Главная Коллекция "Otherreferats" Менеджмент и трудовые отношения Совершенствование организационной структуры предприятия "Амурские Авиалинии"

Совершенствование организационной структуры предприятия "Амурские Авиалинии"

Организационная структура управления предприятием, классификация, факторы и принципы, влияющие на ее построение. Типы организационных структур, методы ее совершенствования. Анализ структуры управления, свот-анализ и эффективность преобразований.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид курсовая работа
Язык русский
Дата добавления 08.06.2010
Размер файла 86,1 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Страница:

Низкий уровень дохода населения

0,7

-5

-3,5

Низкий уровень социальной активности в регионе

0,2

-2

-0,4

Отношение к труду и отдыху

0,1

+2

+0,2

Научно-технические

1

+6

+2,55

Альтернативные способы предоставления услуг

0,05

+1

+0,05

Изменение коммуникационных технологий

0,6

+3

+1,8

Новые производственные технологии

0,35

+2

+0,7

Природно-климатические

1

-2

-2

ИТОГО

5

-12

-5,6

Ближайшее окружение

Потребители (спрос)

0,3

-5

-1,5

Поставщики

0,1

+3

+0,3

Банки и другие финансовые институты

0,1

+3

+0,3

Конкуренты

0,2

-5

-1

Учредители

0,2

+3

+0,6

Юридические лица, предоставляющие услуги технического обеспечения по прибытию самолета в пункт назначения

0,1

-4

-0,4

ИТОГО

1

-5

-1,7

Общий итог

6

-7,3

По итогам данной таблицы видно, что на компанию ООО «Амурские Авиалинии» макроэкономические факторы оказывают сильное негативное воздействие, т.е. представляют сильнейшую угрозу. Факторы ближайшего окружения менее негативны.

Наибольшее положительное влияние оказывают государственные и муниципальные дотации; наибольшее отрицательное - конкуренты, низкий уровень доходов потребителей, что сказывается на спросе.

Для получения более полного представления, необходимо полученные данные ранжировать в порядке убывания их степени воздействия в таблице 6.

Таблица 6 - Внешние возможности и угрозы

№ п/п

Возможности

Угрозы

1

Улучшение уровня жизни населения

Увеличение величины аэропортных сборов

2

Появление новых инвесторов

Снижение цен конкурентов

3

Развитие информационной отрасли

Снижение спроса

4

Работа с дополнительными группами потребителей

Зависимость от поставщиков, отсутствие альтернатив

5

Изменения в законодательстве

Приход новых конкурентов

6

Неудачное поведение конкурентов

Изменение нужд и предпочтений покупателей

7

Снижение безработицы

Рост темпов инфляции

8

Получение государственных и муниципальных дотаций

Неблагоприятная политика государства

9

Медленный рост рынка

10

Рост налогов

11

Неблагоприятные демографические изменения

12

Объединение Дальневосточных авиакомпаний

Таким образом, становится очевидно, какие из определенных внешних факторов имеют наибольшее положительное или отрицательное влияние на компанию.

2.3.3 Анализ внутренней среды

Внутреннюю структуру организации называют еще внутренней средой. К ней относятся функциональные структуры фирмы, обеспечивающие управление, разработку новых товаров и услуг, продвижение товаров и услуг до покупателей, обслуживание, взаимоотношения с поставщиками и иными внешними органами. В понятие внутренней среды так же входят квалификация персонала, система передачи информации и т.д.

Таким образом, анализ внутренней среды представляет собой управленческое обследование функциональных зон организации с целью определения сильных и слабых сторон организации, представленных в таблице 7.

Изучая внутреннюю среду фирмы необходимо уделить особое внимание организационной культуре организации, т.е. наличию таких норм и правил, как, например, материальное вознаграждение, льготы при покупке собственной продукции, другие социальные гарантии.

Для полного анализа внутренней среды компании ООО «Амурские Авиалинии» необходимо исследовать четыре функциональных зоны:

- производство;

- финансы;

- управление персоналом;

- общее управление.

Анализируя организацию общего управления, было замечено, что организационная структура фирмы соответствует настоящему положению. В дальнейшем, для совершенствования стратегии компании, организационную структуру придется видоизменить.

