Анализ системы стимулирования труда

Примером удовлетворенности условиями работы может служить минимальный уровень травматизма и заболеваний на предприятии, практическое отсутствие производственных жалоб, очень низкая текучесть кадров, наличие спектра удобств и услуг, предоставляемых организацией: комната отдыха для рабочего персонала, где установлена «кухня» для продажи горячих напитков и закусок; неукоснительное соблюдение режима труда и отдыха; регулярное обеспечение коллектива средствами бытового и медицинского обслуживания; постоянный контроль за чистой, уровнем шума и освещенностью рабочей среды.

6. Продвижение работников по службе.

Переход к новым технологиям требует значительных затрат, связанных с обновлением знаний, переподготовкой работников. Считается, что переподготовить работника дешевле чем заменить его. Роль хлебокомбината сводится к определению требований к количеству, и к направленности обучения, закрепленных в соответствующих договорах на подготовку, которые разрабатываются и передаются в Центр занятости населения г. Асбеста. Само обучение осуществляется в специально обучающих центрах, а также в системе высшего и среднего специального образования.

Администрация хлебокомбината решает следующие задачи в области подготовки, переподготовки кадров и повышения их квалификации:

1. определение потребности в обучении кадров по отдельным его видам;

3. правильный выбор форм и методов подготовки, переподготовки и повышения квалификации;

4. изыскание средств для финансирования обучения в необходимом количестве и с требуемым качеством.

Для последовательного повышения квалификации рабочих, получения ими технических знаний, необходимых для овладения передовой техникой, высокопроизводительными методами выполнения сложных и ответственных работ, тарифицируемых по более высоким разрядам данной специальности, хлебокомбинат заключил договора с Центром занятости населении г.Асбеста на организацию:

* производственно-технических курсов;

* курсы целевого назначения;

* обучение рабочих вторым и смежным профессиям;

При производственном обучении на месте специалист основного производства, в роли которого выступает работник (пекарь) более высокого разряда передает свой опыт по выполнению технологических операций выпечки хлеба, а обучаемый воспринимает этот опыт - учится работать. По ходу своего обучения мастер предоставляет обучаемому все большую самостоятельность, переходя от объяснений к текущим замечаниям, напоминаниям и советам.

Производственное обучение на месте осуществляется в три этапа:

1.Период упражнений, когда показываются, осваиваются и закрепляются типичные приемы и операции;

2.Период выполнение учебно-производственных заданий, когда с помощью освоенных типичных приемов и операций выполняются ряд постепенно усложняющихся заданий и их комбинаций;

3.Период самостоятельной работы, когда обучаемый выполняет работы на рабочем месте, которое он займет после обучения, приучается к самостоятельной работе. Третий период заканчивается квалификационным испытанием.

Сроки такого обучения составляют 3 месяца. Теоретические занятия и производственное обучение проводится в пределах продолжительности рабочего дня. При такой форме обучения, работник принимается на работу как стажер-ученик. Во время обучения ему выплачивается заработная плата по самому низкому разряду. После обучения ему присваивается соответствующая квалификация.

Производственно-технические курсы организуются в целях повышения производственных умений и технических знаний рабочих основного и вспомогательного производства до необходимого для выполнения ими работ уровня, в целях повышения квалификации рабочих в пределах данной профессии и специальности. Подготовка квалифицированных рабочих осуществляется в профессионально-технических училищах города.

В течение 2001-2004 годов администрацией хлебокомбината были направлены на курсы повышения квалификации 10 человек, после которых троим был присвоен IV разряд, а семерым V разряд.

Обучение вторым профессиям организуется для повышения профессионального мастерства рабочих-пекарей, а также рабочих вспомогательного производства, для расширения их производственного профиля. Срок освоения второй профессии минимального уровня - 3 месяца.

Повышение уровня квалификации по второй профессии осуществляется для рабочих основной профессии на производственно-экономических курсах, организуемых Центром занятости населения г.Асбеста. В течение 2001-2004 годов администрацией хлебокомбината были направлены на курсы обучение вторым профессиям 8 человек.

В ноябре 2003 года ввиду обновления производственных мощностей и технологической линии по выпечке хлеба администрацией хлебокомбината были организованы курсы целевого назначения, которые проходили непосредственно на хлебокомбинате с целью изучения новой техники, оборудования, технологии, техники безопасности, прогрессивных форм организации труда. Их задача - краткосрочное обучение квалифицированных рабочих-пекарей и рабочих вспомогательного производства с тем, чтобы они могли усвоить особенности нового оборудования и обновленных технологических процессов.

