Морально-психологический климат коллектива - это устойчивая система внутренних связей, которая проявляется в эмоциональном настрое коллектива, его общественном мнении, результатах деятельности. На результаты деятельности людей большое влияние оказывает их настроение. Умение создать хорошее настроение - одна из насущных задач управленческой системы. Подсчитано, что рост производительности труда зависит от хорошего настроения на 5-10% выше среднего уровня, и наоборот. Настроение должно рассматриваться как важный производственный фактор.

3. Выделяют три уровня организационной культуры - артефакты (конкретные, видимые элементы культуры - речь, манера одеваться, форма приветствия и т.д.), убеждения и ценности.

Каждая организация характеризуется еще и своей особой культурой - отличительными ценностями и убеждениями, относительно способов поведения сотрудников и осуществления совместной деятельности.

Организационная культура - наиболее стабильный, цементирующий слой организации, которая меняется естественным путем под воздействием изменений, происходящих во внешней среде. Она может быть сознательно изменена руководством или другой влиятельной группой сотрудников.

Трансформация организационных культур - процесс длительный и сложный, который может потребовать много времени.

Основные элементы внешней среды, воздействующие на организационную культуру предприятия:

- клиенты (потребители продукции и услуг) и рынки сбыта;

- поставщики ресурсов, необходимых для достижения цели (наличие и цена ресурсов);

- конкуренты (ограничивают свободу организации, влияют на ее цели, структуру и методы управления);

- техника и технология (предоставляют организациям большие возможности для развития);

- государственные и региональные организации (устанавливающие законы);

- общественные объединения и группы (воздействуют на культуру предприятия, как постоянный фактор социальной и экономической жизни);

- степень изменчивости (ускоряет процесс организационных перемен и оказывает воздействие на организационную культуру).

Типы культуры организации:

Культура власти - доминирует руководитель организации, оказывает сильное влияние на деятельность сотрудников.

Культура роли - деятельность сотрудников определяется четкими и подробными описаниями должностных обязанностей и другими формальными сигналами, недвусмысленно указывающими на ожидания менеджмента.

Культура заданий - основное внимание концентрируется на выполнении задач и реализации проектов.

Культура личности - на деятельность сотрудников существенно влияют пожелания индивидов - членов организации.

ИЛЛЮСТРАЦИЯ:

Современная Япония - групповая ориентация членов общества - важнейший элемент культуры. Роль команды растет, т.к. командные методы работы позволяют снизить издержки на менеджмент и т.о. повысить конкурентоспособность организации. В команде возникает т. наз. Синергетический эффект, суть которого состоит в том, что результат усилий членов команды оказывается больше арифметической суммы тех результатов, которые могли бы получить члены команды, работая порознь. Для формирования команды требуется опора на корпоративную культуру, которая, в св. очередь, формируется «сверху», т.е. основы закладываются создателями или высшими руководителями организации. Для создания команды требуется: целенаправленность (принцип); «способность участников быть «командными игроками» (навык); знания преимуществ работы в команде; усилия и средства.

Члены команды выполняют функциональные роли, определяемые компетенцией в некоторых областях, и социальные роли, которые определяют, как влияет данный член команды на процесс выполнения работы. Одним из первых на эти различия обратил внимание английский исследователь М.Белбин. Он выделил 9 социальных ролей членов команды:

1. «Мыслитель» - обладает богатым воображением, новатор, характеризуется повышенной активностью

2. «Исполнитель» - претворяет идеи в практические действия, вносит упорядоченность в деятельность команды.

3. «Доводчик» - следит за тем, чтобы задания выполнялись полностью и своевременно.

4. «Оценщик» - исповедует беспристрастный, критический анализ ситуации.

5. «Исследователь ресурсов» - владеет искусством переговоров и эффективных коммуникаций.

6. «Формирователь» - ориентация на решение поставленной задачи, побуждение коллег работать интенсивнее.

7. «Коллективист» - гармонизирует отношения в команде и устраняет разногласия.

8. «Координатор» - четко формулирует цели, социальный лидер.

9. «Специалист» - обладает редко встречающимися навыками и умениями.

Один человек может играть одновременно несколько ролей. Чем шире его спектр, тем лучшим командным «игроком» он будет.

Преимущества командной деятельности: необходимо быстрое выполнение задания, задание слабо структурировано, выполнение задания требует от исполнителей творческого подхода, предполагается многократное повторное выполнение задания, предполагается неоднократное привлечение тех же людей для совместной работы, выполнение задания может способствовать конкуренции между исполнителями.

Этапы построения команды: формирование, «бурление», выработка норм, функционирование.

Методы самодиагностики команды: G.R.P.I. - Goals - Roles - Team Processes - Interpersonal Relationships and Individual Styles, Цели - Роли - Процессы командной деятельности - Межличностные отношения и индивидуальные стили (каждый из членов команды регулярно заполняет специальную анкету, в которой содержится 10 утверждений, характеризующих аспекты командной работы, оценивая свое согласие или несогласие по 5-балльной шкале, затем группа сводит результаты вместе, по итогам принимаются соответствующие меры).

Целесообразность метода - не приходится ждать обострения проблем, ситуация постоянно находится под контролем. Частота заполнения анкет определяется жизненным циклом команды, но не менее 4 раз.

