Конфликты в системе управления туристского предприятия

· степень сдержанности туриста (то есть его умение не проявлять демонстративно собственного недовольства и не пы­таться идти на явное противостояние с представителями туроператора);

· культура и образование человека;

· степень адекватности отношения путешественника к поездке (то есть, его собственное понимание реальной ценности -- ожидаемого качества тура за оплаченные туристом деньги);

· путешествующий опыт туриста (если таковой был крайне негативным в прошлом, весьма вероятно более спокойное и рациональное отношение туриста к раздражающим .его факторам и в этот раз);

· эмоциональность, темперамент, упрямство путешественника (люди скандального типа обязательно выплеснут соб­ственную негативную энергию как на работников туроператора, так и на других членов туристической группы);

· личности путешествующих (к примеру, путешествующие с детьми или родственниками склонны к конфликтному раз­решению проблемных ситуаций из-за их собственного переживания за состояние родных).

Помимо личностных характеристик на возможность перерастания недовольства туристов в очевидный конфликт влияют тип тура (к примеру, в автобусных турах, в которые отправляются в основном люди, готовые к тяготам и испытаниям, имеют более высокий порог конфликтности. То есть, необходима довольно большая степень недовольства туристов для того, чтобы начался инцидент и демонстративное столкновение интересов сторон); цена тура (путешествующие VIP-классом туристы аргументировано более требовательны к качеству поездки). Также немаловажными факторами остаются объективные -- мнение и отношение к происшедшим нештатным ситуациям всей группы, чрезвычайные ситуации на маршруте и иные независящие от туроператора и туристов факторы, могущие «добавить огня» в разгорающийся конфликт.

5.1.2 Методы разрешения

Еще до отправления туриста в поездку необходимо выяснить, конфликтен ли он, то есть велика ли вероятность того, что этот конкретный человек сумеет спровоцировать конфликт во время поездки. Считается, что наиболее конфликтными людьми являются дотошные и интересующиеся каждой мелочью клиенты, которые очень внимательно относятся к заключаемому договору на туристское обслуживание и в ряде случаев даже требуют внесения изменений в него. Кроме того, существуют туристы, которые только приобретая тур испытывают недовольство, и не всегда это скрывают (или стремятся скрыть). Причинами такого изначального недовольства может быть принуждение туриста к поездке (например, под давлением родных или супруги), высокая цена тура (турист чувствует, что оплатив такую большую стоимость, он не сможет приобрести максимум качественных услуг взамен), а также скептическое его отношение к деятельности туроператора (он изначально уверен в том, что по причине отсутствия профессионализма у работников туроператора, он испытает ряд неудобств и дискомфорт в туре). В этом случае работники туроператора должны внести полную ясность в свои отношения с туристом, проявить должное внимание к клиенту, определить уровень его требований к предстоящей поездке. В случае очевидного несоответствия требований и ожиданий клиента с реальными условиями тура, необходимо в прямой форме разрушить столь радужные ожидания. Немного резкости и прямоты в обращении с изначально недовольным клиентом могут привести к неожиданному эффекту -- клиент изменит свою точку зрения на деятельность туроператора, проникнется к нему уверенностью и уважением.

Существует ряд методик преодоления конфликтных ситуаций во время самой туристической поездки.

Мелкие нестыковки, недлительные ожидания необходимо преподносить с долей юмора или как само собой разумеющееся. К примеру, ожидание расселения в номерах можно преподнести как необходимость, дань размеренности и неторопливости жизни местного населения.

Параллельно с этим очень часто сопровождающие группы приводят гораздо более плачевные условия прежних туров. К примеру, сопровождающий «вспоминает», что в позапрошлый заезд, туристы ждали не полчаса, а половину дня и только потому, что дочь хозяина гостиницы выходила замуж. Подобное обращение к «прошлому» опыту сопровождающим, не только может развеселить туристов и поднять им настроение, но и поставить их в более выгодное положение, чем якобы имевших место членов предыдущей группы.

В случае возникновения незапланированных ситуаций во время тура сопровождающий должен уметь быстро переключить внимание основной массы туристов из группы на что-нибудь более приятное, способное поднять им настроение и ликвидировать негативные эмоции.

Зачастую возникновения конфликтных ситуаций можно избежать, прибегая к тактике «списания нестыковок» на поставщиков (например, на хотельеров или перевозчиков), при которой сам сопровождающий демонстративно занимает позицию туристов. С одной стороны, такая тактика показывает, что работники туроператора готовы на все, лишь бы угодить туристам, однако с другой, способна породить конфликт между туристами и поставщиками туристических услуг, либо вызвать сомнения туристов в профессионализме туроператора (раз поставщики такие необязательные, то почему ваша фирма с ними сотрудничает?).

В любом случае сопровождающий должен соблюдать ряд правил поведения в конфликтных ситуациях:

· лучше выслушивать претензии туристов, соглашаясь со всем, что они говорят (это даст туристам возможность вы­говориться и успокоиться, внушит им доверие к сопровождающему);

· однако выслушивание и согласие рационально применять только в отношении спокойных, менее эмоциональных и рассудительных туристов. В случаях, когда турист намеренно ведет себя вызывающе, специально идет на столкновение с сопровождающим, более пригодна тактика «нападения», когда сопровождающий резко, но аргументировано выступает на защиту собственной фирмы и объяснение туристу несправедливости его требований и претензий;

· тактика разубеждения ориентирована на изменение ожидания туристов, к примеру «А чего вы ждали от отеля?», однако данная тактика применима только в случаях, когда турист явно переоценил возможности поездки, либо неадекватно отнесся к ценности поездки;

