Социально-психологический климат группы и его роль в формировании поведения

2.3 Конфликты и их роль в коллективе

Что такое конфликт

В психологии конфликт определяется как «столкновение противоположно направленных, несовместимых друг с другом тенденций, отдельно взятого эпизода в сознании, в межличностных взаимодействиях или межличностных отношениях индивидов или групп людей, связанных с отрицательными переживаниями» (Краткий психологический словарь.)

Исходя из определения, в конфликте можно выделить три основные компоненты:

1. В конфликте всегда присутствует противоречие, столкновение позиций, за которым стоит различие интересов, ценностей или нормативных представлений сторон. Участники конфликта ощущают, что выигрыш первой стороны -- это проигрыш для другой.

2. В конфликте всегда затрагиваются значимые для человека интересы или представления (независимо от того, о чем идет речь), что является причиной выраженных отрицательных эмоций у участников и становится часто основным препятствием в поиске разумного выхода из создавшегося положения.

3. Конфликт также обязательно предполагает элемент конфликтного поведения-противодействия, возникающего при попытке решить противоречие.

Виды конфликта

В социальной психологии существует многовариантная типология конфликта в зависимости от критериев, которые берутся за основу.

Так, любой конфликт (как частный случай взаимодействия) может быть описан с помощью основных параметров взаимодействия.

Ценности взаимодействия. Любой вид взаимодействия наделяется его участниками тем смыслом, который они для себя в нем видят или хотели бы видеть. Ценностная сторона взаимодействия людей, в сущности, ставит вопрос «зачем» или «ради чего». Независимо от того, формулируют ли сами участники взаимодействия для себя этот вопрос и дают ли на него осознанный ответ, у них всегда существуют доминирующие ценности, которые направляют их действия, создавая определенную модель их поведения во взаимодействии.

Интересы участников взаимодействия. Каждый человек входит в ситуацию взаимодействия со своими интересами. Какие-то из них люди рассматривают для себя в качестве целей, без реализации которых данная ситуация перестает их удовлетворять.

Средства (способы, пути) реализации целей. Наличие определенных целей предполагает и наличие или поиск соответствующих средств, способов, путей их достижения. Вопрос о способах затрагивает процессуальную сторону взаимодействия, его организацию -- «как это делается».

Потенциал участников взаимодействия. Успешное решение задач взаимодействия предполагает, что его участники имеют уровень компетентности, сумму знаний, набор навыков (пусть самых простейших), физические возможности, необходимые для его осуществления, то есть их потенциал соответствует комплексу требований, предъявляемых взаимодействием.

Правила взаимодействия (предполагаемый вклад каждого участника в общее взаимодействие, их ролевые обязанности, степень возможного участия каждого в принятии общих решений, правила «поведения» по отношению друг к другу и т. д.).

По каждому из этих параметров взаимодействия могут возникать противоречия и конфликтные ситуации.

Характеристика конфликта может быть дана и в зависимости от:

А) вовлеченных в него субъектов:

-- внутриличностные;

-- межличностные;

-- межгрупповые;

-- между отдельным человеком и группой.

Б) исхода:

-- деструктивные;

-- конструктивные.

В) вовлеченных организационных уровней:

-- горизонтальные (при вовлечении в конфликт представителей одного организационного уровня);

-- вертикальные (при вовлечении в конфликт представителей различных организационных уровней).

Г) длительности протекания:

-- кратковременные;

-- затяжные.

Д) источника возникновения:

-- субъективные (личные качества, индивидуальные особенности участников конфликта);

-- объективные (экономические, технологические, организационные факторы).

Следует также различать реалистические и нереалистические конфликты.

* Конфликт принято называть реалистическим, если он связан с преследованием участниками определенных целей;

* В нереалистических конфликтах целью участников ситуации становится открытое выражение накопившихся эмоций и враждебности. Конфликт перестает быть средством достижения целей, но становится самоцелью, иногда -- способом разрядки накопившейся эмоциональной напряженности. Для разрешения его нужно перевести в реалистический.