Повышение квалификации служащих и специалистов осуществляется в форме самостоятельного обучения в техникумах и ВУЗах города и области в заочной и вечерней форме. Администрацией хлебокомбинате не предусмотрена оплата данной формы обучения, однако руководство всячески поощряет повышения уровня образования ИТР, сохраняя за ними рабочие места на время сессии, предоставляя возможность прохождения производственной практики в стенах хлебокомбината.

Данные мероприятия по повышению и совершенствованию стимуляции и мотивации труда позволяют более эффективно использовать трудовой потенциал предприятия и повысить его конкурентоспособность на рынке.

Ежегодно выделяются средства на охрану труда и создание более благоприятных условий труда.

Изучение практической деятельности предприятия позволяет выделить общие характеристики эффективной системы стимулирования труда и участия в прибылях:

-заранее согласованные принципы вознаграждения за перевыполнение плана, внесенные в систему бухгалтерского учета;

-соответствие заработной платы реальному вкладу сотрудника в успехе фирмы и разумным жизненным расходам;

-ограничение базовых окладов для руководителей высшего уровня;

-принцип материального стимулирования распространяется на всех работников предприятия и носит постоянный характер;

-жесткая схема начисления премий, включающая только три категории оценок (хорошо, удовлетворительно, плохо);

-каждая премия вручается непосредственно начальником и сопровождается беседой и поздравлениями; с работниками, не получившими премии, беседа по поводу основания для лишения премии проводится обязательно наедине;

-не должно быть выплат, не зависящих от результатов работы, лучше не премировать вообще никого;

-плохие работники не могут быть премированы ни в каком случае и никаким образом; никогда нельзя наказывать работника материально, если он совершил ошибку по вине руководства, даже в дни кризисов. Если работник на своем участке выполняет работу отлично, он должен быть поощрен;

-в фирме не должно быть никаких секретных или излишних накладных расходов, отрицательно влияющих на премиальную систему;

-система вознаграждения работников отдела реализации должна содержать шкалу возрастающих выплат по достижении больших объемов продаж в процентах; в случае зарабатывания кем-либо из агентов больших денег, не следует менять шкалу.

Помимо премиальной системы должна существовать система регулярного пересмотра зарплат в два этапа: на первом зарплату пересматривает коллектив, на втором - руководитель. При желании последнего и с согласия коллектива этапа можно поменять местами. Важно помнить, что оплата труда руководителей не должна быть выше более чем в два раза оплаты труда ведущих специалистов, так как объем управленческой работы не настолько велик, чтобы его выражала столь большая денежная сумма.

7. Создание необходимых условий высокой производительности труда.

Большое внимание следует уделять оптимальной организации рабочего места:

- отсутствие отвлекающих шумов;

- достаточная освещенность, темп и режим труда;

Принимая это во внимание, на комбинате не возможно разработать персональное рабочее место для каждого работника, лишь есть возможность предложить ему самому выбрать вариант более соответствующий его индивидуальности. Что станет для него резервом, повышения производительности труда

8. Возможность ухода от монотонного к более интересному, творческому, содержательному трудовому процессу.

Под монотонностью понимается объективная характеристика самого процесса труда, а также психическое состояние человека, являющееся следствием однообразия работы. Для борьбы с монотонностью на комбинате используются:

- повышение автоматизма рабочих действий;

- введение дополнительных перерывов;

- совмещение операций;

- объединение чрезмерно простых и монотонных операций в более сложные и разнообразные по содержанию.

И все же нельзя сказать, что все перечисленные приемы стимулирования полностью отвечают потребностям рабочих и ИТР. Для того чтобы узнать как относятся работники комбината к системе стимулирования труда, считают ли её эффективной и удовлетворяющей их потребности, на предприятии было проведено анкетирование по методу Кибанова А. Я.

2.3 МЕТОДИКА ОПРЕДЕЛЕНИЯ ТИПОЛОГИИ МОТИВАЦИИ ТРУДА (по Кибанову А.Я.) [ 31 ]

Используя вопросы приведенной анкеты, необходимо определить тип, силу и направленность мотивации работников выбранного структурного подразделения. Для этого данная анкета должна быть заполнена работниками подразделения. Далее необходимо рассчитать средние баллы по каждому вопросу по респондентам и в целом по подразделению. Сравнить ответы по левой и правой стороне с ранжированием значимости для коллектива.