· тактика отсрочки, когда разрешение конфликтной ситуации пытаются переложить на более поздний срок. Чаще всего к данному стилю поведения сопровождающие прибегают в ситуациях, когда мгновенное разрешение конфликта на месте, во время поездки не представляется возможным или эффективным (например, требование туристов заменить отель на курорте в пиковый сезон). Достигают отсрочки обычно просьбой письменно изложить претензию туристов с целью ее рассмотрения по прибытии;

· тактика подробного анализа применима только при разрешении конфликтных ситуаций, стороны которых (и турист, и сопровождающий) готовы к сотрудничеству и преодолению сложившейся неприязни. В этом случае оказывается весьма действенным подробное «разложение по полочкам» всех негативных сторон и последствий сложившейся ситуации, выяснение критических точек и их совместное решение;

· тактика активного соучастия в основном применима в отношении эмоциональных или индивидуальных клиентов, для которых зачастую наблюдение активного содействия со стороны сопровождающего важнее, чем сами результаты такого содействия;

· наконец, тактика персонализации состоит во вступлении сопровождающего в более тесный контакт и общение с наиболее конфликтным туристом или туристами. Например, личные беседы во время приема пищи, совместный поход по магазинам и т.д.

При разрешении конфликтных ситуаций во время туристической поездки сопровождающий ни при каких условиях не должен:

· сваливать всю вину за случившуюся нештатную ситуацию на менеджеров туроператора, рекомендовать туристам подавать иск на туроператора, оказывать им содействие в сборе подтверждающей информации и т.д.;

· допускать столкновения с туристами в присутствии других туристов или работников партнерских фирм;

· явно и безапелляционно указывать на неправоту туриста (даже если это действительно так), допускать неуважительные фразы или поступки в отношении туристов;

· указывать на неадекватное восприятие туристами ценности турпоездки (например, абсолютно недопустимы фразы типа: «Да за такие копейки радуйтесь, что вас вообще из страны выпустили...»), а в случае объективной необходимости делать это корректно и в мягкой форме, не допуская унижения путешествующих.

После возвращения туристов из поездки, руководство туроператора должно приложить все возможные усилия для того, чтобы сложившаяся во время тура конфликтная ситуация не переросла в судебное разбирательство, обычно имеющее широкий об­щественный резонанс и способное негативно сказаться на имидже турфирмы.



5.2 Конфликты, возникающие с деловыми партнерами туристической фирмы

Вторым типом конфликтов, возникающих в туроперейтинге, являются конфликты между туроператором и его деловыми партнерами (чаще всего, поставщиками) и агентами.

5.2.1 Причины

Причинами таких конфликтов чаще всего выступают:

· денежные взаимоотношения (экономическая природа конфликтов);

· недолжное качество работы обеих сторон, приведшее к возникновению конфликтных ситуаций с туристами (например, из-за некачественного выполнения туроператором возложенных на себя обязательств, вспыхнул конфликт между агентством и туристом, или между туристом и работниками отеля).

Как показывает практика, большинство конфликтных ситуаций между партнерами, агентствами и туроператором возникают вследствие:

· недопонимания между сторонами (работник туристического агентства неправильно понял менеджера туроператора и потому донес до туриста недостоверную информацию, что и привело к появлению конфликта), которое чаще всего возникает в силу некачественных систем коммуникации между фирмами;

· недобросовестности или непрофессионализма сторон.

5.2.2 Методы разрешения

Для преодоления возможных конфликтных ситуаций во взаимоотношениях туроператора и партнеров или агентов необходимо:

· предпочитать строить серьезные деловые отношения только с опытными и известными своей положительной репутацией фирмами (как партнерами, так и агентствами);

· текущую работу полностью оформлять в договорной форме (педантичное отношение к бумагам и документам зачастую позволяет избежать появления конфликтных ситуаций между партнерами и туроператорами за счет максимальной ясности и отсутствия возможностей для недопонимания сторонами друг друга);

· постоянно модернизировать схемы взаимного сотрудничества, к примеру, расширять применение в партнерских отношениях Интернет или программного обеспечения.

5.3 Внутрифирменные конфликты

Основным отличием внутрифирменного конфликта является то, что конфликтующими сторонами выступают работники одной и той же организации, в нашем случае, туроператора.

Внутрифирменные конфликты можно разделить на четыре основных типа: внутри личностный, межличностный, конфликт между личностью и группой, межгрупповой конфликт.

5.3.1 Типы внутрифирменных конфликтов

Внутриличностный конфликт

Внутриличностный конфликт возникает тогда, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования. Например, руководитель может потребовать, чтобы исполнитель постоянно находился в офисе туристической фирмы и «работал» с туристами на месте. В другое время он уже выражает недовольство тем, что его сотрудник тратит слишком много времени на клиентов и не занимается маркетинговой деятельностью.

Примером несоответствия производственных требований с личностными потребностями или ценностями может служить достаточно распространенная ситуация, когда подчиненный планировал в субботу -- в свой выходной -- какие-то семейные мероприятия, а начальник в пятницу вечером объявил ему, что в связи с производственной необходимостью он должен в субботу работать. Внутриличностный конфликт возникает как ответ на рабочую перегрузку или недогрузку и выражается борьбой противоречий внутри человека, сопровождаемой эмоциональной напряженностью. Низкая степень удовлетворенности работой, отсутствие настоящего дела, часто болезненно бьет по той категории работников, которые в течение длительного времени вели активную деятельность на работе, но затем, в силу определенных причин, были вынуждены резко изменить объем или место работы. Эта проблема весьма актуальна для работников туристских предприятий в межсезонье, когда потребительская активность резко снижается.