Кроме того, необходимо учитывать национальные особенности построения команд: японцы - коллективисты, американцы - индивидуалисты (им необходимы навыки командообразования, поэтому основные методы построения команд выработаны американскими специалистами). Украинские работники также имеют свои специфические особенности. Ключевский писал, что Киевская Русь - индивидуальное крестьянское хозяйство. Наши правители знали это и искали способ свести нас в группу силой, не понимая того, то любое насилие будет порождать экстремальный индивидуализм. Здесь и пролегает разница между американским и российским индивидуализмом. Если первый - это поиск свободы, то второй - это поиск воли. В первом случае вы как индивидуалист уважаете другое частное лицо, воля как раз связана с нарушением частного права другого человека, игнорированием его индивидуализма. Воля имеет более эмоциональное начало, а свобода - рациональное. Поэтому нашей культуре необходимо рационализировать свой индивидуализм. Так, по данным социологического исследования, россияне/украинцы считают, что группа является наиболее важной частью организации, а американцы - индивид. Т.е. Наши соотечественники понимают, что с группой считаются (как для черепахи панцирь). У нас работа в группе плохо структурирована. Считается, что в групповой работе кто-то прокатится зайцем за чужой счет. У американцев в основе - индивидуальное задание и индивидуальная ответственность. У нас - в группу бросили задание, и там начинают между собой разбираться, хотя это и несовременный подход.

Руководитель должен делиться своим успехом, чем лучше он умеет это делать, тем больше шансов, что люди пойдут за ним.

Факторы, играющие роль в поддержании организационной культуры: отбор персонала, деятельность руководителей высшего звена управления, методы адаптации работников к организации (социализация).

Многочисленные исследования показали, что процветающие компании отличаются высоким уровнем культуры, который формируется в результате продуманных усилий, направленных на развитие духовности организации для блага заинтересованных сторон.

Performance Management - менеджмент исполнения (РМ) - метод, с помощью которого подчиненный с охотой делает то, что приказывает ему начальник.

РМ - систематичный и ориентированный на данные подход к управлению персоналом, который надеется на награду.

РМ - вспомогательные способы управления, помогающие подчиненным использовать свой потенциал посредством позитивных методов.

Существует много способов заставить подчиненного выполнять приказания начальника (угроза увольнения), но тогда работник не будет выкладываться.

РМ - система управления, состоящая из 3 элементов: измерение (подсчет), обратная связь и позитивное награждение (мотивирование). Их взаимосвязь обеспечивает РМ. Принцип - системности и последовательности.

Измерение - сбор данных о служащем, установка минимума выполненной работы для последующего награждения. Цель - кого и как позитивно мотивировать в дальнейшем.

Обратная связь - рассмотрение с сослуживцами собранных данных и их контроль за выполнением работы.

Позитивное мотивирование - признание более успешного выполнения порученной работы, которая ведет к усовершенствованию.

Цель руководителя - как можно скоре признать усовершенствование.

РМ не является частью психологии. Этот термин заимствован для лучшего описания работы, которую мы проводим. Психологи принимают термин «модификация поведения». Пионером в этой области был Б .Скиннер. Его работа демонстрировала, что поведение может изменяться без психоаналитических объяснений. Руководители, как правило, не имеют времени и опыта для заигрывания с подчиненными.

Связь РМ с организационной культурой.

Эффективность функционирования любой системы управления организацией определяется ее вкладом в достижение организационных целей.

Формула успеха и ее составляющие:

Успех любой организации зависит от взаимодействия 3 значимых величин:

R (Readiness) - готовность (необходимые средства);

W (Willingness) - желание (равновесие ожидаемых последствий);

A (Ability) - умение (знание того, что делать, и уверенность в том, что знаешь как делать).

Готовность, желание и умение, чтобы достичь эффективного исполнения - формула успеха!

R*W*A=P

Р - исполнение (Может быть изменено на Доход или Продуктивность, чтобы оно означало рентабельность системы).

Для этого существуют следующие методы: образование - передача концепций и принципов; тренинг - передача навыков, которые обычно происходят непосредственно на рабочем месте, оборудованному всем необходимым). Знания не равнозначны умению.

Автоматизация процесса РМ - ВРМ - информационная система, предназначенная для автоматизации процессов управленческого планирования и контроля. Ориентирована на решение задач финансового управления.

Вопросы для обсуждения

1. Основные задачи и концепция РМ.

2. Зависимость РМ от внешней среды.

3. Приемы и методы РМ, возможные варианты использования.

4. Преимущества и недостатки концепции РМ.

5. Общее значение РМ для успешного ведения бизнеса.

Литература

1. Довгань Л.Є. Праця керівника, або Практичний менеджмент.: Навч.посібник. - К.: “ЕксОб”, 2002. -384 с.

2. Филонович С.Р. практические навыки менеджера. - М.: ИНФРА-М,2000.- 288 с.

3. Хачванкян В.В. Менеджмент. Учебн. пособие. - Донецк: ДИЭХП, 2001. - 153 с.

4. В.Г.Шипунов, Е.Н. Кишкель. Основы управленческой деятельности. - М.: Высшая школа.

Тема: Организационные роли в коллективном труде. Методы регулирования трудового поведения

План

1. Ролевое поведение, процедуры управления группой.

2. Управление группой подчиненных с точки зрения теории мотивации.

3. Методы регулирования трудового поведения.

Определение группы

Эффективность и результативность деятельности предприятия, во многом, определяется не столько усилиями отдельных индивидов, сколько результативностью труда сотрудников. Группа (коллектив) несет ответственность за определенную область производственного процесса. Группы - главный структурный элемент жизни любой организации.

В каждой формальной организации существует сложная система неформальных групп и микрогрупп, которые возникают без вмешательства руководства. Эти объединения, зачастую, оказывают сильное влияние на качество и эффективность деятельности организации. Умный руководитель должен знать структуру групповых социально-психологических взаимосвязей, взаимодействовать с ними, и управлять работой коллектива с учетом не только психологии индивидов, но и особенностей групповой психологии.

Есть много определений того, что понимается под термином «группа». Группу можно определить как два или более человек, которые:

а) взаимодействуют с несколькими или всеми членами группы непосредственно через сеть связей;

б) разделяют одну или более общих целей;

в) управляются нормативной системой поведения и отношений;

г) поддерживают стабильные ролевые отношения;

д) образуют подгруппы (микрогруппы) посредством различных сетей притяжения и отталкивания.

