2) За самые высокие показатели в ходе проверок (ревизия, аттестация, аудит, инвентаризация). Указанная премия по результату проверки выплачивается на усмотрение руководителя подразделения и генерального директора, но не чаще двух раз в квартале. Размер премии составляет 1 500 рублей.

3) За самые высокие показатели в управлении выплачивается лучшему по результату круговой оценки руководителя подразделения, при условии выполнения рабочего и операционного плана, а также отсутствия нарушений стандартов работы. Указанная премия выплачивается ежеквартально в размере 5 000 рублей. Вручение премии сопровождается вручением грамоты. Для вручения премии руководителям подразделений проводится круговая оценка каждого руководителя подразделения.

В ООО «Легенда» предусмотрены и нематериальные вознаграждения.

К таковым относятся:

ь При перевыполнении квартальных и годовых планов одним из подразделений более чем на 10%, руководителем компании может быть выбрано коллективное мероприятие в качестве нематериального поощрения. К подобным нематериальным поощрениям относятся: поход в ночной клуб, прочие увеселительные заведения, поход на концерт, аттракционы и т.д. Решение о форме поощрения принимается руководителем компании. Затраты на мероприятие не могут превышать 5% от среднего ФОТ подразделения за последний квартал.

ь По результатам квартала присуждается звание лучшего по профессии: официант, бармен. В качестве мотивации выдается переходящий настольный флаг и специальный бейдж. Лучший по профессии определяется на основе операционных показателей, при условии соблюдения стандартов деятельности и выполнения рабочего плана.

Недостатки, выявленные в системе мотивации ООО «Легенда»

В представленной системе мотивации ООО «Легенда» можно выделить ряд недостатков, которые необходимо выявить и устранить. К таковым недостаткам относятся:

1. Неэффективен прогрессивный тип методики расчета. Должности, к которым применяется данный тип методики, мотивированы только поощрениями за результат их работы;

2. Руководители отделов не принимают участие в разработке системы материального стимулирования;

3. Неэффективен тип методики с постоянной расчетной базой. В связи с тем, что работники, которые, попадают под данную категорию, знают, что они получат фиксированный размер переменной части труда они не заинтересованы в наиболее качественной и результативной работе. Следовательно, к данным работникам применяется неэффективная система мотивации;

4. Неэффективен тип методики со сдельной расчетной базой;

5. Не выделены категории сотрудников, которые имеют право пользоваться определенными социальными льготами;

6. Разработано и предложено мало нематериальных стимулов, которые являются неотъемлемым элементов эффективной мотивации труда.

3. Пути повышения системы мотивации в ООО «Легенда»

На основании проведенного анализа действующей системы мотивации персонала в ООО «Легенда», можно сформулировать ряд предложений, направленных на ее совершенствование.

Необходимо изменить принципиальный подход к формированию материального вознаграждения, а именно:

премии работник должен не лишаться, а зарабатывать ее.

необходимо сократить количество показателей премирования, одновременно увеличив и общий размер премирования, и долю каждого показателя в нем.

Для выявления недостатков нематериального стимулирования был проведен анкетный опрос работников ООО "Легенда". Выявлено, что в качестве факторов мотивации наиболее широко используется денежное стимулирование (рост заработной платы, премии, бонусы и др.).

Но это приводит к неудовлетворенности нематериальных потребностей персонала, ухудшению качества его работы и, как следствие, к снижению конкурентоспособности продукции. Выявлено, что материальные факторы мотивации работников далеко не всегда лидируют, как предполагают руководители ООО "Легенда", и не могут служить единственной формой вознаграждения за труд.

Как показал анализ проведенного анкетирования, при ответах на вопрос «Что наиболее важным и ценным является в вашей работе?» лидирует выбор «Перспективы собственного развития, возможность личного и профессионального роста, карьеры» (21 %), а «Высокая заработная плата» (15%) находится на втором-третьем месте по значимости.