«Внутриличностные конфликты, связанные с работой в организации, могут принимать различные формы. Одна из наиболее распространенных форм -- это ролевой конфликт, когда различные роли человека предъявляют к нему противоречивые требования. Например, будучи хорошим семьянином (роль отца, матери, мужа, жены и т. п.), человек должен вечера проводить дома, а положение руководителя может обязать его задержаться на работе». Или, применительно к туристской организации: начальник отдела дал указание в срочном порядке разработать программу для группы туристов, а начальник отдела маркетинга в то же самое время -- подготовить подробный отчет о продажах по конкретному направлению за последние две недели. Причиной первого конфликта является рассогласование личных потребностей и требований производства, а второго - несоответствие двух поставленных перед работником задач и необходимость их срочного выполнения в один и тот же период времени. Внутренние конфликты могут возникать в организации вследствие перегруженности работой или, напротив, отсутствия работы при необходимости находиться на рабочем месте.

Межличностный конфликт

Межличностный конфликт проявляется как столкновение личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить дуг с другом; как правило, взгляды и цели таких людей различаются в корне.

Этот тип конфликта является самым распространенным. Конфликт между личностями возникает там, где сталкиваются разные школы, манеры поведения, их может питать и желание получить что-то, неподкрепленное соответствующими возможностями. В организации межличностный конфликт - это чаще всего борьба руководителя за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта; эта борьба за власть, привилегии; это столкновение различных точек зрения в решениях проблем, различных приоритетов.

В организациях межличностный конфликт проявляется по-разному. Многие руководители считают, что единственной его причиной является несходство характеров. Действительно, в большинстве случаях это так. Однако более глубокий анализ показывает, что в основе таких конфликтов, как правило, лежат объективные причины. Конфликты возникают между руководителем и подчиненным, например, когда подчиненный убежден, что руководитель предъявляет к нему непомерные требования, а руководитель считает, что подчиненный не желает работать в полную силу

Конфликт между личностью и группой

Конфликт между личностью и группой может возникнуть тогда, когда эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы.

В организации люди взаимодействуют непосредственно друг с другом не только как функционеры организации. Стихийно возникают отношения, нерегламентированные никакими инструкциями. В процессе функционирования группы вырабатываются групповые нормы, стандартные правила поведения, которых придерживаются ее участники. Соблюдение групповых норм обеспечивает принятие или не принятие индивида группой.

В производственных группах устанавливаются определенные нормы поведения, и случается так, что ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности. В этом случае возникает конфликт.

Неформальные группы устанавливают свои нормы поведения, общения. Каждый член такой группы должен их соблюдать. Отступление от принятых норм группа рассматривает как негативное явление, возникает конфликт между личностью и группой. Другой распространенный конфликт этого типа -- конфликт между группой и руководителем. Наиболее тяжело такие конфликты протекают при авторитарном стиле руководства

Межгрупповой конфликт

Любая организация состоит из множества формальных и неформальных групп, между которыми могут возникать конфликты. Например, между руководством и исполнителями, между работниками различных подразделений, между неформальными группами внутри подразделений.

5.3.2 Причины

Каждый внутрифирменный конфликт имеет свою причину (источник возникновения). Причины, порождающие конфликты, можно сгруппировать:

· недостаточная согласованность и противоречивость целей отдельных групп и работников. Чтобы избежать конфликта, необходимо уточнить цели и задачи каждого подразделения и работника, передав соответствующие предписания в устной или письменной форме;

· устарелость организационной структуры, нечеткое разграничение прав и обязанностей, следствием которой является двойное или даже тройное подчинение руководителей. Естественно, подчиненный не сможет одинаково хорошо выполнять указания всех начальников, что заставляет его самостоятельно ранжировать поступающие приказы и указания по степени их важности или браться за все подряд, что может привести к появлению конфликтной ситуации;

· ограниченность ресурсов. Любой туроператор имеет ограниченные ресурсы (от площади кабинетов и количества рабочих мест или оргтехники, до рабочего времени и финансовых ресурсов). Руководитель сам решает каким образом распоряжаться имеющимися у фирмы ресурсами для достижения поставленных перед туроператором целей, однако отношение подчиненных к различным вариантам распределения ресурсов может быть неоднозначным;

· недостаточный уровень профессиональной подготовки подчиненного, приводящий к тому, что его не допускают к выполнению определенных функций;

· необоснованное публичное порицание одних и незаслуженная (авансированная) похвала других работников;

· противоречие между функциями, входящими в круг должностных обязанностей работника, и тем, что он вынужден делать по требованию руководителя;

· различия в манере поведения и жизненном опыте. Значительные различия в жизненном опыте, нравственных ценностях, образовании, стаже работы, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между членами трудового коллектива;

· неопределенность перспектив роста -- если сотрудник не имеет перспективы роста или сомневается в ее возможности, то работает он без энтузиазма, а трудовой процесс становится для него тягостным и бесконечным;

· неблагоприятные физические условия работы;

· недостаточность благожелательного внимания со стороны руководства.

5.4 Скрытые и открытые конфликты

Открытые и скрытые конфликты. Конфликты в организации классифицируются не только по степени распространения, но и по степени открытости конфликтных взаимодействий. По этому основанию различают открытые и скрытые формы конфликта.

Здесь все взаимодействия противоборствующих сторон явно обозначены, декларируемы и предсказуемы. О таких конфликтах известно и высшему руководству организации, и любому работнику в ее пределах, и иногда - представителям (обычно руководителям) других организаций. Конфликтные взаимодействия такого рода проявляются в виде прямых протестов, косвенных акций (подстрекательства), открытых взаимных обвинений, открытого пассивного сопротивления (невыполнение заданий или невыход на работу) и т.д. В зависимости от ситуации реакция соперника может быть открытой или скрытой. Однако последняя в данном случае не поощряется, так как расценивается как проявление слабости или малодушия. Большинство открытых конфликтов достаточно хорошо структурированы, в них ярко выражены интересы и претензии сторон, резко очерчены границы конфликтной ситуации.