Структура конфликта

Каждый конфликт имеет более или менее четко выраженную структуру. В любом конфликте присутствуют:

а) объект конфликтной ситуации, связанный либо с технологическими и организационными трудностями, либо со спецификой деловых и личных отношений конфликтующих сторон;

б) цели, субъективные мотивы его участников, обусловленные их взглядами и убеждениями, материальными и духовными интересами;

в) оппоненты, конкретные лица, являющиеся его участниками;

г) подлинные причины, которые важно суметь отличить от непосредственного повода столкновения.

Стадии протекания конфликта

* стадия потенциального формирования противоречивых интересов, ценностей, норм;

* стадия перехода потенциального конфликта в реальный или осознание участниками конфликта своих верно или ложно понятых интересов;

* стадия конфликтных действий;

* стадия снятия или разрешения конфликта.

Способы разрешения конфликтов

Стратегии конфликтного взаимодействия

По мнению специалистов, в 80% организационных конфликтов может быть найдено решение, полностью удовлетворяющее обе стороны. Но в реальной жизни это происходит гораздо реже.

Наиболее частыми препятствиями к эффективному поиску выхода из конфликтной ситуации являются:

-- представление этого выхода участниками конфликта исключительно в виде своей победы;

-- подмена поиска удовлетворяющего обе стороны решения борьбой за свои интересы или представления;

-- эмоциональные аспекты, препятствующие компромиссу или уступкам; неадекватности;

-- недостаток открытости общения и отсутствие атмосферы взаимного доверия и сотрудничества;

-- недостаточность навыков ведения переговоров и выработки компромисса, тенденция к использованию неэффективных стратегий.

В конфликтной ситуации ее участники оказываются перед необходимостью выбора одной из трех принципиальных возможностей своих действий в данной ситуации:

1) путь «борьбы», направленной на то, чтобы всеми доступными средствами добиться желаемого;

2) уход от конфликта;

3) ведение переговоров с целью найти приемлемое для обеих сторон решение возникшей проблемы.

Каждая из этих возможностей предполагает соответствующие стратегии поведения участников конфликта. Один из используемых в конфликтологи практических подходов к классификации стратегий конфликтного взаимодействия (авторы У. Томас и Р. Килмен) берет за основу степень ориентации участников ситуации на свои собственные интересы и на сохранение взаимоотношений, и на основании этих двух переменных выделяет пять видов стратегий (см. схему).

1. Доминирование -- стремление добиться удовлетворения своих интересов в ущерб сохранению взаимоотношений.

2. Уступчивость -- в противоположность конкуренции означает принесение собственных интересов в жертву ради поддержания взаимоотношений.

3. Уход, для которого характерно как отсутствие стремления к кооперации, так и отсутствие тенденции к достижению собственных целей, из-за чего, собственно, и произошел конфликт

4. Компромисс, характеризующийся тактикой второстепенных уступок.

5. Сотрудничество -- когда участники ситуации приходят к альтернативе, полностью удовлетворяющей интересы обеих сторон и сохраняющей взаимоотношения между ними.

Выбор той или иной стратегии поведения участником конфликта определяется особенностями ситуации, поведением его партнеров, а также его собственными личностными особенностями. Было бы неверным однозначно рассматривать какие-то из упомянутых стратегий как неэффективные. В конкретных обстоятельствах любая из них может оказаться адекватным выходом из конфликтной ситуации. Это не означает, однако, что, анализируя «цену» тех или иных решений, мы не можем выделить среди них приоритетные.

В сущности, только переговорный процесс, направленный на выработку компромиссных или интегративных решений, сегодня рассматривается специалистами как действенный процесс разрешения конфликтной ситуации. Путь ухода от конфликта, будь то стратегия избегания или уступчивости, расценивается как признак «нежизнеспособности», то есть в данном случае -- неумения решать свои проблемы. Путь доминирования, «жесткой борьбы» или «мягкой» напористости, имеющий негативные последствия для отношений участников ситуации, в достаточной мере обнаружил свою несостоятельность на всех уровнях человеческого общения -- от международных отношений до частной жизни людей. Доминирование и борьба могут обеспечить человеку решение проблемы в своих интересах, но ценой отношений с партнером. Уход от конфликта и конфликтного взаимодействия может сохранить или даже улучшить отношения, но ценой отказа от собственных интересов или позиции, которую человек защищает. И только интегративно-компромиссный подход при его эффективной реализации дает возможность одновременно решить проблему и сохранить отношения, что и считается подлинным успешным решением конфликта.

