Разработка стратегии предприятия (на примере гипермаркета ЭССЕН)

2.2 Анализ внешней и внутренней среды гипермаркета ЭССЕН

Прежде всего, следует отметить, что стратегия гипермаркета ЭССЕН может быть охарактеризована как стратегия ограниченного роста. Необходимо произвести анализ внешней и внутренней среды компании для оценки возможных вариантов оптимизации стратегии.

Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Анализ среды - это очень важный для выработки стратегии организации и сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки и установления связи между факторами, сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде.

Угрозы и возможности среды косвенного воздействия, с которыми сталкивается организация, можно выделить в PEST-факторы:

Р - политические факторы.

Е - экономические факторы. Необходимо постоянно диагностировать и оценивать такие экономические факторы окружающей среды, как темпы инфляции, стабильность рубля и налоговые ставки.

S - социальные факторы. Они включают меняющиеся ожидания, отношения и нравы общества.

Т - технологические факторы. Необходимо постоянно следить за изменениями в технологической внешней среде. Анализ этой среды может учитывать изменения в технологии производства, применение ЭВМ в проектировании и предоставлении товаров и услуг.

Анализ макросреды

Исходя из данной схемы мы выяснили следующие угрозы и возможности гипермаркета ЭССЕН.

Угрозы:

- экономический спад производства;

- повышение цен на продукцию, потеря клиентов;

- потеря клиентов в связи со снижением доходов у населения;

- уменьшение дохода.

Возможности:

- возможность расширения ассортимента продукции, чтобы удовлетворять больше потребностей клиентов;

- расширение выбора квалифицированных специалистов.

Анализ ближайшего окружения

Исходя из данной схемы мы выяснили следующие угрозы и возможности гипермаркета ЭССЕН.

Угрозы:

- высокий уровень конкуренции может привести к выходу на рынок конкурента с более низкими издержками.

Возможности:

- хорошо налаженные связи с поставщиками и хорошая репутация;

- короткая цепочка движения товара от производителя до покупателя, слаженная система минимизируют затраты компании и позволяют предлагать самые низкие цены;

- четкие бизнес-процессы и низкие затраты на складирование продукции позволяют продавать товар с очень низкой ценой;

- потребителями продукции компании является абсолютно всё население не зависимо от возраста;

- привлечение наибольшего количества потребителей, увеличение конкурентоспособности;

- снижение цены, проведение акций позволяет переманивать потребителей у конкурентов.

Процесс выбора стратегии для гипермаркета ЭССЕН как один из этапов стратегического планирования, состоит из этапов разработки, доводки и анализа (оценки). На первом этапе создаются стратегии, позволяющие достичь поставленных целей. Здесь важно разработать возможно большее число альтернативных стратегий. На втором -- стратегии дорабатываются до уровня адекватности целям развития организации во всем их многообразии и формируется общая стратегия. На третьем -- анализируются альтернативы в рамках общей выбранной общей стратегии фирмы и оцениваются по степени пригодности для достижения ее главных целей. На этом этапе происходит наполнение общей стратегии конкретным содержанием.

При анализе макроокружения гипермаркета ЭССЕН также следует изучить конкурентов. Основными конкурентами являются гипермаркеты «Перекрёсток», «Народный», «Лента».

«Перекресток» -- федеральная сеть супермаркетов, одна из первых в истории отечественного ритейла. Первый «Перекресток» был открыт в сентябре 1995 г в Москве. В 2003 году объем продаж «Перекрёстка» составил $453 млн., а в 2008 году -- $2,7 млрд.

На конец 2009 г открыто 211 супермаркетов «Перекресток» в 20 городах России и Украины, из них 4 «Зеленых Перекрестка», где к товарам повседневного спроса добавлены лучшие деликатесы со всех концов света. Кроме того в Москве и области работают 53 франчайзинговых магазина у дома «Перекресток-Экспресс». В 2010 году планируется открыть еще 15 супермаркетов, а также интеграция 52 бывших магазинов «Патэрсон».