С точки зрения управления и последующего гашения открытые конфликты более предпочтительны, но вместе с тем в силу своей остроты они могут быть разрушительны и распространиться на другие структурные единицы организации.

Скрытые конфликты составляют основную долю конфликтных взаимодействий. Эти конфликты недоступны непосредственному наблюдению, поскольку соперники пытаются подавить соперника или навязать ему свою волю, используя факторы неожиданности или неизвестности. Скрытые конфликты разделяют на два вида:

1) конфликты, включающие в себя те же действия, что и при откры-том конфликте, но не манифестируемые, информация о которых до определенного момента сведена до минимума. К таким скрытым действиям следует отнести отказ в поддержке (под разными предлогами), регулирование производительности, утечку информации, саботаж, предоставление невыгодной работы (так как якобы ее некому больше выполнять) и т.д. При этом одна из сторон занимает позицию отстраненности, неведения, предоставления ненужной или даже вредной по последствиям помощи. Очень часто вред сопернику наносится через третьи лица или со ссылкой на высшие инстанции;

2) психологические конфликты, в которых соперники (или один из соперников) пытаются воздействовать на цели, видение ситуации и способы достижения целей. При этом каждый пытается навязать сопернику свою точку зрения таким образом, чтобы либо подавить стремление соперников к сопротивлению, либо представить конфликтную ситуацию в выгодном для себя свете.

5.5 Горизонтальные, вертикальные и смешанные конфликты

По направленности конфликты делятся на горизонтальные, вертикальные, смешанные.

К горизонтальным относятся такие конфликты, в которых не участвуют лица, находящиеся друг у друга в подчинении. К вертикальным - те, в которых участвуют лица, находящиеся один у другого в подчинении. В смешанных конфликтах представлены и вертикальные и горизонтальные составляющие.

На конфликты, имеющие вертикальную составляющую (т.е. вертикальные и смешанные конфликты), приходится в среднем от 70 до 80% их числа. Они наиболее нежелательны для руководителя, ведь руководитель, участвуя в этом конфликте, "связан по рукам и ногам". Ибо каждое действие и распоряжение в данном случае рассматривается всеми сотрудниками (а особенно участниками конфликта) через призму этого конфликта. И даже в случае полной объективности руководителя они будут в любом его шаге видеть происки по отношению к его оппонентам. А поскольку информированности подчиненным нередко недостает, чтобы правильно оценить действия руководства, то недопонимание с лихвой компенсируется, как правило, домыслами, преимущественно негативного свойства. Тем самым конфликт углубляется.

Ясно, что чрезвычайно трудно работать в таких условиях, когда каждое распоряжение может вести к углублению конфликта.

Уже из этого предварительного рассмотрения понятны некоторые установки руководителя: наибольшую осторожность проявлять по отношению к вертикальным конфликтам (стараться погасить их в зародыше).



6. Способы преодоления (разрешения) конфликтов

Педагогические: беседа, просьба, убеждение, разъяснение требований к работе и неправомерных действий конфликтующих и другие меры воспитательного аспекта

Административные:силовое разрешение конфликта - подавление интересов конфликтующих, перевод на другую работу, различные варианты разъединения конфликтующих. Разрешение конфликта по приговору - решение комиссии, приказ руководителя организации, решение суда.

Особую сложность для менеджера представляет нахождение способов разрешения межличностных конфликтов. В этом смысле существует несколько возможных стратегий поведения и соответствующих вариантов действии менеджера, направленных на ликвидацию конфликта.

Поведение менеджера в условиях конфликта имеет, по существу, два независимых измерения:

· напористость, настойчивость характеризуют поведение личности, направленное на реализацию собственных интересов, достижение собственных, часто меркантильных целей;

· кооперативность характеризует поведение, направленное на учет интересов других лиц (лица) для того, чтобы пойти навстречу удовлетворению их (его) потребностей.

Сочетание этих параметров при разной степени их выраженности определяет пять основных способов разрешения межличностных конфликтов.

Избегание, уклонение (слабая напористость сочетается с низкой кооперативностью). При этой стратегии поведения действия менеджера направлены на то, чтобы выйти из ситуации не уступая, но и не настаивая на своем, воздерживаясь от вступления в споры и дискуссии, от высказываний своей позиции. В ответ на предъявленные ему требования или обвинения такой руководитель переводит разговор на другую тему. Он не берет на себя ответственность за решение проблем, не хочет видеть спорных вопросов, не придает значения разногласиям, отрицает наличие конфликта или же вообще считает его бесполезным, старается не попадать в ситуации, которые провоцируют конфликт.

Принуждение (противоборство) -- в этом случае высокая напористость сочетается с низкой кооперативностью. Действия менеджера направлены на то, чтобы настоять на своем путем открытой борьбы за свои интересы, применения власти, принуждения. Противоборство предполагает восприятие ситуации как победу или поражение, занятие жесткой позиции и проявление непримиримого антагонизма в случае сопротивления партнера. Такой руководитель заставит принять свою точку зрения любой ценой.

Сглаживание (уступчивость) -- слабая напористость сочетается с высокой кооперативностью. Действия руководителя в ситуации конфликта направлены на сохранение или восстановление хороших отношений, на обеспечение удовлетворенности другого лица путем сглаживания разногласий. Ради этого он готов уступить, пренебречь своими интересами, стремиться поддерживать другого, не задевать его чувств, учитывать его аргументы. Его девиз: «Не стоит ссориться, так как все мы -- одна счастливая команда, находящаяся в одной лодке, которую не следует раскачивать».