Взаимодействие в группе не обязательно должно строится на непосредственном контакте. Многие современные группы занимаются выполнением «разных вещей вместе». Они взаимодействуют через сети и остаются, друг для друга, полностью анонимными. Тем не менее, они обладают возможностями, которым позавидуют и самые сплоченные малые группы.

Малая группа - небольшое число людей, которые хорошо знают друг друга и постоянно взаимодействуют между собой. Признаки малой группы:

- ограниченное число членов группы;

- стабильность состава;

- внутренняя структура;

- число связей увеличивается в геометрической прогрессии (если количество возрастает в арифметической);

- чем меньше по размерам группа, тем интенсивнее в ней взаимодействие;

- размеры группы зависят от характера деятельности;

- принадлежность к группе;

- взаимодействие в группе;

- группа предоставляет каждому максимум доступных преимуществ.

Итак, группа (коллектив) - это объединение, которое состоит из двух или более индивидов, имеющих общие цели, выполняющих разные обязанности, зависящих друг от друга, координирующих совместную деятельность и рассматривающих себя как часть одного целого.

Функционирование групп зависит от физических, экономических и социально-психологических факторов. Практически, почти в каждом случае, причины для образования группы прямо связаны с групповой целью и наличием энтузиазма.

Основной физический фактор - местоположение - наиболее очевидное основание групповых связей.

Возникающие по экономическим причинам группы демонстрируют одну особенность присущую всем: члены группы не обязательно соглашаются друг с другом по всем вопросам, но они полностью единодушны в отношении того, что делается их группой.

Социально-психологические потребности являются важным фактором образования групп. Это: потребности в безопасности, социальном признании и самоактуализации.

Группа Наличие разных ценностей Команда

Внутренняя взаимозависимость

Выражения чувств

Преданность

Навыки межличностного общения

Согласованность

Доверие

Разрешение конфликтов

Слушание

Консенсус

Сотрудничество

Фокус на групповых проблемах

Слабые Сильные

Стадии группового развития.

По мере продвижения к зрелости, они проходят различные стадии опытности: просто становятся старше; между членами группы возникают связи доверия и понимания. Разумеется, не все группы прогрессируют и достигают зрелости. На этом пути они проходят 5 стадий: формирования, становления, нормирования, зрелости и самоуправления.

Формирование - осуществляется подбор работников и их расстановка по рабочим местам. Главная фигура - руководитель.

Становление - утверждение в ролях, проявление индивидуальности.

Нормирование - возникающие конфликты находят свое решение. Устанавливаются порядок и взаимосвязи. Руководитель опирается на сплоченность коллектива. Коллектив привык к методам руководства.

Зрелость - утверждение традиций, реализация целей. Группа способна к самоуправлению, для нее характерна высокая сплоченность, совместимость. Раскрываются дарования. Коллектив активен, нет нужды в принуждении.

Самоуправление - согласованный контроль, т.к. создана единая система ценностей, норм и взаимоприемлемых методов организации труда.

Группа имеет право самостоятельно принимать решения, ее члены обладают различными навыками и могут выполнять разные функции, их опыт позволяет выполнять крупные организационные задачи.

Эффективность деятельности самоуправляемого коллектива очень высока. Члены команды практически выполняют функции менеджеров. Контроль над их действиями минимален, руководитель часто переизбирается.

Социально-психологическая структура группы

В процессе совместной трудовой деятельности происходит:

- дифференциация ролей и функций между членами группы;

- формирование определенной устойчивости системы деловых отношений между работниками, выполняющими различные функции.

В совокупности эти функции определяют формальную структуру Группы, которая делится на горизонтальную и вертикальную.

Горизонтальная структура отражает распределение ролей в группе. Вертикальная структура определяется наличием субординационных отношений внутри группы - задает порядок соподчинения и зависимости.

Вертикальная организация неформальной структуры группы отражает характер распределения отношений руководства и подчинения между работниками. Каждый работник имеет определенный ранг, соответствующий его статусу власти: чем выше ранг работника, тем большей властью и авторитетом он пользуется внутри группы. Следовательно, вертикальная организация может рассматриваться как ранговая зависимость между членами коллектива в неформальной иерархии группы.

Если члены группы взаимодействуют только на основе формальных предписаний, согласованность их действий будет минимальной. Настоящее взаимодействие возникает лишь в том случае, когда официальные связи между работниками наполняются эмоциональным личностным содержанием, т.е. становятся субъективно значимыми. Иными словами, когда над формальной системой отношений надстраивается другая, неформальная система связей, характер отношений предписывается формальной структурой. Однако все отношения, в том числе и деловые, протекают как личностные реакции.

С ростом профессионального мастерства происходит конвергенция - сближение обеих структур при доминирующей роли формальной структуры. Чем более зрелым становится коллектив, тем более значительную роль приобретает формальная структура и тем большее влияние она оказывает на межличностное общение.

Неформальная структура предприятия, как и формальная, делится на горизонтальную и вертикальную.

По горизонтали неформальная структура имеет две подструктуры: деловую и эмоциональную.

Деловая подструктура возникает в результате кооперирования деятельной интеграции работников. Она в значительной степени определяется внешними целями предприятия и закономерно меняется вместе с ними (например, при переходе от подготовительного периода к организационному, производственно-технологическому).

Руководство деловой подструктурой осуществляется неформальным руководителем - деловым лидером. Лидерство - отношения доминирования и подчинения в пределах группы. Деловой лидер ориентирован на решение производственных задач, на совершенствование мастерства работников, часто выступает инициатором в поисках более эффективных методов управления.