Преимущества:

· построение ассортиментной политики на основании постоянного изучения существующего спроса и будущих потребностей целевых покупателей, быстрое реагирование на изменение конъюнктуры рынка

· применение инновационных торговых технологий и лучших мировых практик отрасли

Недостатки:

· география поставок продукции довольно обширна и ограничена сложностью поставок.

METRO Cash & Carry является торговым подразделением основанного в Германии холдинга METRO Group, одной из ведущих международных компаний. В 2008 году объём продаж METRO Group составил € 68 млрд. Холдинг, численность сотрудников которого превышает 290 000 человек, представлен 2200магазинами в 32 странах мира. В структуру холдинга входят следующие торговые подразделения, оперирующие каждый в своем сегменте рынка: METRO/MakroCash & Carry- международный лидер мелкооптовой торговли формата «кэш энд керри»; гипермаркеты Real; MediaMarkt/Saturn - лидеры на рынке электроники и бытовой техники в Европе; и универмаги Galeria Kaufhof.

Достоинства:

· METRO Cash & Carry управляет более 655 центрами мелкооптовой торговли в31 стране под брендами METRO и Makro. Общая торговая площадь магазинов превышает 4, 2 млн. кв. м. Таким образом, средняя торговая площадь магазина составляет 7 800 кв. м., при этом площадь магазина «Классического» формата варьируется от 10 до 16 тысяч кв. м., в формате «Джуниор» - от 7 до 9 тысяч кв. м.

· Высокая степень интернационализации: METRO Cash & Carry, охватывающая31 страну, в составе METRO Group - это компания с наиболее ярко выраженным международным характером. Непрерывная экспансия на быстроразвивающихся рынках Азии, Африки и Восточной Европы.

Недостатки:

· Ассортимент торговых центров, включающий около 50 тысяч наименований продовольственных и непродовольственных товаров, предназначен исключительно для профессиональных покупателей.

· Продукция гипермаркета отпускается только покупателям со специальными именными картами.

«Лемнта»-- российская сеть торговых комплексов. Компания «Лента» основана и зарегистрирована в Санкт-Петербурге 25 октября 1993 года. Первый гипермаркет «Лента» открыт 15 сентября 1999 года в Санкт-Петербурге.

Анализ внутренней среды

Сильные стороны:

1. Стратегическое планирование

2. Стимулирование рекламы

3. Политика ценообразования

4. Финансовая устойчивость

Слабые стороны:

1. Мировоззрение руководства

2. Система мотивации

3. Функционирование системы маркетинговой информации

4. Квалификация работников

5. Платёжеспособность

6. Рентабельность

2.3 SWOT-анализ деятельности предприятия

Матрица SWOT для гипермаркета ЭССЕН

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Таким образом для гипермаркета ЭССЕН необходима такая стратегия , где будут увеличены внутренние силы и внешние возможности предприятия, и где следует сократить слабые внутренние стороны компании и по возможности смягчить негативное влияние внешних угроз.

3. Разработка стратегии гипермаркета ЭССЕН

3.1 Выбор стратегии на основе SWOT-анализа

Список стратегических предложений:

1. Совершенствование управления предприятием, подбор кадров, мотивация, планирования и контроля.

2. Диверсификация деятельности.

3. Ценовое удовлетворение спроса всех слоев населения.

4. Расширение ассортимента предлагаемой продукции.

5. Стремление к уменьшению себестоимости продукции.

6. Снижение издержек, налаживание связей с поставщиками.

7. Снижение цен на продукцию за счёт минимизации затрат.

8. Проведение программ и мероприятий по привлечению потребителей.

9. Налаживание связей и увеличение ассортимента предлагаемой продукции.

10. Выделение средств на повышение квалификации сотрудников.

11. Подбор более квалифицированного персонала.

12. Разработка программ, расширение ассортимента продукции для привлечения потребителей.