Компромисс, сотрудничество - высокая напористость сочетается с высокой кооперативностью. В этом случае действия менеджера направлены на поиск решения, полностью удовлетворяющего как его интересам, так и пожеланиям другого лица в ходе открытого и откровенного обмена мнениями о проблеме. Он пытается урегулировать разногласия, уступая в чем-то в обмен на уступки другой стороны, в процессе переговоров ищет промежуточные «средние» решения, устраивающие обе стороны, при которых никто ничего особенно не теряет, но и не приобретает.

Среди большинства руководителей существует убеждение, что даже при полной уверенности в своей правоте лучше не «ввязываться» в конфликтную ситуацию вообще или отступить, чем вступить в откровенную конфронтацию. Однако если речь идет о деловом решении, от правильности которого зависит успех дела, подобная уступчивость оборачивается ошибками в управлении и другими потерями. По мнению специалистов в области управления, выбор стратегии компромисса -- оптимальный путь к ликвидации противоречий. Благодаря сотрудничеству могут быть достигнуты наиболее эффективные, устойчивые и надежные результаты.

Решение проблемы предполагает признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и разрешить его приемлемым для всех сторон способом. Тот, кто пользуется этой стратегией, не старается добиться своей цели за счет других, а ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации. Приведем некоторые предложения по использованию этого стиля управления при разрешении конфликтов:

· определите проблему в категориях целей, а не решений;

· после того как проблема определена, определите решения, приемлемые для обеих сторон;

· сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны;

· создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние на обмен информацией;

· во время общения создайте положительное отношение конфликтующих друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнения одной и другой стороны, а также сводя к минимуму проявления у них гнева и угроз.

Встречаются и другие способы разрешения межличностных конфликтов:

· координация -- согласование тактических подцелей и поведения в интересах главной цели или решения общей задачи. Такое согласование между организационными единицами может производиться на разных уровнях управленческой пирамиды (вертикальная координация), на организационных уровнях одного ранга (горизонтальная координация) и в виде смешанной формы обоих вариантов. Если согласование удается, то конфликты разрешаются с меньшими затратами и усилиями;

· интегративное решение проблемы. Разрешение конфликта основывается на предположении о том, что может существовать такое решение проблемы, которое устраняет все конфликтные элементы и приемлемо для обеих сторон. Считается, что это одна из наиболее успешных стратегий поведения менеджера в конфликте, так как в этом случае он ближе всего подходит к разрешению условий, изначально породивших этот конфликт. Однако подход к конфликту по принципу решения проблемы часто очень трудно соблюдать. Это связано с тем, что во многом он зависит от профессионализма менеджера. Кроме того, в этом случае для разрешения конфликта требуется много времени. В таких условиях менеджер должен иметь хорошую технологию -- модель для решения проблем;

· конфронтация как путь решения конфликта -- вынесение проблемы на всеобщее обозрение. Это дает возможность свободно обсуждать ее с привлечением максимального количества участников конфликта (по существу, это уже не конфликт, а трудовой спор), вступать в конфронтацию с проблемой, а не друг с другом, чтобы выявить и устранить все недостатки. Цель конфронтационных заседаний -- свести людей вместе на невраждебном форуме, который способствует общению. Публичное и откровенное общение -- одно из средств управления конфликтом.

Главная задача менеджера состоит в том, чтобы определить конфликт и «войти» в него на начальной его стадии .

Установлено, что, если менеджер входит в конфликт на начальной фазе, он разрешается в 92 %; на фазе подъема -- в 46 %, а на стадии «пик», когда страсти накалились до предела, конфликты практически не разрешаются или разрешаются очень редко.

Когда все силы отданы борьбе (стадия «пик»), наступает спад и, если конфликт не разрешен в следующем периоде, он разрастается с новой силой, так как в период спада для сражения могут быть привлечены новые силы и применены новые способы.

Обычно в практике работы организаций и отдельных людей в условиях конфликта выделяют такие типичные ошибки·:

1) запаздывание в принятии мер по собственно урегулированию и дальнейшему преодолению конфликтов (прежде всего, принимаются меры по уходу от конфликта или его силовому "разрешению");

2) попытка "разрешить" конфликт без выяснения его истинных причин;

3) применение только силы, карательных мер по "урегулированию" или, наоборот, только дипломатических переговоров;

4) шаблонное применение схем урегулирования конфликта без учета его типа и особенностей в нелинейной, многомерной классификации;

5) попытка при помощи политической интриги разыгрывать свою собственную карту с сиюминутной выгодой и необратимыми негативными социальными последствиями (не только для общества в целом, но рано или поздно -- для самого инициатора интриги).

В основе ошибок лежит, как правило, неверно построенная типология конфликтов, что является безусловным следствием некорректности используемых определений базового понятия и некорректности применения слов, обозначающих тип "работы с конфликтом". Но представляется, что не так существенна типология самого конфликта, как типология форм его проявления. Однако следует отличать классификацию форм проявления конфликта и его фазы, часто называемые "видами конфликта", но самостоятельно конфликтом, по определению, не являющиеся.

Предотвращение конфликта, называемое порой "профилактикой", как способ избежать его в самом начале -- возможно лишь в случае весьма успешного применения манипуляции, дающей эффект только на время, и по существу конфликт не ликвидирующей, а временно заглушающей. В этом случае он проявится позже, и неизвестно, будет ли это более выгодно инициатору манипуляции, так как затем последует (не может не последовать) разрушительная по форме проявлений эскалация конфликта.