Эмоциональная подструктура отражает непосредственные аффективные связи (симпатии, антипатии, безразличие) между членами коллектива. Она как бы дополняет деловую, сглаживая дезинтеграционные тенденции, являющиеся следствием функционального расслоения. Руководство эмоциональной подструктурой осуществляется еще одним неформальным руководителем группы - эмоциональным лидером. Он ориентирован на решение общих задач, на совершенствование взаимоотношений, на создание благоприятного психологического климата, профилактику межличностных конфликтов.

В действительности разделение на деловых и эмоциональных лидеров несколько условно. Нередко обе лидерские функции выполняет один человек. Идеальный случай, когда эти качества сочетаются в официальном руководителе. Причем такое совмещение наблюдается тем чаще, чем выше уровень развития предприятия. Специалисты объясняют это влиянием уровня требований на концентрацию власти в организации. Чем выше требования к результату деятельности, и чем напряженнее конкурентная борьба, тем выше должна быть концентрация власти.

Когда группа ориентирована просто на выполнение работы, а не на определенный результат, более эффективным является распределенное лидерство, а когда коллектив ориентирован на достижение высоких результатов - интеграция лидерства. Поэтому, при ориентации коллектива на потребителя, он функционирует более эффективно, в том случае если лидерские функции совмещены.

Если в группе несколько лидеров, между ними может возникнуть соперничество за абсолютное лидерство. В этом случае, они сами не могут эффективно выступать в одной связке. Результат - раскол группы на конкурирующие микрообъединения, что отрицательно сказывается на эффективности работы.

Литература

1.Довгань Л.Є. Праця керівника, або Практичний менеджмент.: Навч.посібник. - К.: “ЕксОб”, 2002. -384 с.

2.Филонович С.Р. практические навыки менеджера. - М.: ИНФРА-М,2000.- 288 с.

3.Хачванкян В.В. Менеджмент. Учебн.пособие. - Донецк: ДИЭХП, 2001. - 153 с.

4. В.Г.Шипунов, Е.Н. Кишкель. Основы управленческой деятельности. - М.: Высшая школа.

5.Гамаюнов В.Г. Организация труда менеджера. - Харьков, Основа. - 1998.

6. Виноградський М.Д., Виноградьська А.М., Шканова О.М. Організація праці менеджера: Навч.посіб. для студ.екон.вузів. - К.: “Кондор” - 2002. -518 с.

Тема: Методы регулирования трудового поведения менеджера

План

1.Управление группой подчиненных.

2. Особенности коучинга.

Коучинг - целенаправленный процесс развития потенциала сотрудников, способствующий как максимизации их производительности, так и успешной деятельности компании.

Тренер-консультант, так называемый «коуч», помогает людям:

- по-новому осмыслить, что для них действительно важно;

- поставить конкретные цели;

- предпринять необходимые действия;

- избавиться от внутренних барьеров и внушенных со стороны ограничений;

- стать более самостоятельными;

- выявить свои сильные стороны;

- постоянно помнить о них.

Coaching - это слово заимствовано из спорта, и в переводе с английского означает «тренерство». Считается, что коучинг пришел к нам только в начале 90-х годов из Великобритании. Это высказывание верно, но именно в рамках управления персоналом в организации. А истоки этого вида деятельности на Руси существовали давно, в качестве духовного наставничества.

У многих деловых людей был свой духовник. Любое свое действие в бизнесе русский купец осуществлял с благословения духовного наставника. Их отношения строились на взаимном уважении и духовник, не подавляя воли своего духовного чада, направлял и наблюдал за его ростом.

Определений коучинга очень много. Наиболее полное и точное определение звучит в программе группы тренеров "Dragon Pathways".

Коучинг определяется как "новая профессия, синтезированная из психологии, менеджмента, финансов, философии, духовных учений и направленная на улучшение жизни клиентов в профессиональной и личной сфере".

Надо отметить, что у специалистов в кадровом консалтинге коучинг рассматривается как новая и перспективная услуга.

Чем коучинг отличается от бизнес-консалтинга?
Коучинг может использоваться как элемент управленческого консалтинга, но никак не наоборот. Коуч не дает советов и не ищет за Вас ответы на поставленные вопросы: как и что нужно делать. Он помогает руководителю осознать свои истинные цели, причины удач и неудач, и, соответственно, определить направление развития личности руководителя и, как следствие, организации в целом. Изменение сознания руководителя влечет за собой динамичное развитие всей компании. Как впрочем, и само развитие компании подталкивает руководителя к развитию: постановке новых целей и задач, инвентаризации убеждений, к изменению личной философии и философии компании. В таком случае руководитель начинает искать поддержку извне.

Когда приглашается бизнес-консультант, перед ним ставится определенная задача, над которой он и работает. В ситуации с коучем нет конкретных задач, они выявляются в процессе работы.

Каким бывает коучинг?

В зарубежной литературе можно отметить две основные трактовки коучинга.

1. Коучинг как стиль управления в организации.

Основоположником этого подхода считается Дж.Уитмор. Коучем может стать сам руководитель, который является наставником и тренером для своих подчиненных. Отказываясь от традиционного менеджмента, руководитель практикует новый подход к управлению персоналом, который родился на стыке современного менеджмента и последних достижений психологии.

Новый взгляд на модель менедеджмента более оптимистичен, по сравнению со старым. На этом хотелось бы остановиться подробнее.

Раньше считалось, что достаточно создать условия для работы, использовать материальные и нематериальные методы стимулирования персонала и человеческие ресурсы выдадут прибыль на гора. ХХ век- век технократический. Именно поэтому до сих пор многие руководители, несмотря на то, что мы уже живем в XXI веке, все еще увлекаются кадровыми технологиями. В таком, технократическом подходе персонал компании воспринимается как некоторые болванки-заготовки, из которых потом, в результате обработки, получают нужную деталь для компании. А компания в целом представляется как некий механизм, станок.