Основы интегративного подхода были заложены и разработаны американской исследовательницей М. Фоллет.

Задача интегративного разрешения конфликтов состоит в том, чтобы переформулировать предмет конфликта, перейдя от предъявляемых участниками ситуации позиций к стоящим за ними их интересам.

Ранее указывалось, что решающим для исхода конфликта являются стратегии поведения, избираемые в конфликтной ситуации ее участниками.

Действительно, переговорный процесс может быть эффективно проведен независимо от предмета конфликта, однако последний может иметь определенное влияние на характер принимаемого решения.

Конфликт ценностей затрагивает наиболее существенные для человека аспекты его взаимоотношений с другими людьми. Там, где они носят мировоззренческий, идеологический, этический или религиозный характер, вряд ли возможен компромисс или согласование ценностей, скорее возможно их сосуществование. Если они имеют более частный характер и существенно влияют на взаимодействие людей, например, когда речь идет о ценностях их совместной деятельности, можно попытаться поискать либо компромисс, либо возможности их одновременной (параллельной или последовательной) реализации.

Характер урегулирования конфликтов интересов определяется возможностями их совместимости. Если интересы участников конфликтной ситуации признаются несовместимыми, возможны только компромиссные решения -- соглашение на основе уступок. Если интересы участников совместимы, возможен поиск интегративных решений, вариантов, удовлетворяющих интересы обеих сторон.

Конфликт несоответствия потенциала человека требованиям деятельности может быть разрешен либо расширением потенциальных возможностей человека, либо изменением характера требований, предъявляемых к нему. То же может быть сказано и о конфликтах, связанных с разными потенциалами участников взаимодействия, так как возникающие в этих ситуациях проблемы, как правило, формулируются в виде конфликта несоответствия со стороны человека с более высоким потенциалом.

Конфликты, которые имеют в своей основе разногласия, касающиеся средств достижения целей или правил взаимодействия, его норм, подлежат урегулированию через согласование представлений и норм. Согласование может осуществляться на основе компромисса, формулирования новых норм, поиска иных, взаимоприемлемых вариантов решения и т. д.

Позитивное значение организационного конфликта

Конфликты несомненно создают напряженные отношения в организации, переключают внимание сотрудников с непосредственных забот производства на «выяснение отношений», тяжело сказываются на их нервно-психическом состоянии.

Однако конфликт является и несомненным условием развития организации.

Исследование роли организационного конфликта позволило выявить следующие его функции:

1. Группообразование, установление и поддержание нормативных и физических параметров группы.

2. Установление и поддержание относительно стабильной структуры внугригрупповых и межличностных отношений, интеграция и идентификация, социализация и адаптация как индивидов, так и групп.

3. Получение информации об окружающей среде.

4. Создание и поддержание баланса сил и, в частности, власти; обеспечение социального контроля.

5. Нормотворчество.

6. Создание новых социальных институтов.

7. Диагностика нарушения функционирования организации.

8. Рост самосознания участников конфликта.

9. Стимулирование групповой динамики.

Управление конфликтом требует от руководителей высокой компетентности не только в организационно-экономических и юридических вопросах управления, но и в специальных разделах психологических знаний, обеспечивающих решение задач самоорганизации и организации рационального взаимодействия людей в условиях, провоцирующих противодействие и психологическую напряженность.

Глава 3. Формирование социально-психологического климата в государственном учреждении Омской области "Комплексный центр социального обслуживания населения Кормиловского района"

3.1 Общая характеристика организации

Государственное учреждение Омской области "Комплексный центр социального обслуживания населения Кормиловского района" было создано постановлением главы Кормиловского муниципального образования Омской области от 11. 09. 2003 г. № 539-п и затем в соответствии с распоряжением правительства Омской области от 30.01. 2006 года № 19-рп " О принятии в собственность Омской области муниципальных учреждений"принято в собственность Омской области.

Учреждение является некоммерческой организацией, финансируемой за счет средств областного бюджета.

В своей деятельности Учреждение руководствуется Конституцией РФ, федеральным и областным законодательством, настоящим Уставом.