Права и обязанности возложены на сотрудников, несущих ответственность за конкретную работу. Однако наблюдается нарушение информационных потоков, проявляющиеся в нечеткости взаимодействия между подразделениями. В этом направлении ведется работа, ведется изучение способов использования систематизированных процедур и техники в процессе принятия решений.

В организации отсутствует процедуры участия персонала в принятии какого-либо управленческого решения. Уровень заработной платы на предприятии невысокий, что влияет на мотивацию персонала.

Компания имеет не значительную деловую активность. Анализируя данные бухгалтерской отчетности, можно сделать вывод о том, что предприятие переживает не лучшие времена - уровень финансовой устойчивости низкий. Существует списанная на убытки предприятия дебиторская задолженность.

В отношении производства услуг нужно заметить незагруженность производственных мощностей. Используется только два самолета для перевозки пассажиров и грузов из четырех. Это связано с низким спросом на авиауслуги в данном регионе. Авиационно-техническая база ранее обслуживала большее количество самолетов. Сейчас некоторые из них обанкротились.

Отсутствие отдела маркетинга отрицательно сказывается на работе предприятия. Конкуренты и потребители мало изучены. Рекламная деятельность развита слабо. Многие потребители не знают о существовании данной авиакомпании.

Таблица 7 - Сильные и слабые стороны организации.

№

п/п

Сильные стороны

Слабые стороны

1

Экономное ведение хозяйства

Отсутствие отдела маркетинга

2

Высокий уровень безопасности сотрудников

Недостатки в рекламной политике

3

Преимущества перед конкурентами в комфортабельности

Высокие затраты

4

Отсутствие конкурентов в сфере технического и ремонтного обслуживания

Не полная загруженность производственных мощностей

5

Разнообразие тарифов для различных групп потребителей

Неучастие персонала в принятии управленческих решений

6

Низкий уровень заработной платы

7

Слабая финансовая устойчивость

8

Никакого стратегического направления

Во всем многообразии факторов внешней и внутренней среды, можно заметить их разделение на две группы: те, которые поддаются управлению со стороны руководства фирмы, и те, которые такому управлению не поддаются. Это разделение важно с точки зрения прогнозирования, конъюнктурных исследований, стратегического и иного планирования, выдвижения целей.

В стратегическом управлении наиболее часто используется метод анализа среды организации, получивший название SWOT-анализ. Применяя этот метод, удается установить линии связи между силой и слабостью и внешними угрозами и возможностями. Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления: учебное пособие. - М: ИНФРА-М, 1998. - С.113

Таблица 8 - Матрица SWOT-анализа.

Возможности:

Угрозы:

1. Увеличение величины аэропортных сборов

2. Снижение цен конкурентов

3. Снижение спроса

4. Зависимость от поставщиков, отсутствие альтернатив

5. Приход новых конкурентов

6. Изменение нужд и предпочтений покупателей

7. Рост темпов инфляции

8. Неблагоприятная политика государства

9. Медленный рост рынка

10. Рост налогов

11. Неблагоприятные демографические изменения

12. Объединение Дальневосточных авиакомпаний

1. Улучшение уровня жизни населения

2. Появление новых инвесторов

3. Развитие информационной отрасли

4. Работа с дополнительными группами потребителей

5. Изменения в законодательстве

6. Неудачное поведение конкурентов

7. Снижение безработицы

8. Получение государственных и муниципальных дотаций

1.

Сильные стороны:

1. Экономное ведение хозяйства

2. Высокий уровень безопасности сотрудников

3. Преимущества перед конкурентами в комфортабельности

4. Отсутствие конкурентов в сфере технического и ремонтного обслуживания

5. Разнообразие тарифов для различных групп потребителей

«Сила и возможности»

- Закупка в перспективе технически усовершенствованных самолетов;

- Открытие новых рейсов, расширение предложения услуг;

- Реклама с акцентом на комфорт и возможность выбора тарифа

«Сила и угрозы»

- Активная рекламная деятельность;

- Увеличение тарифов в сфере технического и ремонтного обслуживания;

- Сокращение затрат;

- Поиск инвесторов.