Однако для руководителя организации, который предполагает свой быстрый карьерный рост (как для иного политического лидера), иногда "бывает выгодно" замолчать конфликт, не дав ему проявиться в период "деятельности" на этой должности. Возможно и длительное псевдосдерживание конфликта. Но в этом случае требуется наличие значительных ресурсов. К тому же это фактически означает создание кризиса.

В современных теориях конфликта принято под профилактикой понимать работу по созданию социальных условий, обеспечивающих, в случае возникновения конфликта, бескризисный и быстрый переход к политической фазе, а далее и к управленческой.

Профилактика конфликтов -- работа с еще не начавшимися, а лишь возможными конфликтами. Она предполагает их прогнозирование при постоянном информационно-аналитическом сопровождении. Это требует мониторинга конфликтных ситуаций в своей организации и в организациях подобного типа. Надо помнить, что объективного описания конфликта не бывает, оно всегда субъективно.

Профилактика должна быть направлена на устранение условий возникновения конфликтов в конфронтационной форме требующих радикального перераспределения дефицитного ресурса, по поводу интересов в отношении которого и возникает конфликт. В основе ее -- изменения законодательства и функций государственных структур в сообществе в целом, изменения в корпоративных правилах, закрепленных в инструкциях, приказах руководства организации. Эти изменения должны быть направлены на устранение деформации социальных отношений, создание новых социальных технологий (развитие системы социальной работы), просвещение, обучение, коммуникативные тренинга. Вот откуда необходимость в меценатстве, благотворительности. Профилактику конфликта обеспечивает любая деятельность, направленная на развитие интеллектуальной и коммуникативной культуры фирмы (государственной структуры), на распространение их норм в корпоративной культуре организаций.

Термин "разрешение конфликтов" обычно употребляется в двух значениях: как прекращение конфликта самими участниками и как внешнее воздействие на конфликт (сами условия конфликтного взаимодействия, его участники), основанное на установлении и нейтрализации его причин и недопущении открытых столкновений сторон.

Урегулированием, как правило, называют недопущение насильственных действий, достижение хоть каких-то договоренностей, выполнение которых более выгодно сторонам, чем продолжение конфликтного по форме взаимодействия. На практике урегулирование конфликтных ситуаций путем переговоров, посредничества, арбитража является более распространенным, чем их разрешение. К сожалению, не менее распространены такие примитивные и непродуктивные методы, как подавление, применение силы.

6.1 Правила разрешения конфликта

Ключевую роль в разрешении конфликта играет правильное формулирование конфликтной ситуации. Приведем правила, делающие эту процедуру наиболее эффективной для разрешения конфликта.

Правило №1

Помнить, что конфликтная ситуация - это то, что надо устранить

Следовательно, не годятся формулировки типа: «конфликтная ситуация - в этом клиенте», «в социально-экономической ситуации», «в нехватке авиарейсов», т.к. менеджер не имеет никакого права устранить клиента вообще, социально-экономическую обстановку в одиночку и не может увеличить число авиарейсов.

Правило №2

Конфликтная ситуация всегда возникает раньше конфликта

Конфликт же возникает одновременно с инцидентом. Таким образом, конфликтная ситуация предшествует и конфликту и инциденту.

Правило №3

Формулировка должна подсказывать, что делать

Правило №4

Задавать себе вопросы «почему?»

до тех пор, пока не станет ясна первопричина, из которой проистекают другие.

Правило №5

Сформулировать конфликтную ситуацию своими словами

по возможности не повторяя слов из описания конфликта. Суть в том, что при рассмотрении конфликта обычно много говорится о его видимых сторонах, то есть о самом конфликте и об инциденте. К пониманию конфликтной ситуации мы проходим после некоторых умозаключений и обобщения (объединения) разнородных составляющих. Так и появляются в ее формулировке слова, которых не было в первоначальном описании.

Правило №6

В формулировке обходиться минимум слов

Когда слов слишком много, мысль не конкретна, появляются побочные нюансы ит.п.

6.2 Правила бесконфликтного общения

Правило 1. Не употреблять конфликтогены

Чтобы выполнить первое правило, менеджеру нужно поставить себя на место клиента: не обиделся бы он, услышав подобное? И допустить вероятность, что положение этого человека в чем-то уязвимее его.

Правило 2. Не отвечать конфликтогеном на конфликтоген

Правило 3. Проявлять эмпатию к собеседнику

Способность ощутить чувства другого человека, понять его мысли называется эмпатией.

Правило 4. Делать как можно больше благожелательных посылов

Сюда относится все, что поднимает настроение человеку: похвала, комплимент, дружеская улыбка, внимание, интерес к личности, сочувствие, уважительное отношение и т.д.

Следует вкратце сказать о гормональных основах состояний человека. Конфликтогены настраивают на борьбу, поэтому сопровождаются выделением в кровь адреналина, придающего агрессивность поведению.

Сильные конфликтогены, вызывающие гнев, ярость, сопровождаются выделением норадреналина. И, наоборот, благожелательные посылы настраивают на комфортное, бесконфликтное общение, они сопровождаются выделением так называемых «гормонов удовольствия» - эндорфинов.

Каждый человек, в т.ч. клиенты турфирм, нуждается в положительных эмоциях, поэтому менеджер, одаривающий благожелательными посылами, становится желанным собеседником.



