отведено 6-7 кв.м. Поэтому парикмахерская «на два кресла» уместится и на 20-30 кв.м.

На организацию заведения площадью 30-40 кв.м уйдет примерно $7-15 тыс. Из них примерно $3-6 тыс. - на косметический ремонт, а $4-9 тыс. - на оборудование, инструменты и аксессуары. Кроме того, придется потратиться на получение сертификатов, свидетельствующих, что парикмахерская обустроена в соответствии со всеми санитарными и прочими нормами. Сертификация одного рабочего места стоит 1200 рублей. Оформляют эти документы органы СЭС и специальные сертифицирующие фирмы. Валовая выручка небольшой парикмахерской составляет $3-4 тыс. в месяц.

Но чтобы выйти на такие показатели, нужно время. При самом благоприятном стечении обстоятельств, вложенные в открытие дела деньги возвращаются через 6-8 месяцев, в среднем - через год-полтора.

У этого бизнеса есть свои плюсы: он безопасен и может приносить нормальный доход.

Предприниматели, желающие зарабатывать больше, открывают не простые «подстригальни», а комплексные салоны. В них есть не только парикмахерский зал, но и маникюрный, педикюрный, косметологический кабинеты, солярий. Цена одной услуги в таких салонах - $10-60.

И поэтому прибыль здесь может быть в несколько раз выше, чем в простых парикмахерских, хотя рентабельность держится на том же уровне - 20-30%. В открытие салона площадью 60-100 метров придется вложить не менее $50-100 тыс.

Ежегодно открывается 800 парикмахерских. При этом через год 2/3 из них закрываются. Одна из причин в том, что зачастую этим бизнесом начинают заниматься дилетанты. Для многих жен обеспеченных мужчин это своего рода модное развлечение: иметь собственный салон красоты.

Неуспех большого количества салонов связан с тем, что их хозяева забывают, что это предприятие службы быта. То есть все сотрудники салона должны обслуживать клиентов, а их владельцы зачастую обслуживают только собственные амбиции. Они ориентируются в первую очередь на собственные вкусы, мало задумываются над тем, что нужно другим людям, и создают вокруг салона ореол недоступности и элитарности. В результате даже их знакомые, заглянув сюда один раз, больше уже не приходят. Не говоря уже обо всех остальных.

Еще одна причина нежизнеспособности многих салонов кроется в том, что их владельцы не проводят маркетинговых исследований рынка. Люди, с каким достатком живут в том районе, где планируется сделать салон? Сколько рядом подобных салонов, в чем их сильные и слабые стороны? Чем новый салон будет отличаться от конкурентов? Какое количество людей необходимо обслуживать, чтобы салон был прибыльным? Пока нет четких ответов на эти вопросы, не стоит спешить распахивать его двери. Открыв салон, копирующий другие близлежащие заведения, - с таким же оборудованием, набором услуг и ценами, - невозможно рассчитывать на успешную работу. Возможно, вместо еще одного никому не нужного комплексного салона имеет смысл вложить деньги в открытие нескольких обычных парикмахерских.

Борьба за хороший имидж салона и привлечение клиентов занимает еще больше времени, чем раскрутка обычной парикмахерской. Окупается он только через полтора-два года. Но если салон приобрел достаточное число постоянных клиентов, доход становится стабильным.

Открытие комплексного салона, в отличие от простой парикмахерской, требует больших расходов и хлопот. Начать хотя бы с того, что для салона понадобится помещение площадью не менее 60-100 кв.м. Лучше, если оно расположено в местах скопления народа - рядом с крупными супермаркетами или магазинами, вдоль крупных магистральных дорог. Ведь большая часть клиентуры - проходящие или проезжающие мимо люди.

Если вы решили называться салоном, то и парикмахерская, и косметология, и маникюр-педикюр в нем должны быть обязательно. Имидж салона напрямую зависит от того, сколько видов услуг там, оказывается. Ведь большинство людей рассуждают примерно так: «Что это за салон, где нет косметологии, солярия? Неважно, что лично я туда не хожу. Раз это салон, там должно быть все!».

Доли тех или иных услуг в общем объеме прибыли у различных салонов неодинаковы. Теоретически, оказание парикмахерских услуг более выгодно. Во-первых, рабочее место парикмахера занимает как минимум в два раза меньше места, чем кабинет косметолога. Значит, на одной и той же площади парикмахеры могут подстричь сразу двух клиентов, пока косметолог занимается с одним. Во-вторых, профессиональным косметологам платят больший процент от выручки - 50% против 30-40% у парикмахеров.