При этом, "HR-технологи" пытаются воздействовать на персонал-винтики или болванки, но только "болванки" почему-то не довольны. Мало того, они быстро теряют качества, приобретенные, после недавно пройденного обучения или быстро забывают о недавно полученной премии, и уже не ценится оплаченная страховка, например. А особенно строптивые просто откровенно сопротивляются, не понимают, что все это руководство делает для их же блага.

Современный менеджмент в виде коучинга - это взгляд на персонал компании как на огромный творческий потенциал. Каждый сотрудник является уникальной творческой личностью, способной самостоятельно решить многие задачи, проявлять инициативу, делать выборы, брать на себя ответственность и принимать решения. Руководитель-коуч направляет и дает сотрудникам возможность принимать на себя ответственность, делегирует полномочия. Многие сегодня хорошо понимают, что нереализованный потенциал персонала - это упущенная выгода всей компании. А использованный - это новые достижения и вершины. Главное в коучинге - повышение осознанности каждой личности с целью реализации потенциала всего персонала.

2. Коучинг как личное тренерство и наставничество руководителя.

Коучинг проводится независимым лицом (коучем) в индивидуальной работе с руководителем. Хотим подчеркнуть, что коуч должен быть независимым. Коучинг - услуга новая на нашем рынке, но уже некоторые специалисты "набили первые шишки".

Например, менеджер по персоналу одной компании, увидев личностные проблемы своего руководителя, совершенно правильно определила, что именно они мешают развитию личности руководителя и всей компании в целом, убедила его в необходимости проведения коучинга. Ей удалось легко мотивировать своего начальника и казалось, что достигнута договоренность о взаимном доверии, но в процессе работы, когда подошли к основной проблеме она столкнулась с эмоциональным сопротивлением, защитой, которая проявилась в агрессивной форме. Моментально ей напомнили о своих настоящих должностных обязанностях и указали на свое место. Вследствие чего ей пришлось уволиться.

Что же случилось? Первое. Были нарушены правила игры: смешение и конфликт двух социальных ролей: наставника и подчиненного. Второе - у руководителя повысилась тревожность и риск нарушения безопасности, то есть его базовая потребность в безопасности оказалась под угрозой в его восприятии ситуации, так как менеджер по персоналу самое контактное лицо в его компании. Нужно отметить, что этот человек обладает высокими моральными личностными качествами и основной принцип конфиденциальности нарушен не был, и вряд ли мог бы быть нарушен. Страхи руководителя иллюзорны, но для него это была реальность.

Один коуч так высказался о своей работе: свою работу он сравнивает с работой кукловода, но "задача коуча, в отличие от кукловода научить своего подопечного ходить самостоятельно, добиться того, что когда будут перерезаны ниточки, подопечный не упал, а обрел независимость".

Нельзя согласиться с таким подходом, так как клиент изначально воспринимается как равный партнер, обладающий внутренним знанием в виде потенциала. Коуч создает условия, побуждает клиента к расширению сознания и их совместную деятельность можно назвать Со-Творчеством. Потенциал - это зерно, которому предстоит раскрыться!

Все используемые в коучинге методы направлены, главным образом, на то, чтобы сосредоточить внимание людей на целенаправленном действии и побудить их совершить его, получив от этого удовольствие. Ведь эффективность, обучение и удовлетворенность деятельностью неразрывно связаны между собой.

Одна из основных целей коучинга - научить человека думать по-новому. Ломая барьеры на пути к успеху и бросая вызов - достигнуть новых, еще больших результатов, коучинг оказывает положительное влияние не только на карьеру, но и на личную жизнь человека.

По мнению большинства клиентов «Kaplan & Galata coaching», коучинг-семинары и индивидуальные сессии коучинга помогли им в следующем:

- определить цели и первые шаги к их достижению;

- повысить самостоятельность;

- получить чувство большего удовлетворения от своей деятельности;

- научиться находить новые пути эффективного сотрудничества;

- повысить личную ответственность;

- научиться быстро принимать нужные решения в трудных ситуациях;

- согласовывать индивидуальные цели с целями организации;

- сделать свою жизнь более богатой;

- открыть для себя новые возможности.

Для достижения поставленных целей в коучинге используются доказанные научные методы, техники персонального роста и практический опыт. Это процесс самостоятельного развития лидерства, который дает клиентам ясное представление о том, кто они, что они делают, к чему стремятся и почему.

Большинство успешных компаний использует программу коучинга, чтобы предотвращать проблемы и увеличивать продуктивность. Ведь коучинг помогает динамичному развитию всех сотрудников, позволяя организации повысить свою эффективность и конкурентоспособность. В подтверждение приедем результаты исследования Manchester Inc.:

Компании, заказывающие коучинг для своих руководителей, отмечали улучшения в:

- производительности (по мнению 53% руководителей);

- качестве (48%);

- укреплении организации (48%);

- снижении жалоб потребителей (34%);

- итоговой доходности (22%).

Руководители отмечали улучшения в:

- рабочих отношениях с непосредственными подчиненными (по мнению 77% руководителей);

- рабочих отношениях с непосредственными супервизорами (71%);

- командной работе (67%);

- удовлетворенности работой (61%);

- снижении конфликтности (52%);

- приверженности компании (44%);

- работе с клиентами (37%).

В своей работе коуч руководствуется следующими принципами:

Принцип осознанности и ответственности.

Осознанность включает в себя ответственность. Важно перейти от мотивации "избегания неудач" к мотивации "достижения успеха", изменение движения "от" на движение "к". Главное - человек должен взять ответственность на себя за все, что происходит с ним в жизни и перестать быть жертвой обстоятельств в своих представлениях и ощущениях действительности. А в профессиональной деятельности взять ответственность за результат своей деятельности на себя, не перекладывать ответственность на другого и не обвинять в своих ошибках других.