Слабые стороны:

«Слабость и возможности»

«Слабость и угрозы»

1. Отсутствие отдела маркетинга

2. Недостатки в рекламной политике

3. Высокие затраты, связанные с особенностями деятельности

4. Неполная загруженность производственных мощностей

5. Неучастие персонала в принятии управленческих решений

6. Слабая финансовая устойчивость

7. Никакого стратегического направления

- Создание отдела маркетинга для изучения потребителей, конкурентов и рекламирования своей деятельности;

- Поиск решений для применения незадействованного самолета (возможно, его продажа);

- Разработка стратегического плана;

- Повышение мотивации персонала.

- Создание отдела маркетинга для изучения потребителей, конкурентов и рекламирования своей деятельности;

- Поиск решений для применения незадействованного самолета (возможно, его продажа);

- Поиск инвесторов;

- Ужесточение условий в отношении дебиторов.

Таким образом, рассмотрев возможности компании ООО «Амурские Авиалинии», ее слабые и сильные стороны, проведя анализ угроз, исходящих из внешней среды, и ознакомившись с основными принципами выработки стратегии, можно определить стратегию фирмы.

Учитывая нестабильность рынка и сезонность спроса, целесообразно для исследуемой компании выбрать комбинированную стратегию, нацеленную на использование своих преимуществ и устранение недостатков по мере возможности.

Главные пункты стратегии можно сформулировать следующим образом:

- создание отдела маркетинга для изучения потребителей, конкурентов и рекламирования своей деятельности;

- поиск решений для применения незадействованного самолета (возможно, его продажа);

- закупка в перспективе технически усовершенствованных самолетов для полетов на более дальние расстояния;

- ужесточение условий в отношении дебиторов;

- сокращение затрат по возможности.

2.4 Особенности организационной структуры предприятия

Структура управления фирмы - централизованная, так как все самые важные решения принимаются на высшем иерархическом уровне.

В ООО «Амурские Авиалинии» организационная структура является механистической по отношению к внешней среде и характеризуется:

- узкой специализацией в работе;

- известными простыми и ясными задачами, поддающимися делению;

- четкими правами и ответственностью работников;

- оплата труда является мотивирующим фактором;

- существующей объективной системой вознаграждений;

- формальными отношениями, которые носят официальный характер;

- признанием данной власти и четко определенной иерархией.

Структура управления, сложившаяся в организации является линейно-функциональной. Во главе структуры находится директор. В его подчинении находится пять заместителей, главный бухгалтер, два начальника отдела, два подразделения, юрист, инженер по лицензированию и сертификации и врач.

Проведем расчет количественных показателей организационной структуры предприятия, используя следующие коэффициенты.

- коэффициент централизации и децентрализации:

Кц = Чзу/Чзо*100 %, (1)

где Чзу - число звеньев на высшем уровне управления;

Чзо - общее число звеньев в аппарате управления.

Кц=14/20=0,7 или 70 %. Он показывает, что на высшем уровне управления сконцентрирована большая часть власти и, следовательно, структура управления предприятия централизованная.

- коэффициент численности управленческих работников:

Кч = Чу / Ч, (2)

где Чу - численность работников управления;

Ч - общая численность работников организации.

Кч = 33/125=0,264 или 26 %.

Коэффициент численности управленческих работников находится в пределах допустимых норм.

- коэффициент объема управления или масштаб управляемости по каждой должности аппарата управления характеризуется нормой управляемости. Она может определяться количеством горизонтальных связей между подчиненными в процессе реализации отдельных функций, которое руководитель способен эффективно контролировать.

На предприятии на сегодняшний день сложилась следующая ситуация:

1) директор имеет в подчинении 13 человек, что никак не соответствует нормам (5-10 человек);

2) главный бухгалтер - 4 человека (норма: до 8);

3) начальники отделов и подразделений - от 1 до 3 человек (норма: до 12);

4) заместители директора - от 4 до 6 человек (норма: до 12).

Таким образом, масштаб управляемости по каждой должности, кроме директора, находится в пределах допустимых норм. Но для обеспечения наиболее эффективного функционирования организации необходимо сократить число подчиненных директора.