7. Полезные для туроперейтинга функции, выполняемые конфликтами

Можно условно выделить основные полезные для туроперейтинга функции, выполняемые конфликтами:

· возникновение конфликтной ситуации (или ситуаций) позволяет менеджменту оператора выявлять слабые стороны своей работы, ранее не заметные на фоне всеобщего благополучия и процветания фирмы. Удел любого туристического оператора, добившегося больших объемов регулярных отправлений туристов, -- удаление его от проблем самого туриста, игнорирование его личных качеств и индивидуальности (что непозволительно в туроперейтинге). Все чаще сыплются жалобы возмущенных туристов, что их забыли предупредить, что их до конца не проинформировали, что забыли забронировать оплаченный номер и т.д., в ответ на которые они получают категорический ответ туроператора о том, что таких, как они, у него тысячи и просто невозможно во всем соблюдать качество обслуживания. Кроме того, рост объема продаж зачастую приводит к небрежности в работе туроператора с поставщиками (забытые оплаты, во время не предоставленная информация, забытые подтверждения агентствам и т.д.), что также не может не приводить к возникновению конфликтов. В данной ситуации часто возникающие конфликты помогают менеджменту оператора выявлять слабые стороны своей работы (наиболее загруженных работой сотрудников, невнимательных или забывчивых работников), проводить реорганизационные или инновационные мероприятия;

· возникающие конфликты и непосредственное участие в них туроператора выполняет также некую прогностическую функцию, свидетельствующую о том, как нельзя вести бизнес в будущем ради избежания повторения конфликтной ситуации. При этом возможны не только кардинальные изменения схемы дальнейшей работы (отказ от сотрудничества с отелями, перевозчиками, курортами, от обслуживания определенных групп туристов и т.д.), но и незначительные модификации (введение новых технологий работы, инновации, новые способы информирования туристов, повышение квалификации менеджеров, усиление и повышение эффективности внутрифирменного контроля);

· разрешение конфликтных ситуаций явно демонстрирует туроператору, на что способны его бывшие партнеры. Как известно, друг познается в беде, аналогично, настоящим, вызывающим доверие партнер (как поставщик туристических услуг, так и агент, орган государственной власти, конкурент) становится для туроператора только после совместного успешного преодоления конфликтной ситуации. Многие туроператоры останавливаются на постоянном сотрудничестве с ограниченным кругом партнеров (это особенно касается зарубежных принимающих сторон), которые в прошлом достойно вели себя в ликвидации конфликтных ситуаций, вызванных недовольством туристов качеством предоставляемых в поездке услуг. С другой стороны, партнерство с фирмами, пытавшимися оградить себя от участия в ликвидации конфликтов, туроператоры стремятся ограничивать;

· разрешение конфликтной ситуации всегда заставляет туристических операторов пересматривать собственное отношение к бизнесу, заставляет их повышать качество работы и оказания туристических услуг. В любом случае, конфликты в обладающих здравомыслящим менеджментом туроператорах приводят к усовершенствованию и повышению профессионализма их работы, что только позитивно сказывается на настроениях и предпочтениях путешествующего населения;

· наконец, сама конфликтная ситуация в силу собственной способности привлекать общественное внимание, может оказаться весьма выгодным и действенным средством повышения интереса населения к туроператору или продаваемому им курорту. Хотя и такое своеобразное применение конфликта в качестве рекламного хода требует тщательной обдуманности и разработанности.

8. Законодательство РФ о разрешении трудовых конфликтов и споров

Основой разрешения трудовых конфликтов в РФ является принятый в 1995 г. Федеральный закон «О порядке разрешения коллективных трудовых споров», устанавливающий правовые основы и порядок осуществления этого процесса, а также реализации права на забастовку в связи с коллективной защитой индивидуальных трудовых прав работников.

Под коллективным трудовым спором понимаются неурегулированные разногласия между работниками и работодателями по поводу установления, изменения и выполнения договоренностей об условиях труда, заработной платы, социально-трудовых отношений.

Правом выдвижения требований обладают работники и их представители на своих собраниях или конференциях большинством голосов; одновременно здесь же избирают полномочных представителей, которые, объединившись, могут образовать соответствующий орган. Для проведения необходимых мероприятий работодатели обязаны предоставить необходимые условия (например, помещение) и не препятствовать им.

Требования излагаются в письменной форме и направляются работодателю, а их копия может быть представлена в службу по урегулированию трудовых споров. Работодатель обязан в течение трех рабочих дней рассмотреть требования и сообщить о своем решении в письменной форме представителю работников.

Если работодатель полностью или частично отказывается удовлетворить требования работников, между ними возникает трудовой спор. Первым этапом его разрешения должно быть рассмотрение разногласий в обязательном порядке примирительной комиссией. При недостижении согласия стороны переходят к рассмотрению коллективного трудового спора с участием посредников или в трудовом арбитраже, причем ни одна из них не может уклониться от участия в этих процедурах. В период их осуществления работникам предоставляется право проведения собраний, митингов, пикетирования.

Примирительная комиссия, в которую на паритетных основах входят представители трудового коллектива и администрации, создается в течение трех рабочих дней с начала трудового спора и утверждается приказом работодателя и решением представителя работников. В течение пяти дней с этого момента она должна рассмотреть спор и принять соответствующее решение, оформляемое протоколом.

При недостижении согласия в примирительной комиссии стороны продолжают примирительные процедуры с участием посредника, который может быть приглашен как самостоятельно, так и по рекомендации службы по урегулированию коллективных трудовых споров. Посредник по согласованию со сторонами определяет порядок рассмотрения трудового спора, запрашивает при необходимости от работодателя соответствующие документы и в течение недели обеспечивает принятие согласованного решения (в письменной форме) или утверждение протокола разногласий.

В последнем случае в течение трех рабочих дней для рассмотрения спора создается трудовой арбитраж в составе трех человек, предложенных самими сторонами или службой по урегулированию коллективных трудовых споров. Но представители сторон в его состав входить уже не могут. Акт его создания, состав, регламент и полномочия определяются совместным решением сторон и службы. Трудовой арбитраж рассматривает обращения сторон, получает необходимые документы и сведения, касающиеся трудового спора, изучает их и разрабатывает соответствующие рекомендации. Эти рекомендации передаются сторонам в письменной форме и при заключении ими письменного соглашения о выполнении приобретают обязательную силу. Контроль за его исполнением осуществляется самими сторонами.