Принцип единства и взаимосвязи.

Здесь применим "закон единого поля". Позитивные результаты в одной сфере деятельности приводят к достижениям в других. Проработка личностных проблем во взаимоотношениях, например, с персоналом влияет на другие виды деятельности. Позитивное отношение к жизни и к себе можно сравнить с парусом корабля, которое приводит к гармонизации внутреннего и внешнего мира.

Принцип маятника.

Формирование гибкости мышления, осознание стереотипов и алгоритмов своего поведения. Практика показывает, что почти каждый испытывает большие затруднения при попытке сделать что-то новое, изменить себя. Совместно с коучем разрабатывается поэтапное формирование новой стратегии и тактики. Осознание собственной стратегии успеха.

Принцип равенства.

Коммуникативное сотрудничество, так называемые - субъект-субъектные отношения. Метод коучинга направлен на формирование партнерских отношений между коучем и руководителем, также внутри фирмы и с клиентами.

Принцип иерархичности развития.

Развитие каждой личности происходит поэтапно и соответствует определенному уровню. Этот принцип рассмотрим подробнее, основываясь на классификации моего учителя, Б.С.Братуся, преподавателя кафедры психологии МГУ им.Ломоносова.

3. Коучинг и тренерство. Психологические корни коучинга.

Коучинг и Тренерство были объединены в корпоративной среде десятилетиями. Коучинг как стиль управления уже давно воспринимается как "живая вода" для менеджеров высшего уровня. Кроме того, люди вне корпоративной среды нашли возможным, и желательным, иметь коуча.

Личный коучинг получил развитие из трех источников: 1) вспомогательные профессии, такие как психотерапия и консультирование; 2) консалтинг и организационное развитие; и 3) тренинги личностного роста, такие как EST, LifeSpring, LandMark Forum, Tony Robbins, и другие.

Многие психологические теоретики и практики с начала столетия влияли на развитие и эволюцию области бизнес-коучинга. Символическое мышление, на котором делал ударение Фрейд, очень полезно для коучей. Коучи часто помогают клиентам открывать их сильные стороны, которые могут лежать замаскированными или похороненными в их бессознательном, и могут быть обнаруженными, когда начинаешь разбирать жизнь осознанно и целенаправленно.

Многие теории Карла Юнга и Альфреда Адлера предшествовали современному коучингу. Адлер видел себя как личного учителя. Он видел в каждом человеке создателя и творца своей жизни, и часто привлекал своих клиентов к постановке целей, планированию жизни, и изобретению своего будущего, что является принципами и методами коучинга сегодня.

Точно также Юнг верил в "ориентацию будущего" и телеологическую теорию, что мы можем создавать наше будущее через видение и целенаправленную жизнь. Его работы фокусировались на жизни после 40 лет, и он концентрировался на многих жизненных проблемах более позднего возраста.

Юнг часто проводил "коучинг" с клиентами через "обзор жизни" и стимулировал их жить сознательно, выражая свои природные дарования и таланты, и двигаться к индивидуальности, живя "с целью".

К сожалению, психотерапия где-то на своем пути соотнесла себя с медицинской моделью, которая видит клиентов как "пациентов", у которых есть "болезни" и которые нуждаются в диагнозе и лечении.

Конечно, серьезные умственные болезни существуют, которым может помочь клиническая психология или психотерапия, однако многих людей в прошлом лечили от того, что на самом деле являлось жизненной проблемой. Этим ситуациям или обстоятельствам не требовались диагнозы или предположения патологий.

Влияния гуманистической психологии и движения человеческого потенциала В 1951 году, Карл Роджерс написал легендарную книгу, "Терапия, ориентированная на клиента", которая сдвинула консультирование и психотерапию к отношениям, в которых предполагается, что у клиента есть способность изменяться и расти, с помощью клинического создания терапевтического союза.

Этот союз возник из безопасной, конфиденциальной среды, дающей клиенту (пациенту) то, что Роджерс назвал Безусловным Положительным Отношением. Мы думаем, что это изменение в перспективе было значительным предшественником тому, что сегодня называется Личным коучингом.

Абрахам Маслоу проводил исследования, спрашивал и наблюдал за людьми, которые жили с чувством энергичности и цели, и постоянно искали пути психологического роста и их достижения из человеческого потенциала. В 1968 он написал свою плодотворную монографию, "К психологии существования". Это кульминационная точка в истории, которая, как мне кажется, создала каркас для возникновения Личного коучинга в 1990.

Маслоу говорил о потребностях и мотивации, как и прежние психологи, но с той точки зрения, что человек изначально создание, ищущее здоровье, и, если препятствия для личностного роста устранены, переходит к самоактуализации, игривости, любопытству и творчеству.

Он называл это Эго или избыток мотивации, имея в виду, что потребности на этом уровне лежат в области развития нашего Эго или Высшего Я.

Вопросы для обсуждения

1. Понятие коучинга.

2. Методы сотрудничества руководителей и подчиненных.

3. Виды коучинга.

4. Личный и командный коучинг.

5. Основные этапы коучинга.

6. Стили коммуникативных приемов.

Тема: Планирование индивидуального труда менеджера

План

1. Планирование целей и задач деятельности менеджера.

2. Календарное планирование индивидуального труда. Методика “time-management”.

В книге Эрика Берна «Игры, в которые играют люди» и «Люди, которые играют в игры» автор делает вывод, что наряду с сенсорным голодом (необходимостью контактов с другими людьми) и потребностью в их признании существует также и потребность в структурировании времени.

Структурирование, или планирование времени, имеет три стороны: материальную, социальную и индивидуальную.