3 ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ООО «АМУРСКИЕ АВИАЛИНИИ»

3.1 Рекомендации по совершенствованию организационной структуры

Необходимым средством для проведения успешных изменений в ООО «Амурские Авиалинии» является формирование организационной структуры, которая должна обладать соответствующим потенциалом. С помощью информации, полученной в результате SWOT-анализа, анализа организационной структуры управления ООО «Амурские Авиалинии», можно выделить основные её проблемы и недостатки и предложить возможные пути их решения.

Для успешного совершенствования данной организационной структуры необходимо определиться с методами. Исходя из того, что ситуацию, сложившуюся на данный момент на рынке авиауслуг, можно назвать стабильной, глубокую реорганизацию организационной структуры проводить нецелесообразно. Во-первых, это требует больших затрат, а предприятие, с учетом его слабой финансовой устойчивости, не может пока себе этого позволить. Во-вторых, существуют серьезные риски неэффективности внесения крупных изменений. Учитывая вышесказанное, из двух направлений совершенствования организационной структуры управления ООО «Амурские Авиалинии» - внесение крупных изменений и текущая реорганизация - лучше выбрать текущую реорганизацию.

Для внесения изменений в организационную структуру исследуемого объекта воспользуемся элементами системно-целевого подхода, который основан на определении целей предприятия, стратегии его развития, о которой упоминалось во второй главе.

Рассмотрим недостатки существующей организационной структуры управления.

1) В прямом подчинении у директора находится 14 человек. Это значение выше нормы управляемости, которая предполагает не более 10 подчиненных. Для этого необходимо делегировать его обязанности заместителям и ввести дополнительные должности: заместитель директора по финансам и коммерческий директор.

Под руководством заместителя директора по финансам находятся главный бухгалтер и планово-экономический отдел в лице начальника.

Коммерческий директор руководит деятельностью подразделения по организации перевозок и авиационных работ, производственно-диспетчерским подразделением и юристом.

Исходя из основных функций врача (следить за состоянием здоровья летного отряда), его деятельностью должен руководить заместитель директора по организации летных работ.

Тогда коэффициент централизации будет выглядеть следующим образом:

Кц=10/20=0,5 или 50 %.

2) В организации отсутствует должность маркетолога, что негативно сказывается на результатах деятельности предприятия в условия рынка. Как было выявлено в прошлой главе, у компании есть конкуренты, действия которых необходимо отслеживать и прогнозировать для увеличения спроса на свои услуги. Невысокий спрос связан также с отсутствием четкой рекламной политики из-за неимения специалиста. Рекламной деятельностью, изучением конкурентов и потребителей занимались сотрудники планово-экономического отдела предприятия. Предлагается ввести должность маркетолога, основные функции которого прописаны в должностной инструкции, представленной в приложении Д. Непосредственным руководителем маркетолога станет коммерческий директор. В дальнейшем нужно создать отдел маркетинга с необходимым набором специалистов. Данная мера поможет компании принять устойчивое положение на рынке.

3) В организации отсутствует утверждённая стратегия, план развития фирмы не разрабатывается даже на два-три года вперёд. В связи с этим будет целесообразно в планово-экономическом отделе ввести должность специалиста по стратегическому развитию, основной задачей которого будет выработка основных направлений развития. Должностная инструкция специалиста по стратегическому планированию представлена в приложении Е.

Предлагаемая организационная структура управления ООО «Амурские Авиалинии» с учетом всех изменений представлена в приложении Ж.

3.2 Предполагаемый эффект от предложенных мероприятий

Эффективность предложенных мер нельзя просчитать количественно или в денежном выражении. Данные мероприятия представляют собой возможность преодоления возникших перед организацией проблем.

При условии введения предлагаемой организационной структуры на предприятии могут быть достигнуты следующие эффекты:

1) директор сможет эффективнее управлять своими подчиненными;

2) корректировка фирмой методов обработки рынка;

3) снижение отрицательного влияния конкурентов;

4) привлечение дополнительных потребителей за счет изучения их потребностей и совершенствования рекламной политики;

5) устранение других проблем, возникших из-за несовершенства структуры управления.