Учреждение создано на неопределенный срок.

Место нахождения учреждения: Россия, 646970, Омская область, Кормиловский район, р. п. Кормиловка, ул. Советская, 9.

Целями деятельности Учреждения являются оказание семьям и отдельным гражданам, попавшим в трудную жизненную ситуацию, помощи в реализации законных прав и интересов, содействия в улучшении их социального и материального положения, а также психологического статуса.

Предметом деятельности Учреждения является деятельность по:

решению общих вопросов социальной поддержки граждан;

социальному обслуживанию семьи, женщин и детей;

социальному обслуживанию граждан пожилого возраста и инвалидов.

Учреждение вправе осуществлять иную приносящую доход деятельность лишь постольку, поскольку это служит достижению цели, ради которой оно создано.

Учреждение для осуществления своей деятельности наделяется на праве оперативного управления имуществом, находящимся в собственности Омской области, в т. ч. недвижимым имуществом.

3.2 Проведение мероприятий по улучшению социально-психологического климата

Роль руководства в создании благоприятного социально-психологического климата

Оптимальное управление деятельностью и создание благоприятного социально-психологического климата в коллективе требует специальных знаний и умений от руководящего состава. В качестве специальных мер применяются:

научно обоснованный подбор, обучение и периодическая аттестация руководящих кадров;

комплектование первичных коллективов с учетом фактора психологической совместимости;

применение социально-психологических методов, способствующих выработке у членов коллектива навыков эффективного взаимопонимания и взаимодействия.

Руководитель контролирует и анализирует ситуацию в учреждении, прогнозирует стратегию и тактику управленческой деятельности, организует оперативное управление по ее реализации.

Кадровая политика организации

Руководство ГУ "КЦСОН Кормиловского района" уделяет большое внимание подбору кадров, т. к. осуществление деятельности по социальному обслуживанию требует высокого профессионализма сотрудников, способности к взаимодействию и часто креативного подхода к решению поставленной задачи.

Источники информирования: служба занятости, объявления в СМИ, рекомендации и т. д..

При подборе специалистов учитывается образование, коммуникабельность, умение быстро реагировать на ситуацию, способность принять миссию и культуру организации. Имеет значение опыт предыдущей работы (но не решающее), частота перемены мест работы, причины перемен.

В коллективе поощряется творческий подход к работе, инициативность, добросовестное отношение к своей деятельности, ответственность, доброжелательность.

Коллектив работает как команда единомышленников, в которой конечный результат зависит от вклада каждого в общий итог.

В первые годы развития коллектива основную численность составляли сотрудники со стажем работы свыше 5 лет. Впоследствии увеличилось число молодых сотрудников, не имеющих большого опыта работы, и ищущих наиболее благоприятных условий как для профессионального роста, так и для материального стимулирования.

Молодыми специалистами принимаются во внимание и такие факторы, как возможность повышения своей квалификации путем обучения, защиты категорий при аттестации, а также перспектив карьерного роста.

Снижение текучести кадров приводит к большей срабатываемости коллектива, возможности проработки и осуществления долгосрочных проектов стабильной группой. Слаженная работа участников таких групп, их толерантность друг к другу приводит к повышению качества оказываемых услуг и сокращению сроков реализации основных проектов.

Стиль руководства

Руководитель учреждения, как субъект управления, анализирует ситуацию, прогнозирует стратегию и организует оперативное управление по ее реализации.

Главными условиями, определяющими степень достижения целей управления, являются профессионализм, организованность и порядочность руководителя.

Говоря о воспринимаемости коллективом решений руководителя, следует отметить, что решения вырабатываются руководителем, как правило, после совместного обсуждения с коллективом. Однако коллективное обсуждение не исключает использования принципов единоначалия. Наиболее важные, серьезные решения руководитель доводит в форме конкретных требований, с указанием конкретных лиц, отвечающих за выполнение мероприятия, сроки исполнения. Но срок обычно согласовывается и объективно корректируется с исполнителем решения. При наличии объективных причин, затрудняющих выполнение решения в данный момент, руководитель обсуждает с намеченным исполнителем, каким образом и когда можно будет реализовать, т. е. налицо демократичность управления.