Но на практике прибыль, которую приносят различные услуги, больше зависит от того, где расположен салон, от квалификации его специалистов и многих других факторов. Поэтому, прежде чем обустраивать помещение и закупать оборудование, надо решить, на чем будет сделан акцент в вашем салоне. Если вы считаете, что будут больше востребованы косметологические услуги, то лучше сократить количество рабочих мест парикмахеров до двух-трех и отдать больше площади под косметологию. А также инвестировать больше средств на закупку разнообразного оборудования для косметологического кабинета. Если же вы уверены, что вам удастся привлечь к работе высококлассных мастеров-парикмахеров, то следует уделить больше внимания обустройству и рекламе парикмахерского зала. Нужно обязательно оповестить потенциальных клиентов, что в вашем салоне делают эксклюзивные авторские стрижки и оказывают все виды парикмахерских услуг - различные виды окрашивания и химических завивок.

Что касается солярия, то его наличие - как правило, вопрос имиджа. Профессиональные горизонтальные солярии, стоимостью от $3500 до $20 тыс. и выше, окупить очень сложно. Чтобы вернуть вложения, надо, чтобы с утра до вечера в солярий стояла очередь. Многие владельцы салонов выходят из положения, приобретая дешевые солярии по $700, предназначенные для домашнего использования. Но такие солярии не выдерживают интенсивной эксплуатации и быстро, примерно через пару лет, выходят из строя.

Залог успеха для салонов и простых парикмахерских - качественное обслуживание. От того, как мастера зарекомендуют себя, напрямую зависит число клиентов. Хорошо, если парикмахеры являются универсалами: могут красиво подстричь, уложить волосы и женщине, и мужчине, и ребенку. Такие мастера простаивать без работы не будут.

Однако найти мастера на все руки не так-то просто. Выпускники парикмахерских курсов и колледжей, за редким исключением, не готовы к самостоятельной работе и далеко не всегда владеют современными технологиями. При этом они весьма амбициозны и считают себя высокими профессионалами.

Получить диплом мастера-модельера сегодня легко. Но в реальности человек, не проработавший несколько лет, вряд ли может считаться хорошим специалистом. Кстати, в цивилизованных странах профессии парикмахера учатся не менее трех лет.

Так что подбирать кадры надо задолго до того, как откроется парикмахерская или салон. Можно применять для этого традиционные методы поиска, а можно пойти другим путем. Чтобы избавиться от кадровых проблем, необходимо готовить квалифицированных мастеров, владеющих самыми современными технологиями.

Для владельцев заведений, где парикмахеры не сидят на окладе, а работают за процент от сдаваемой выручки, очень актуальна проблема честности персонала. Некоторые мастера уводят постоянных клиентов из салона, предлагая им обслуживаться на дому. А многие предприимчивые администраторы кладут деньги клиентов мимо кассы, деля их с мастером. Владелец в этих случаях, естественно, ничего не получает. Застраховаться от подобных проблем трудно, но возможно. Например, можно периодически занимать место администратора и выявлять, какой бывает среднестатистическая выручка в обычные, в выходные и в предпраздничные дни. А затем сравнивать эти данные с реальной выручкой. Можно сделать ставку на честность мастеров, предложив им, хорошие условия оплаты и безжалостно расставаясь с теми, кто прикарманивает деньги клиентов. Чтобы другим неповадно было.

Уровень рентабельности элитных заведений достигает максимума - 40% и выше. Но и вложения в организацию такого салона очень велики - не менее $150 тыс. Сюда входит и качественный ремонт, и дорогое оборудование: ведь клиенты, готовые платить $60-100 за услугу, требуют трепетного отношения к себе. Тем более что их немного. По статистике, в элитных московских салонах красоты обслуживаются менее 1% от всех пользующихся услугами парикмахерских.

В среднем, один мастер в салоне класса «люкс» обслуживает 2-3 клиентов в день. Валовая выручка салона, где работают 5 парикмахеров, 2 маникюриста, 1 педикюрист и 1 косметолог, может составлять около $40-50 тыс. в месяц.

Если для простой парикмахерской хорошее расположение - это только часть успеха, то для салона класса «люкс» - обязательное условие. Большинство элитных салонов занимают по 150-300 кв. м, располагаются в центре города или местах, которые часто посещают самые состоятельные граждане.