Оптимизация будет сопровождаться и увеличением затрат: перераспределение функций, увеличение нагрузки имеющегося персонала и подбор новых необходимых кадров будут сопровождаться дополнительными материальными затратами.

Можно предположить, что введение указанных предложений изменит эффективность работы предприятия так, как показано на рисунке 1.

Рисунок 1 - Эффект от внесения изменений в организационную структуру управления ООО «Амурские Авиалинии»

Из рисунка видно, что идеальная эффективность организационной структуры управления фирмы недостижима ни при каких обстоятельствах. Введение изменений в структуру управления сначала снизит её эффективность, а лишь потом повысит. Этап адаптации также будет характеризоваться некоторым снижением эффективности, после которого последует стабильный результат.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, при построении организационной структуры ООО «Амурские Авиалинии» следует добиться сочетания таких её признаков, как экономичность и комплексность, оперативность и простота, системность и согласованность.

На действенность и эффективность структуры управления ООО «Амурские Авиалинии» влияют:

1) действительные взаимосвязи между людьми и их работой. Это отражается в схемах организационных структур и в должностных обязанностях;

2) действующая политика руководства и методы, влияющие на человеческое поведение;

3) полномочия и функции работников организации на различных уровнях управления (низшем, среднем, высшем).

При умелом сочетании указанных трех факторов в организации может быть создана такая рациональная структура, при которой будет существовать реальная и благоприятная возможность достижения высокого уровня эффективности деятельности.

С другой стороны, эффективность предприятия лишь в слабой степени будет зависеть от формальной структуры. Любая «идеальная» схема сама по себе не гарантирует качество работы. Отдельные функции могут выполняться персоналом с высоким качеством, либо нет - и тогда не существенно, заложены они в формальную схему, или не заложены. Поэтому всё большее значение приобретает формирование мотивации людей к ответственной работе, исключающей пассивность и уравниловку.

Вместе с тем следует помнить, что организационная структура - это не застывшая форма, следовательно, существенные изменения в планах организации могут потребовать соответствующих изменений в структуре. Процесс изменения структуры должен осуществляться непрерывно, в соответствии с изменением целей организации и воздействий внешней среды. А расходы, которые требуются на совершенствование структуры управления фирмы, всегда являются прибыльной сферой вложения капитала.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1 Баринов В.А. Организационное проектирование: учебник. - М.: ИНФРА-М, 2005. - С.399.

2 Бир С. Наука управления: учеб. / С. Бир; пер. с англ. - 2 изд. - М.: ЛКИ, 2007. - С.120.

3 Веснин В.Р. Менеджмент в вопросах и ответах: учебное пособие. - М.: ТК Велби, 2006. - С.26.

4 Гительман Л.Д. Преобразующий менеджмент: учебное пособие. - М.: Дело, 1999. - С.160-161.

5 Грибов В.Д., Грузинов В.П. Экономика предприятия: учебник. - 3 изд. - М.: Финансы и статистика, 2006. - С.43.

6 Должностные инструкции [Электронный ресурс] / Должностная инструкция специалиста по стратегическому планированию. URL: http://www.rabotka.ru/ php (дата обращения: 11.04.2010).

7 Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления: учебное пособие. - М: ИНФРА-М, 1998. - С.113.

8 Корпоративный менеджмент [Электронный ресурс] / Типовые организационные структуры предприятий. http://www.cfin.ru/management (дата обращения: 24.03.2010).

9 Национальный союз кадровиков [Электронный ресурс] / Должностная инструкция маркетолога. URL: http://www.kadrovik.ru/php.

10 Солдатова И.Ю., Чернышев М.А. Основы менеджмента: Учебное пособие. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2007. - С.67-68.

11 Устав ООО «Амурские Авиалинии». Благовещенск, 2007. С.2.

12 Федорова Н. Н. Организационная структура управления предприятием: Учебное пособие. - М.: ТК Велби, 2003. - С.256.

13 Холл Р.Х. Организации: структуры, процессы, результаты: учеб. для вузов. - СПб.: Питер, 2001. - С.90-91.

Страница:


Подобные документы

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.

© 2000 — 2023, ООО «Олбест» Все права защищены