Если примирительные процедуры не привели к разрешению трудового спора, работодатель уклонился от участия в них или не выполняет условия соглашения, работники вправе использовать для отстаивания своих интересов все предусмотренные законом средства вплоть до забастовки. Участие в ней является добровольным, и никто не может принудить к ней работников или препятствовать отказу от участия в ней. В то же время представители работодателя организовывать ее и участвовать в ней не имеют права.

Решение о забастовке принимается собранием работников или профсоюзной организацией, о чем работодатель предупреждается в письменной форме за десять дней до ее начала. В решении указываются список разногласий, послуживших основанием начала забастовки, ее сроки, предполагаемое число участников и перечень работ, которые забастовщики обязуются выполнять для обеспечения безопасности жизнедеятельности организации.

Забастовкой руководит специально сформированный орган, который при необходимости может созывать собрания коллектива, получать от работодателей информацию, привлекать специалистов для подготовки заключений по спорным вопросам.

В период проведения забастовки стороны обязаны продолжать попытки разрешения возникшего спора с помощью примирительных процедур, принимать все необходимые меры для сохранения имущества организации и физических лиц, поддержания работы оборудования, остановка которого может создать опасность для жизни и здоровья людей.

Необходимый минимум соответствующих работ определяется в течение пяти дней после объявления забастовки, и в случае недостижения соглашения по этому вопросу она может быть признана незаконной. Забастовка может быть признана незаконной также, если она была объявлена без учета предусмотренных законодательством сроков, процедур и требований, создает реальную угрозу здоровью людей, основам конституционного строя и государственной безопасности.

Решение о признании забастовки незаконной принимается в судебном порядке и подлежит немедленному исполнению. В этом случае работники обязаны прекратить забастовку и приступить к работе. Суд также вправе отложить неначавшуюся забастовку или приостановить начавшуюся на срок до 30 дней в случае непосредственной угрозы жизни и здоровью людей.

Участие работника в забастовке не может рассматриваться как нарушение трудовой дисциплины и основание расторжения трудового договора, применения мер дисциплинарной ответственности, за исключением случаев, предусмотренных в законе. На время участия в забастовке за работниками сохраняются место работы и должность. В то же время работодатель вправе не выплачивать непосредственным участникам забастовки заработную плату.

Закон запрещает в период урегулирования коллективного трудового спора локаут, т.е. увольнение участников забастовки и другие разрешенные акции, а также ликвидацию или реорганизацию соответствующего предприятия, филиала и проч.

Представители работодателя, уклоняющиеся от получения требований работников, участия в примирительных процедурах, нарушающие достигнутые соглашения, подвергаются дисциплинарному взысканию или штрафу, налагаемому судебными органами, а работники, нарушившие решение суда о запрещении, отсрочке или приостановке забастовки, могут быть подвергнуты дисциплинарному взысканию за нарушение трудовой дисциплины.



9. Менеджеру на заметку

Рекомендации специалистов по поведению в конфликтных ситуациях:

· стремиться к взаимодействию, искать средства, ослабляющие конфликт;

· для погашения агрессивности дать оппоненту «выпустить пар», «остыть»;

· потребовать обоснования претензий и упреков и предложить сформулировать желательный результат;

· свою негативную оценку оппонента или ситуации подавать в виде отражения собственных чувств;

· искать решения, удовлетворяющие всех, не бояться компромиссов;

· не приписывать другой стороне плохие намерения и ответственность за все;

· не демонстрировать свою силу и превосходство и не унижать другого;

· не рассматривать все со своей позиции и не игнорировать интересы другой стороны;

· не раздражаться, не обрушивать на оппонента много претензий, не задевать его больные точки;

· отказаться участвовать в скандалах и ссорах и ничего никому не доказывать;

· замолчать первым и прекратить диалог, но молчание не должно быть обидным для оппонента;

· не констатировать негативного эмоционального состояния оппонента;

· держать себя достойно, а уходя, не «хлопать дверью»;

· помнить о «цене» конфликта для окружающих;

· отстаивая свою точку зрения, не забывать о решении главной проблемы;

· демонстрировать терпение к инакомыслию, нетрадиционное мышление, способность выйти за привычные рамки в поиске альтернатив;

· осторожно соглашаться с мнением других, даже если они уступают;

· привлекать недовольных к принятию решений;

· входить в положение оппонента и помогать ему сохранять репутацию;

· исключать какую бы то ни было дискриминацию;

· поддерживать положительные эмоции.



10. Практическая разработка коммуникационного плана по преодолению конфликта

Описание ситуации. В ноябре 2000 г. руководство одной из крупнейших уфимских туристских фирм приняло решение об оптимизации внутренних ресурсов. В частности, в связи с резко возросшей конкуренцией и монополизацией некоторых секторов туррынка планировалось увольнение большого числа сотрудников, перераспределение доходной части (ограничение объемов выполняемых заказов, сокращение фонда заработной платы и упразднение одного из офисов туристской фирмы). Это явилось причиной того, что к определенному моменту туристская фирма перестала нуждаться в услугах значительного числа специалистов.

Предпосылкой к возникновению конфликта в данном случае было в первую очередь то, что речь шла о сокращении штата более чем на 100 человек. Ситуация осложнялась также тем, что кроме увольнения сотрудников в туристской фирме вступил в силу ряд распоряжений руководства, касающихся сокращения внутренних текущих расходов, включая расходы на питание, пользование автотранспортом и другие.