Помимо профессиональных навыков, специалисты салонов класса «люкс» должны уметь сделать нахождение клиента в салоне приятным во всех отношениях. - Одна пятая успеха в нашем деле - это умение сделать прическу, а четыре пятых - умение ее продать. Для этого надо обладать определенным интеллектуальным уровнем и природной способностью к общению с разными людьми.

Все категории парикмахерских предприятий имеют свой потолок прибыли. Чтобы зарабатывать больше, имеет смысл создавать сети из нескольких точек. Разумеется, управлять сетью гораздо сложнее, чем одним предприятием. Но зато, имея несколько парикмахерских, предприниматель обретает уверенность в завтрашнем дне. А, обладая одной точкой, рискуешь все потерять, если она по каким-то причинам закроется. Например, если по соседству появился конкурент, предложивший клиентам более качественное обслуживание или резко «обломивший» цены. Если же предприниматель имеет сеть из 3-5 салонов, исчезновение одной из них не поставит под угрозу существование всего его бизнеса. Кроме того, владелец сети имеет возможность экономить на расходных материалах, получая скидки при покупке больших партий шампуней, бальзамов, красок и т. д.

Выбор оборудования зависит от категории салона, его ценовой политики и целевой группы потребителей, на обслуживание которых он нацелен. Если вы рассчитываете на малообеспеченных клиентов, то нет смысла приобретать дорогостоящее оборудование. Главное, чтобы оно соответствовало техническим требованиям.

Клиенты, которые платят за стрижку 100 рублей, как правило, невзыскательны. Поэтому для дешевой парикмахерской подойдут самые простые кресла по $50. Если же вы хотите брать за стрижку $100, то кресла в таком салоне должны быть комфортными и красивыми. Стоят такие в десять раз дороже.

На российском рынке сегодня продается оборудование следующих производителей: Resner (Россия), Panda Trzebnica, Ayala (Польша), Greiner, Efalock (Германия), Ceriotti, Diva, Omar, Artecno (Италия). По словам специалистов, российские производители пока научились делать только качественные рабочие места (столы с зеркалами), которые стоят дешевле западных аналогов. А вот недорогие российские кресла пока что оставляют желать лучшего. Что же касается отечественных кресел, которые сопоставимы по качеству с импортными моделями, то и цена у них одинаковая.

Помимо специального оборудования для рабочих мест парикмахеров, маникюриста и косметолога, в бюджет необходимо заложить деньги для оборудования зала ожидания клиентов и рабочего места администратора салона: на покупку мебели, телевизора, торговой витрины, стиральной машины, холодильника, водонагревателя, кондиционера.

По статистике, регулярно посещает парикмахерские примерно 60% всех граждан. Из них платить по прейскуранту салонов красоты готовы только 10%. И таким образом, если в вашем районе проживает 10 тыс. человек, то лишь 600 из них - ваши потенциальные клиенты. Каждый из них, в среднем, подстригается раз в 1-2 месяца.

Следовательно, при стоимости стандартной услуги (стрижка + укладка) $20, потенциальная емкость всего этого мини-рынка составляет максимум $12 тыс. в месяц. Эти деньги делятся между всеми аналогичными салонами, существующими в районе. Получается, что если в районе уже есть два салона, валовая выручка каждого от оказания парикмахерских услуг не превышает $6 тыс. И конечно, открывать там же третий салон нецелесообразно.

Иной ситуация может быть только в центре города и элитных районах, где количество платежеспособных клиентов на душу населения выше.

Предпринимателю, решившему открыть салон красоты, не один день придется потратить на изучение предписаний Санэпидслужбы. Сделать это необходимо еще на стадии выбора или планировки помещения. Иначе впоследствии возникнут проблемы.

Например, согласно требованиям СЭС, косметология и педикюр должны располагаться в отдельных кабинетах. Причем если парикмахеры могут работать в помещении без естественного источника света, то в косметологическом кабинете обязательно должно быть окно.

С полным перечнем требований СЭС можно ознакомиться в «Сборнике нормативных документов. Услуги парикмахерских», изданном Госстандартом России в 2000 году.

Заключение

Для предприятия любой формы собственности и любых масштабов хозяйственной деятельности существенно управление хозяйственной деятельностью, определение стратегии, а так же планирование. Но так как единой для всех предприятий стратегии не существует и поэтому каждое предприятие, желающее выжить в жестких условиях рынка, вырабатывает свою собственную стратегию на основе анализа внешней среды, собственного потенциала, основываясь на целях организации. Выработка стратегии организации - не самоцель стратегического управления. Эта сложная и трудоемкая работа приобретает смысл, только в том случае, если стратегия в дальнейшем успешно реализуется. Для того чтобы контролировать процесс реализации стратегии и быть уверенными в достижении поставленных целей, руководители вынуждены разрабатывать планы, программы, проекты и бюджеты, мотивировать процесс.