При обследовании удовлетворенности сотрудников различными сторонами работы было выявлено, что большинство из них не получают самореализации в решении новых задач (59%), а также выполняемая работа не соответствует их личным способностям (49%).

Присутствует большой процент неудовлетворенности возможностью должностного продвижения (45%), поэтому при создании системы мотивации на это важно обратить особое внимание.

При анализе ответов на вопрос «Определите процент удовлетворенности работой в целом», можно отметить, что уровень - 0%, 10%, 20% и 100% не отмечен ни одним респондентом, лидирует выбор - 50 % и 40%.

79 % опрошенных негативно высказываются на управление рабочим процессом в компании и по их мнению руководители действуют неэффективно.

В тоже время нижеперчисленные мотивы наиболее сильно побуждают их к трудовой деятельности:

- обучение на различных курсах, семинарах, тренингах за счет предприятия - 39 %;

- желание работать по другой специальности или совмещать профессии, повысив свою квалификацию - 41 %;

- ощущение своей компетентности в профессии - 42 %;

- выполняемая работа дает возможность выразить себя - 85 %;

- потребность успеха (ощущение чувства удовлетворения от выполненной работы) - 38 %.

Из результатов опроса можно сделать вывод, что материальные факторы мотивации работников далеко не всегда лидируют, как предполагают руководители ООО "Легенда", и не могут служить единственной формой вознаграждения за труд.

В связи с этим ООО "Легенда" необходимо развивать нематериальные потребности персонала, что найдет свое отражение в улучшении качества его, работы и, как следствие, повышении конкурентоспособности продукции.

В качестве нематериальных стимулов необходимо использовать социальные льготы:

Ш Ежегодные корпоративные мероприятия для сотрудников (новый год, пикник, день рождения компании)

Ш Ежегодное итоговое собрание сотрудников по итогам окончания финансового года с чествованием лучших сотрудников, вручением им грамот, ценных подарков.

Ш Создание единого корпоративного духа, создание комитета по культуре.

Ш Ежеквартальное поощрение лучших сотрудников по результатам квартала.

Ш Добровольное медицинское страхование

Ш Дотация на питание

Ш Внешнее обучение персонала

Заключение

В современной науке об управлении мотивации отводится ведущая роль. Существует множество различных теорий и моделей мотивации, которые порой противоречат друг другу. Среди них можно выделить Теорию потребностей Абрахама Маслоу, Теорию ожиданий Виктора Врума, Теорию X и Y Дугласа МакГрегора, Теорию двух факторов Фредерика Герцберга и другие. Однако руководителям организаций не стоит искать в этих работах готовых рецептов по мотивированию персонала, но, усвоив для себя их основные положения, необходимо выработать для себя свою программу мотивации персонала. Следует также понять, что на каждом конкретном предприятии должна быть своя специфическая программа, в которой бы учитывались все особенности деятельности компании.

Итак, в первую очередь, следует определить, что хочет получить от работы тот или иной человек. Это может быть не только денежное вознаграждение, но и социальная защищенность, принадлежность к известной компании, хорошая рабочая обстановка, удовлетворение от интересной для него работы, высокое качество жизни, возможность продвижения по карьерной лестнице, принадлежность к определенной социальной группе, желание приносить пользу людям. Перечень этих факторов можно продолжать. Определение потребностей работника должно происходить до его приема на работу и постоянно корректироваться по ходу трудовой деятельности.

В процессе работы руководители должны внимательно наблюдать за своими подчиненными, чтобы понять какие активные потребности движут ими сейчас. Таким образом, первым этапом мотивационной стратегии компании должна быть выработка системы мероприятий, направленных на изучение потребностей персонала.

Следующим шагом мотивационной стратегии должно было определение тех форм стимулирования персонала, которые организация может использовать в своей деятельности. Здесь важно понять, что фирма может позволить себе применять только те меры мотивационного воздействия, использование которых принесет ей реальную прибыль. Затраты на дополнительное стимулирование работников не должны превышать той отдачи, которую компания получит от их применения.