Материальное планирование связано, прежде всего, с работой как таковой. Результатом социального планирования являются ритуальные или полуритуальные способы общения - посещение юбилеев, различных собраний, политических акций, встреч с избирателями, поздравление с каким-либо событием и т.д.

Таким образом, для участника социальной группы из 2 или более членов имеется несколько способов структурирования времени:

1. ритуалы;

2. времяпровождение;

3. индивидуальное планирование;

4. деятельность.

Кроме того, индивидуальный план работы руководителя должен быть тесно связан с комплексным планом данного конкретного участка (объекта) управления, отражающим цели, которые должны быть достигнуты, а также средства для их достижения.

Система представлений руководителя о комплексном развитии своего участка управления представлена следующими составляющими:

1. положение участка управления в системе предприятия; основные цели участка;

2. мероприятия, осуществляемые для достижения целей; представления о логических и временных связях между мероприятиями, включая действия по преодолению трудностей;

3. пробелы в знаниях (задач, трудностей, необходимых ресурсов: материальных, трудовых, финансовых и т.д.);

4. обобщение нерешенных проблем, трудностей;

5. действия, принимаемые для решения проблем , трудностей;

6. представления о возможностях достижения успеха, о мероприятиях, от которых можно отказаться;

7. представления о критериях и масштабах оценки положения на участке управления, о поставленных целях и полученных результатах;

8. вид и характер трудностей, связанных с целенаправленным решением;

9. мероприятия по решению традиционных задач и существующие альтернативы решения;

10. имеющиеся и потенциальные ресурсы для решения задач;

11. основные задачи участка управления в настоящее время и в будущем;

12. план мероприятий (на 3-5 лет) по поэтапному и систематическому решению задач на участке управления.

Каждому руководителю следует увязывать свои комплексные планы работы с соответствующими планами выше- и нижестоящего руководства. С этой целью необходимо утвердить планы работы нижестоящих руководителей, а затем представить на утверждение собственный план вышестоящему руководителю. В процессе руководства целесообразно постоянно согласовывать свои планы работы с другими руководителями, находящимися на одном (горизонтальном) уровне управления. Это дает возможность точнее увязывать содержание и сроки комплексных планов.

Эти планы должны содержать задачи, соответствующие уровню руководства, рассчитанные на перспективу до 10 лет, а также задачи, рассчитанные на год, квартал, месяц, которые учитывают новые задачи и проблемы, не включенные в перспективный план. При разработке комплексных планов особое внимание следует обращать на возможность реализации поставленных в плане задач. Исследование статистических данных, сетевых графиков, моделей принятия решений, «дерева целей» поможет сделать эти планы реализуемыми.

Четкое планирование работы руководителя должно обеспечить эффективность использования его рабочего времени. Подход к системе планирования и учета времени индивидуален для каждого человека. Разные люди имеют различные характеры и разную степень организованности. Общие принципы планирования могут быть воплощены в самых разнообразных формах, и говорить о том, что одна форма правильна, а другая нет - некорректно.

Планирование деятельности основано на том, что цели и средства их достижения имеют разные места во времени. Цель всегда находится на некотором удалении от нас, она где-то впереди, в более или менее отдаленном будущем. Средства же для ее достижения находятся рядом, буквально в наших руках. Определение и максимальное использование того, что мы имеем в настоящий момент для достижения поставленной цели и является основой для составления эффективных планов.

Главное преимущество планирования работы состоит в том, что оно приводит к значительной экономии времени в целом.

Существует оптимум расхода времени на планирование, после которого дальнейшее увеличение времени на планирование становится неэффективным от общего планового периода (год, месяц, неделя, день). Такой оптимум должен составлять не более 1 %.

Условие успешной деятельности организации - целенаправленное планирование. «Волевое» планирование чревато авралами и снижает качество результатов. Это обусловлено изменениями целей руководителя ежедневно.

Планирование помогает:

1. определить что, когда, где, как, кем, сколько и зачем необходимо (сделать) для достижения поставленной цели.

2. прогнозировать будущие проблемы и возможности.

3. находить наилучшие пути достижения целей организации.

4. выявить и установить зоны потенциальных проблем и неожиданных последствий.

5. обеспечивать основы для оценки затрат и разработки бюджетов, календарных планов и ресурсов.

6. обеспечить контроль, который следует связывать с планированием. Эффективный количественный метод осуществления контроля - составление графиков, распорядка работы, бюджета.

7. определить необходимые рабочие взаимодействия и взаимоотношения.

8. предвидеть обстоятельства, которые следует учитывать при планировании целей.

СОСТАВНЫЕ ПЛАНИРОВАНИЯ.

1.увеличение масштабов задач, их комплексности. Здесь следует ответить на следующие вопросы:

- Что должно быть сделано

- Когда это будет сделано

- Кто это будет делать

- Где это будет сделано

- Что для этого необходимо

Комплексность влечет специализацию, каждый специалист, отвечая только за свой участок работы, может нарушить согласованность действий. Поэтому необходима координация действий.

2. увеличение значения времени (например, чтобы опередить конкурентов).

3. ограниченность ресурсов (следует оптимально расходовать ограниченные ресурсы согласно плану).

5. необходимость предвидеть все возможности получения прибыли как можно быстрее.

6. усложнение хозяйственных задач за счет роста цен, непредвиденности экономической ситуации, рисков приводит к тому, что условием финансирования плана реализации целей организации является не просто план. А план, который может быть реализован.

7. учет непредвиденных обстоятельств.

8. учет вклада каждого.

9. кадровые перемены могут повлиять негативно на достижение поставленных организацией целей. Планы позволяют производить необходимые замены исполнителей.

ОСНОВНЫЕ ОБЪЕКТЫ ПЛАНИРОВАНИЯ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РУКОВОДИТЕЛЯ.