Стратегическое управление предусматривает не только тщательную проработку всех его направлений, что само собой становится очевидным, но обязательное участие в его разработке менеджеров всех уровней управления.

Планирование стратегии - вид управленческой деятельности, требующий значительных усилий и затрат времени. Главное же условие эффективного функционирования системы стратегического планирования - это постоянное внимание к нему со стороны высших руководителей, умение их доказать необходимость планирования привлечь к выработке и реализации стратегии широкий круг сотрудников. Это внимание особенно важно на первой стадии внедрения системы планирования в организации.

Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы. Также выбор стратегии во многом зависит от стиля организационного поведения. Выделяют два основных стиля - приростный (от достигнутого) и предпринимательский.

Стратегическое планирование является системным подходом к предпринимательскому стилю поведения.

Потенциал организации и стратегические возможности определяются ее структурой и качеством персонала. Не имея достаточно полной информацией о качестве персонала, руководство не может сделать верного выбора стратегии фирмы.

Организационное развитие предприятий в России проходит в соответствии с объективными законами и закономерностями развития организаций - закономерностями запаздывания и неадекватности. Для снижения действия негативных факторов, вызванных данными закономерностями, на организацию предлагается подход по формированию многоуровневой организационной системы.

Конечно, в объеме одной курсовой работы не возможно полностью раскрыть тему, однако, я считаю, что достигла своей цели, в указанной работе: я полно и всесторонне изучила стратегическое развитие предприятия на основе анализа и практики.

Так же постаралась раскрыть задачи, поставленные для изучения этой темы и написания курсовой: рассмотрела стратегию предприятия; изучила финансовое состояние предприятия и его влияние на формирование стратегии; выявила проблемы стратегического развития организации; рассмотрела процесс стратегического планирования предприятия и охарактеризовать его этапы; рассмотреть стратегическое развитие предприятия на примере парикмахерской; рассмотреть и охарактеризовать этапы развития, открытия и управления парикмахерской или салоном.

Завершая работу, хотелось бы отметить, что в виду неоднозначного подхода в рассмотрении ряда вопросов относительно стратегического развития предприятия данная тема будет оставаться актуальной и предметом исследования научных работ в будущем.

Список использованной литературы

1. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. - М.: Центр экономики и маркетинга, 1996. - 265 с.

2. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия / Пер. с англ. - СПб.: «Питер», 1999. - 458 с.

3. Булгаков Ю.В. и др. Стратегия хозяйственного управления. - Хабаровск, 1994. - 669 с.

4. Виханский О.С. Стратегический менеджмент: Учебник. - М.: «ГАРДАРИКИ», 2000. - 592 с.

5. Виханский О., Наумов А. Менеджмент: Человек, стратегия, организация, процесс. М.,: Высшая школа, 2005.

6. Горохов М.Ю., В.В. Малеев «Бизнес-планирование и инвестиционный анализ». М., 1998.

7. Грибалев Н.П., И.Г. Игнатьев «Бизнес-план практическое руководство по составлению». С.-П., 1994.

8. Дашков Л.П., Е.Б. Тютюкина «Как преуспеть в бизнесе». М., 1993.

9. Джонсон Д. Процессы управления стратегическими изменениями: Хрестоматия «Управление изменением». - М.: «ЛИНК», 1996. - 240 с.

10. Забелин П.В., Основы корпоративного управления концернами. - М., 1998. - 160 с.

11. Карлоф Б. Деловая стратегия: концепция, содержание, символы. - М.: «Экономика», 1991. - 248 с.

12. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. / Пер. с англ. М., «Дело», 2000.

13. Портер М. Международная конкуренция: конкурентные преимущества / Пер. с англ. - М.: «Международные отношения», 1993. - 215 с.

14. Санталайнен Т. и др. Управление по результатам / Пер с финского. - М.: «ЛИНК», 1996. - 236 с.

15. Стратегическое планирование / Под ред. Э.А. Уткина. - М.: «ТАНДЕМ», 1998. -394 с.

16. Шифрин М.Б. Нетрадиционный поход к оценке экономической привлекательности рынка. - СПб.: Изд. ГУЭФ, 1999. - 295 с.

17. Шифрин М.Б. Стратегический менеджмент: Учебно-методическое комплексное пособие. - СПб.: Изд. МБИ, 2004. - 324 с.