На мой взгляд, создание имиджа компании является серьезнейшим мотивирующим фактором, причем тем фактором, который влияет на мотивацию работника априори, то есть еще до того, как он принимается на работу, и оказывает воздействие на протяжении всего времени его работы в компании. Какими бы ни были основные потребности человека, возможность работать в известной компании, которая пропагандирует четкие, ясные, известные далеко за ее пределами и получающие общественное одобрение цели, будет в той или иной степени возбуждать в человеке гордость за возможность принадлежать к этой корпорации, ощущать себя ее частью. Таким образом, создание "корпоративного духа" становится важнейшим звеном программы мотивации любого коллектива.

Другим фактором, безусловно оказывающим влияние на эффективность труда работников, является обстановка внутри компании. Здесь руководителям необходимо понять, что ни при каких условиях нельзя экономить на условиях труда работников и создании благоприятного психологического климата внутри компании.

Перечисленные выше условия являются необходимыми для создания атмосферы заинтересованности в работе в данной компании. Без их выполнения невозможно рассчитывать на привлечение и сохранение высококвалифицированных специалистов, и на высокую отдачу со стороны работников. Однако наличия этих элементов недостаточно для создания эффективной мотивационной стратегии компании. Следует разработать специальные меры стимулирования труда работников. Они могут быть коллективными и индивидуальными.

Таким образом, мы рассмотрели общие вопросы стратегии мотивации персонала компании. Однако для того, чтобы выработать свою программу мотивации, руководители организации должны найти свой собственный комплекс мер, которые лучше подойдут их коллективу. Ясно одно - в настоящее время добиться успеха, игнорируя проблему мотивации персонала, нельзя. Осуществление программ стимулирования труда всегда требует больших затрат, но эффект, который они могут принести, значительно больше. Ведь именно сотрудники являются главным ресурсом любой компании. Достичь наибольшей отдачи можно только в том случае, если выгоду от труда работника имеет и компания, и он сам. Богушева В.И. Бары и рестораны. Искусство обслуживания. - Ростов-на - Дону: Феникс, 2005-352с.

Список литературы

1. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. N 197-ФЗ (с изм. и доп. от 24, 25 июля 2002 г., 30 июня 2003 г.). - СПС Гарант, 2006.

2. Гражданский кодекс Российской Федерации. Части I и II. - СПС Гарант, 2006.

3. Андреева В., Василенко Е., Раскутана Т. Об организации и некоторых результатах обследования социальных процессов в малом предпринимательстве //Вопросы статистики, 2003. № 6. С. 49-58.

4. Анурова Н. Персонал в ресторане. Как создать профессиональную команду. - М.: Перспектива, 2006.

5. Белошапка М.И. Технология ресторанного обслуживания. - М.: Академия, 2005. - 223 с.

6. Бережная Н.В. Управление общественным питанием. - М.: Экономика, 2007. - 200 с.

7. Блинов А. Малое предпринимательство и большая политика. //Вопросы экономики, 2005. №7. С. 45.

8. Богушева В.И. Бары и рестораны. Искусство обслуживания. - Ростов-на - Дону: Феникс, 2005-352с.

9. Бондаренко Г.А. Гостиничное и ресторанное хозяйство: Учебно-практ. пособие. - Мн.: БГЭУ, 2007. - 356 с.

10. Броймер Р.А. Основы управления в индустрии гостеприимства. - М.: Аспект Пресс, 2006. - 458 с.

11. Волков Ю.Ф. Введение в гостиничный и туристический бизнес. - М.: Феникс, 2005. - 348 с.

12. Ефимова О.П. Экономика гостиниц и ресторанов. Учеб. пособие. /О.П. Ефимова, Н.А. Ефимова. Под ред.Н.И. Кабушкина. - М.: Новое знание, 2005. - 360 с.