Анкета исследования мотивации трудовой деятельности работников (таблица № 1).

В анкете приняло участие 15 работников основного производства, которым предложили ответить на 14 вопросов:

48. Хороший заработок.

49. Работа должна оставлять время и силы, чтобы пользоваться всем, что дает жизнь.

50. Интересная работа, доставляющая удовольствие.

51. Возможность продвижения по службе.

52. Возможность приносить пользу людям.

53. Возможность получить жилье, устроить ребенка в садик, получить путевку.

54.Возможность выполнить свой долг перед обществом, делать то, что необходимо.

55.Возможность повышать квалификацию.

56. Возможность выпускать продукцию, пользующуюся спросом.

57. Возможность заслуживать уважение окружающих.

58. Возможность обеспечить достаток в доме, приобретать что захочется.

59. Возможность общения с людьми.

60. Возможность применить свои знания и способности.

61. Быть самостоятельным в работе, решать самому, что и как делать.

В каждой строке анкеты, справа и слева необходимо было сделать по одной отметке.

Результат опроса, распределение вопросов по подгруппам и средний балл по группам у каждого респондента ( таблица № 2)

Тип, сила и направленность мотивации каждого респондента определяются по следующим правилам (левая часть анкеты):

1. Все вопросы, включенные в анкету, разбиваются на 4 подгруппы, каждая из которых включает определенный перечень вопросов и дает представление об идеальной работе, как работе, направленной в первую очередь на:

* Содержание работы (вопросы 50, 55, 60, 61).

* Общественную полезность (вопросы 52, 54, 56).

* Оплату труда (вопросы 48, 53, 58).

* Статус работника (вопросы 51, 57, 59).

* В этот перечень не включен ответ на вопрос 49, который является антимотивационным и означает отсутствие трудовой мотивации.

2. Эти подгруппы объединяются в две группы, первая из которых включает 1 и 2 подгруппы, а вторая включает 3 и 4 подгруппы.

3. По каждой группе рассчитывается среднее количество баллов для каждого респондента, как среднеарифметическое.

4. Если рассчитанный средний балл:

* по первой группе выше среднего балла по второй группе, то у респондента 1 тип мотивации;

* по первой группе ниже среднего балла по второй группе, то у респондента 3 тип мотивации;

* при равном количестве баллов в группах 2 тип мотивации.

По данным анкеты: средний балл по первой группе- 2,7; по второй- 2,8.

Следовательно у работников 3 тип мотивации.

5. Результаты опроса, распределение вопросов по подгруппам и средний балл по группам у каждого респондента представлены в таблице № 2

6. При подсчете среднего балла по каждому респонденту необходимо с суммировать баллы по всем вопросам, перечисленным в анкете, а затем вычесть ответ на вопрос 49 (как антимотивационный), а затем разделить на общее количество вопросов в этом блоке.( графа «средн. балл 3» табл.№ 2)

7. На основе среднего количества баллов производится классификация респондентов по силе мотивации и направленности мотивации.

8. По силе мотивации:

* Если средний балл находится в диапазоне от 3 до 2.4 включительно, то это сильная мотивация.

* Если средний балл находится в диапазоне от 2.39 до 1.6 включительно, то это средняя мотивация.

* Если средний балл находится в диапазоне от 1.59 до 1, то это слабая мотивация.

По данным анкеты : у 10 человек средний балл составил от 2,5 до 2,4 включительно; у 5 человек средний балл составил от 2,2 до 2,3 включительно. Следовательно у 67% рабочих мотивация сильная, а у 33%-средняя.

9. По направленности мотивы классифицируются на:

* Мотивы достижения (если средний балл превышает 2.5).

* Мотивы сохранения (если средний балл находится в диапазоне 1.5-2.5).

* Отсутствие мотивации вообще (если средний балл не превышает 1.5).

По данным анкеты : средний балл не превышает 2,5. Следовательно данной группе людей присущи мотивы сохранения.

10. На основании проведенного анализа можно подвести выводы о типе, силе и направленности мотивации в структурном подразделении.

В данном структурном подразделении мотивация 3 типа, т.е для работников на первом месте стоит заработная плата и статус работника, а на втором содержание работы и общественная полезность. По силе мотивации 67% работников относятся к сильной мотивации, 33%- к средней. По направленности мотивы относятся к мотивам сохранения, т.е работники хотят стабильности в работе , справедливой заработной платы, уверенности в завтрашнем дне. Из анкетирования видно что система стимулирования находится не на высшем уровне. Только 67% работников принявших участие в анкетировании хорошо мотивированы, удовлетворены своей работой как таковой. 33% работников не испытывают чувство успеха и удовлетворенности за свой труд.