13. Разработка маркетинговой стратегии.

На основании данных SWOT - анализа из вышеперечисленных стратегий выберем те, которые обеспечат достижение целей организации.

Систематизация стратегических предложений

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Все большее значение для гипермаркета ЭССЕН сегодня имеет борьба за клиента. Эта борьба невозможна без комплексного изучения и анализа маркетинговой ситуации на рынке. Эффективный сбыт в наше время означает серьезное взаимодействие маркетинговой и сбытовой служб. Несмотря на то, что формально отделы маркетинга и сбыта фактически не связаны, сбытовые службы в полной мере используют все, что им может предоставить маркетинг, а маркетинговые - опираются на сбыт, как на одну из основных своих составляющих.

Создавая, совершенствуя отделы маркетинга и сбыта, руководство гипермаркета ЭССЕН должно решить для себя важнейшие вопросы: какие каналы сбыта использовать, какая маркетинговая стратегия нужна, как простимулировать сбыт? Помочь ответить на эти вопросы может только комплексный анализ существующей внешней и внутренней ситуации на предприятии, без отрыва от конкретных целей и задач предприятия. И только имея на руках эти цели, можно заниматься разработкой какой-либо стратегии.

Можно сделать следующие выводы, что все компоненты внешней среды находятся в состоянии сильного взаимодействия. Изменения в одном из факторов обязательно приведет к тому, что произойдут изменения в других факторах. Поэтому их изучение и анализ должны вестись не по отдельности, а системно с отслеживанием не только изменений в отдельном факторе, но и с уяснением того, как эти изменения скажутся на других факторах внешней среды. При этом степень воздействия отдельных факторов внешней среды на различные организации различна. В частности, степень влияния проявляется по различному в зависимости от размера предприятия, его отраслевой принадлежности, территориального расположения и т.д.

При изучении факторов внешней среды организация должна определить для себя, какие из внешних факторов, оказывают наибольшее влияние на ее деятельность. Кроме того, организация должна составить список тех внешних факторов, которые являются потенциальными носителями угроз для организации и тех изменения, которых могут открыть дополнительные возможности для организации. И этим факторам необходимо уделять больше внимания, но не следует забывать и о других факторах внешней среды, так как только при изучении и анализе всех факторов внешней среды организация может заниматься успешной деятельностью.

В курсовой работе выполнена главная цель исследования - определены основные возможности и угрозы компании, её слабые и сильные стороны и предложен список стратегических предложений для стабильного роста и укрепления компании.

Задачи, которые были выполнены в ходе исследования:

1. Выявлена общая характеристика стратегического управления.

2. Проведен анализ внешней и внутренней среды гипермаркета ЭССЕН.

3. Выявлены угрозы и возможности, сильные и слабые стороны гипермаркета ЭССЕН.

4. Составлен список стратегических предложений.

Список литературы

1. Дерябин, А.А. Система ценообразования и финансов, пути совершенствования [Текст]: Учебник / М.: Прогресс, 2003.

2. Зайцев Л. Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент: Учебник. - М.: Юристь, 2002. - 416 с.

3. Ищейко, А.В. Внешнеэкономическая деятельность предприятий [Текст]: Учебник / А.В. Ищейко. Новосибирск, 2004.

4. Котлер, Ф. Основы маркетинга. [Текст]: Учебник / М.: Прогресс, 2001.

5. Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2000. - 375 с.

6. Панов А.И. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ - ДАНА. 2002. -240 с.

7. Румянцева, З.П. Менеджмент организации. [Текст]: Учебник / З. П. Румянцева, Саломатина Н. А.. М.: Инфра-М, 1996.

8. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов/Перевод с англ. Под редакцией Зайцева Л.Г., Соколовой М.И. - Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. - 576 с.

9. Уткин, Э.А. Стратегический менеджмент: способы выживания российских банков [Текст]: Учебник / Э.А. Уткин. М.: Фонд Экономического Просвещения, 2001.