Конкретные объекты планирования на предприятии, которое производит продукцию или предлагает услуги, обусловлены самой сущностью производства. Поэтому под объектами планирования, как правило, понимают результат разделения управленческого труда. Такие объекты включают разнообразные виды деятельности, которые отличаются по предназначению и способам реализации, т.е. это организационно-отделенная цепочка, которая осуществляет одну или часть стадии производственно-хозяйственного процесса и которая является исполнителем целенаправленного управленческого влияния. Например, производственно-хозяйственная деятельность предприятия может быть разделена на ряд стадий, которые включают определенные этапы (объекты).

Подготовительная стадия:

- научно-техническая подготовка производства;

- экономическая подготовка производства;

- социальная подготовка производства.

Производственная стадия:

- основное производство;

- вспомогательное производство;

- обслуживающее производство.

Заключительная стадия:

- реализация продукции;

- финансовая деятельность.

Этапы производственно-хозяйственной деятельности структурно отличаются друг от друга и представляют собой объекты управления.

ВИДЫ ПЛАНИРОВАНИЯ.

1. долгосрочное (№-% лет и более). Распределяется время для реализации значительных жизненных целей: получение образования, продвижение на определенную должность.

2. среднесрочное (1-3 года). Фиксируется распределение времени на решение более конкретных задач, прежде всего производственного характера.

3. оперативное (3 месяца, 1 месяц, декада, неделя, план «на сегодня», «на завтра»). Планирование в часах затрат времени на каждый вид деятельности ( + резервы).

Существует иная классификация планирования: поточное (до года), перспективное (свыше года), личное.

При составлении планов необходимо придерживаться следующих принципов:

1. Регулярность планирования.

2. Реалистичность планирования.

3. Гибкость планирования.

4. Письменная форма.

5. Установление приоритетов.

6. Нормирование работы.

7. Определение критериев выполнения. Для каждого вида работы должен быть установлен критерий, по которому эта работа будет признана выполненной.

8. Рациональность дробления задач (промежуточное выполнение каждого из этапов, группировка по блокам).

9. Последовательность (начало новой работы только когда выполнена предыдущая).

10. Делегирование (какую работу выполнить лично, а какую делегировать другим).

11. Разнообразие.

12. Согласование планов.

Литература

1.Управленческая деятельность руководителя. Основы менеджмента: В.В.Черкасов, С.В.Платонов, В.Н. Третьяк. - Ваклер, 1998.

2. Сацков Н.Я. практический менеджмент: Методы и приемы деятельности руководителя. - Днепропетровск: сталкер, 1998.

3. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. - М.: Юность, 1998.

4. Папкин А.И. Основы практического менеджмента: Учеб. пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ - Диана, 2000.

5. Компаньон. - № 43. - 2001.

6. Компьютерное обозрение - № 37. - 2001.

Тема: Планирование индивидуального труда менеджера. Эффективное управление временем

План

1. Структура навыков менеджера. Ключевые элементы самосознания личности.

2. Самоменеджмент в организации труда. Ситуационный анализ.

Реальному менеджеру необходим весьма широкий спектр навыков, особенно если ему приходится играть роль руководителя функционального подразделения.

Структура практических навыков профессионального менеджера в целом очень напоминает структуру целей деловой организации. Успех организации во многом определяется тем, насколько точно (с учетом возможностей и ограничений) сформулированы ее миссия и стратегические цели. Менеджер-профессионал также начинается с высокого уровня самосознания, при котором он понимает свои возможности и ограничения. На рис.1. показана структура «внутренних» навыков менеджера, которые напрямую не относятся к его функциональной деятельности, необходимы всем без исключения людям, занимающимся управленческой деятельностью, и направлены на организацию индивидуальной работы.

Ядром этой структуры является самосознание, т.е. представление человека о самом себе. Оболочку самосознания составляют приоритеты личности и система ее целеполагания. Цели и приоритеты, в свою очередь, задают схему управления временем и влияют на правление стрессами.

Симптом управление стрессом Тактика управление временем приоритеты и целеполагание самосознание

Самосознание человека, его приоритеты и система целеполагания задают стратегию профессионального поведения, в то время как такие навыки, как управление временем или стрессами, можно скорее отнести к тактике.

На рис.2 показана структура «внешних» навыков менеджера, т.е. тех, которые требуют взаимодействия с другими людьми. Понятно, что деление навыков на «внутренние» и «внешние» условно, однако оно полезно, поскольку позволяет понять, какие из них человек может освоить самостоятельно, а какие требуют отработки в группе.

Личность человека - сложнейшая система, и в рамках данного курса не представляется возможным описать все ее аспекты. Здесь придется ограничиться лишь важнейшими характеристиками, имеющими непосредственное отношение к деятельности менеджера (рис.3).

Приоритеты ценностей и зрелость системы Самосознание

Важнейшим отличием одного человека от другого, даже если они находятся на одном уровне управления и обладают примерно одинаковым уровнем и образованием, являются их приоритеты и зрелость системы ценностей. Например, многие конфликты, о которых будет идти речь в следующих лекциях, связаны с различиями в системах ценностей; эти различия определяют отношение людей к командным формам организации работы и к лидерству.

Второй параметр, по которому в профессиональной деятельности люди отличаются друг от друга, - это отношение к изменениям. Психологи используют такую характеристику личности, как пластичность, которая определяет способность человека адекватным образом адаптироваться, т.е. изменяться, в ответ на значимые изменения внешних и внутренних факторов. Пластичность личности влияет на восприятие человеком изменений и его реакции на эти изменения. Люди, у которых пластичность низкая, часто оказывают сильное сопротивление организационным изменениям, даже в том случае, если эти изменения направлены, например, на изменение качества трудовой жизни этих людей.