Главное несоответствие - несмотря на то, что заработная плата на заводе находится не на самом низшем уровне в рамках города Асбеста, ее размер не удовлетворяет большинство работающих. То есть, при возможности смены места работы на более высокооплачиваемое, многие рабочие рискнут своими рабочими местами. Однако этот фактор будет решающим лишь в случае, если предложенный размер оплаты труда будет в несколько раз выше того, что рабочие имеют сейчас.

Дело в том, что не только заработная плата является фактором материального стимулирования. Очень важным для учащейся молодежи предприятия, молодых родителей и некоторых других категорий работающих является социальный пакет. Сотрудники предприятия должны чувствовать уверенность в завтрашнем дне, которая формируется стабильностью предприятия, заботой о персонале, достаточным уровнем заработной платы и регулярностью её получения, системой социальных льгот. Комплекс социальных льгот играет достаточно важную роль в системе стимулирования труда. После кризиса многие предприятия свернули свои программы социальных льгот для сотрудников, объясняя это финансовыми затруднениями и неопределённостью с дальнейшим существованием. К таким предприятиям также относится и ООО «Асбестовский хлебокомбинат». Этот факт сказывается не лучшим образом на стимулирование труда в комбинате.

Благодаря отработанной системе охраны труда, рабочие получают уверенность в том, что их рабочее место оборудовано, их работа безопасна, их здоровье кого-то заботит.

Немаловажным условием для эффективного стимулирования труда на комбинате является поощрение повышения квалификации работников, обучение вторым профессиям, создание благоприятной социальной атмосферы и системы внутрифирменных льгот.

Из вышесказанного можно сделать вывод, что система стимулирования на предприятии работает, она эффективна, но не совершенна. Существующие приемы действительно стимулируют рабочих на эффективную работу. Есть недочеты, то, что не устраивает работающих: 90% недочетов - это размер денежного вознаграждения. Но в нашей стране, в сложившейся экономической ситуации для голодного до денег и хорошей жизни народа любая заработная плата еще долго будет казаться маленькой, недостойной.

Абсолютное большинство работников ставит главным материальный фактор и лишь незначительное их число ( в основном руководители ) говорит о необходимости получения удовольствия от работы и ощущения своей значимости. Поэтому, безусловно, одной из целей стимулирования работников на комбинате, должно быть возвращение интереса к труду, воспитание сопричастности к общему делу в коллективе.

Руководству комбината необходимо пересмотреть и доработать свою систему мотивации, исходя из индивидуальных особенностей предприятия, напряженности рабочего дня и других составляющих, которые включают в себя:

- создание хорошего социального пакета;

- усовершенствования системы заработной платы и премирования;

- необходимость индексации заработной платы в соответствии с инфляцией;

- привлечение квалифицированных кадров;

- улучшение культуры жизни;

- повышение репутации предприятия .

Каждому предприятию рано или поздно придётся столкнуться с проблемами стимулирования труда, привлечения и удержания квалифицированного персонала. В их решении грамотная и чёткая система мотивации играет далеко не последнюю, если не ведущую, роль.

Для комбината люди являются наиболее ценным ресурсом, так как именно люди могут постоянно совершенствоваться. Соответственно, умело управляя людьми, можно постоянно совершенствовать организацию производства и увеличить прибыль.

Исследование мотивации трудовой деятельности работников.
ТАБЛИЦА №1
	ВАЖНОСТЬ ТРЕБОВАНИЙ	№ вопроса		ВОЗМОЖНОСТЬ УДОВЛЕТВОРЕНИЯ ТРЕБОВАНИЙ
совсем важно	важно	очень важно		полностью	частично	не позволяет
1	2	3	4	5	6	7
1	2	3	48	3	2	1
1	2	3	49	3	2	1
1	2	3	50	3	2	1
1	2	3	51	3	2	1
1	2	3	52	3	2	1
1	2	3	53	3	2	1
1	2	3	54	3	2	1
1	2	3	55	3	2	1
1	2	3	56	3	2	1
1	2	3	57	3	2	1
1	2	3	58	3	2	1
1	2	3	59	3	2	1
1	2	3	60	3	2	1
1	2	3	61	3	2	1
Анкетирование проводится по трёхбальной системе.

Результат опроса, распределение вопросов по подгруппам и средний балл по группам у каждого респондента.
Таблица № 2
№ РЕСПОНДЕНТА	1 ПОДГРУППА	2 ПОДГРУППА	СРЕД. БАЛЛ 1	3 ПОДГРУППА	4 ПОДГРУППА	СРЕД. БАЛЛ 2	ВОПРОС № 49	СРЕД. БАЛЛ 3
	в № 50,55,60,61.	в № 52, 54, 56.		в № 48, 53, 58.	в № 51, 57, 59.
1	3.2.3.3	3.3.3.	2,8	3.3.3.	3.3.2.	2,8	2	2,5
2	3.2.3.3.	3.3.3.	2,8	3.3.3.	3.3.3.	3	3	2,5
3	2.2.3.3.	2.2.3.	2,4	3.3.3.	2.3.3.	2,8	1	2,4
4	2.2.3.3.	3.2.3.	2,6	3.3.3.	3.3.3.	3	3	2,4
5	3.3.2.2.	3.3.3.	2,7	3.2.3.	3.3.2.	2,6	2	2,4
6	2.3.3.2.	3.3.3.	2,7	2.3.3.	3.3.2.	2,6	1	2,4
7	1.3.3.3.	2.3.3.	2,6	3.3.3.	2.3.3.	2,8	2	2,3
8	2.3.3.3.	2.2.3.	2,6	3.3.3.	2.3.3.	2,8	2	2,3
9	2.3.3.3.	3.3.3.	2,7	3.3.3.	3.3.3.	3	3	2,4
10	3.2.3.3.	3.3.3.	2,9	2.3.3.	3.3.3.	2,8	3	2,4
11	3.2.3.3.	3.3.3.	2,6	2.3.3.	2.3.3.	2,6	3	2,3
12	2.3.3.3.	3.3.3.	2,8	1.3.3.	2.3.2.	2,3	3	2,2
13	2.3.3.3.	3.3.3.	2,8	3.3.3.	2.3.2.	2,6	2	2,4
14	2.3.2.3.	2.3.3.	2,6	3.3.3.	2.3.2.	2,6	3	2,2
15	3.3.2.3.	2.2.3.	2,6	3.3.3.	3.3.3.	3	1	2,5
ИТОГО среднее			2,7			2,8

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Общий кризис в России коснулся всех сфер деятельности, лишь немногие предприятия сохранили свой потенциал и продолжают развиваться в этих условиях. Одной из причин их «выживаемости» является эффективное стимулирование труда персонала.

Основной задачей руководителя после постановки цели и предмета работы является организовать рабочий процесс, в частности заставить сотрудников работать. Для этого необходимо кок-то мотивировать их, побудить к действию. Понятно, что основным стимулирующим фактором является заработная плата, однако, существует множество и других факторов, заставляющих человека работать.

Мотивация - это способ побуждения человека к целенаправленному действию для достижения цели. Это определенный внешний фактор, влияющий на человека и его внутреннее состояние, который увеличивает желание человека работать. Главными рычагами мотивации являются стимулы и мотивы.

Различные теории мотивации разделяют на две категории: содержательные и процессуальные. Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют лю-дей действовать так, а не иначе. Разработчиками этих теорий являлись А.Маслоу, Д.Мак-Клелланд, Ф.Герцберг и некоторых другие исследователи. Процессуальные теории мотивации основываются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. Ведущими разработчиками процессуальных теорий являются Л.Портер, Э.Лоулер, В.Врум, Э. Лок, Т.Райен, Г.Латэм, С. Адамс.

Современные концепции мотивации делают акцент на нематериальной, внешнеэкономической стороне мотивации сотрудников. При таком подходе на первое место выходят социальное и коллективное признание достижений работника, его успехи в самосовершенствовании и достижении личных целей на этом поприще.

Теории мотивации в основном не противоречат друг другу, а взаимодополняют друг друга, отражая многогранность и нестандартность самого процесса мотивации и предопределяя необходимость комплексного подхода к решению этой сложной проблемы. Все рассмотренные теории направляют действия менеджеров на построение эффективной системы мотивации в организации.

В практической деятельности предприятий и фирм не существует единых методов мотивации персонала, эффективных во все времена и при любых обстоятельствах. Выбор конкретного метода мотивации определяется общей стратегией управления персоналом на предприятии.

Таким образом, активизация деятельности персонала современного предприятия является одной из важнейших задач системы стимулирования.

Анализ теоретических положений и выводов позволил представить результаты существующей системы стимулирования труда на ООО «Асбестовский хлебокомбинат» г.Асбеста Свердловской области. Целью анализа системы стимулирования на ООО «Асбестовский хлебокомбинат» было определение наиболее эффективных форм и методов стимулирования трудовой активности персонала.

Анализ показал, что использование различных форм и методов стимулирования на предприятии «Асбестовский хлебокомбинат» позволило сформировать действенную мотивацию кадров к эффективной деятельности, что, в свою очередь, способствовало не только функционированию, но и развитию предприятия. Но как и на каждом предприятии, на комбинате существуют недочёты в системе стимулирования труда. Следовательно, хозяйственная деятельность предприятия во многом зависит от правильной организации мотивации .

В настоящее время добиться успеха, игнорируя проблему мотивации персонала, нельзя. Осуществление программ мотивации и стимулирования труда всегда требует больших затрат, но эффект, который они могут принести, значительно больше. Ведь именно сотрудники являются главным ресурсом любой компании. Эффективность их работы определяет результат деятельности организации. Достичь наибольшей отдачи можно только в том случае, если выгоду от труда работника имеет и компания, и он сам. Поэтому для достижения наилучших результатов работы компании необходимо найти те мотивы, которые движут каждым сотрудником в его трудовой деятельности, и создать ему такие условия, чтобы он мог и хотел выполнить поставленные перед ним задачи.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации // Управление персоналом, №1, 2002, с.50.

Андреев В.В. Проблемы мотивации руководителей и специалистов на промышленных предприятиях // Управление персоналом. - 1998. - №10.

Афонин А.С. Основы мотивации труда: организационно-экономический аспект. - К.,1994.

Бурмистров А., Газенко Н, Трифильцева Н. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными? // Управление персоналом, №7, 2002, с.48.

Вилюнас В.К., Психологические механизмы мотивации человека. - М.,1990.

Дункан Джек. У. Основополагающие идеи менеджмента. - М.: Дело,1995.

Иванов Ю.В. Соционика и мотивация труда// Управление персоналом, №6, 2003, с.17.

Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. - СПб.: Питер. 2000.

Комаров Е.И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом, №1, 2002, с.38.

Магура М.И. Мотивация труда персонала и эффективность управления // Управление персоналом, №6, 2003,с.22.

Махорт Н.А.Проблема мотивации в трудовой деятельности // Управление персоналом, №7, 2002, с.35.

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: "Дело ЛТД", 1994.

Мотивация труда и повышение эффективности работы. Н. Комарова. // Человек и труд, №10, 1997.

Огнев А.С. Мотивация как инструмент управления персоналом // Управление персоналом, №6, 2003,с.20.

О реформе заработной платы в России // Человек и труд, №2, 1996.

О.С. Виханский, А.И. Наумов. Менеджмент. - М.: Высш. школа, 1994.

Основы управления персоналом Б.М. Генкин, Г.А. Коновалова, В.И. Кочетков и др. - М.: Высш. школа, 1996.

Принципы построения системы мотивации. //Управление персоналом, №4 2003 г.

Савина И.П.От мотивации к партнерству - идеология XX века // Управление персоналом, №6, 2003,с.26.

Семенова И.И. История менеджмента М,:, Юнити, 1999г.

Система оплаты, которая может стимулировать эффективный труд. Н. Дмитроченко // Человек и труд, №1, 1997.

Система организации и поощрения труда (опыт методической разработки). С. Губанов // Экономист, №3, 1997.

Соломанидина Т.О. Управление мотивацией персонала: Учебное пособие. - РЭА им.Г.В.Плеханова. - М.,1995.

Сурков С.А. Мотивация персонала // Управление персоналом, №7, 2002.

Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело, 1995.

Трудовой кодекс РФ

Управление персоналом организации -/под ред.А.Я.Кибанова М:ИНФРА, 1999.

Уткин Э.А. Управление фирмой. - М.: "Акалис", 1996.

Уткин Э.А. Мотивационный менеджмент. - М.: ТАНДЕМ;ЭКМОС, 1999.

Путь успеха. /www.put-uspeha.ru

Касьяненко О.А., Мельникова М.Н., Потемкин В.К., Спивак В.А. Слободской А.Л. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие / Под ред. д-ра экон. наук, проф., чл-кор. РАЕН В.К.Потемкина. - СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 2003, с. 92-99.