Ход выполнения решения, как правило, не требует именно жесткого контроля со стороны директора Центра, т. к. сотрудниками понимается необходимость и важность своевременного исполнения решений и обычно в ходе выполнения идет обсуждение состояния этапа реализации. Можно обратиться к руководителю в случае затруднений, помощь гарантирована, причем в спокойной уважительной форме и своевременно;

Перспективным работникам предлагают сложные и интересные задания, позволяющие полностью раскрыть свой творческий потенциал;

Периодически применяется ротация работ - сотрудников переводят (с их согласия) на новые должности для приобретения новых навыков, участия в работе других подразделений;

Предоставляется возможность изучения сотрудниками новых технологий и методов работы, современных разработок путем предоставления оплачиваемых методических дней для посещения библиотек, семинаров, конференций и т. д. организация работы по обучению специалистов предусматривает целевые установки и повышение профессиональной грамотности при предоставлении специалистам данной возможности;

Организация поощряет творческий подход и инновационное мышление, стремление совершенствовать рабочие процедуры и изменить привычные порядки;

Руководство стремится создать доброжелательную и творческую атмосферу.

Специфика работы центра обуславливает наличие множества индивидуальностей по личностным характеристикам сотрудников, но, помимо сложностей, это, как ни странно, вызывает и положительный эффект, что в сою очередь приносит пользу организации. В общении внутри коллектива это не так уж плохо, так как понятие "единство противоположностей" работает и в данном случае. В коллективе существует определенная сплоченность. С утра стараются увидеть друг друга или поприветствовать друг друга по телефону, обменяться новостями, проблемами. Здесь видят настроение коллеги, можно рассчитывать на помощь. Общаясь с коллегами, всегда можно рассчитывать, что тебя выслушают, поддержат. Численный состав коллектива 111 человек осложняет возможность личного общения друг с другом, а, следовательно, мешает достигнуть согласия по ключевым вопросам. Как неизбежность - сотрудники раздробились на малые численностью группы (5-7 человек), объединенные либо территориально (кабинеты), либо по профессиональной принадлежности (педагоги, медицинские работники). К сожалению есть и сотрудники оставшиеся сами по себе и не сумевшие или не захотевшие примкнуть ни к одной из них (в основном новенькие, либо привыкшие к обособленности). Данную ситуацию можно было бы назвать трудной, если рассматривать её однобоко. Из имеющихся факторов нужно извлекать максимальную пользу, а умелым управлением создавать людям максимум комфорта в данных условиях. В уже сложившейся малой группе человек чувствует себя удобно и это способствует выполнению его работы. Одной из важных черт здорового коллектива является понимание четкости целей. Для этого проводится работа с кадрами для того, чтобы каждый хорошо представлял себе, к каким результатам надо стремиться, мог ясно понимать и разделять цели коллектива.

Разработана Программа развития учреждения, и с её содержанием был ознакомлен каждый сотрудник Центра. Были проведены собрания по обсуждению данной программы с целью выявления мнения коллектива. Понимая и принимая основную цель деятельности учреждения, люди будут искать компромисс между личными и коллективными интересами, чтобы, удовлетворив свои потребности, внести вклад в общее дело.

Два раза в год проводится коллективное собрание с участием всего коллектива, на котором обсуждаются результаты работы, причины, снижающие показатели деятельности учреждения в целом и по отделениям, а также достижения, которые следует особо отметить. Как правило, публично обсуждаются только заслуги личные и коллективные, просчеты в работе рассматриваются наедине с сотрудником, либо, если проблема требует всеобщего обсуждения, рассматривается безличностно. Имеются негласно установленные нормы и стандарты поведения, которые необходимо выполнять членам коллектива, к которым можно причислить честность, компетентность, профессионализм, этические нормы и т. д. Соблюдение такого рода норм и стандартов сплачивает коллектив, а общие коллективные цели обычно определяются совместно и позволяют корректировать их в соответствии с обстоятельствами.

Работа организационно-методического отделения по улучшению социально-психологического климата в коллективе

Кроме руководства в данной организации проведением подобных мероприятий занимается отчасти организационно-методическое отделение.

Отделение осуществляет свою деятельность по следующим направлениям:

Участие в планировании работы учреждения;

Проведение различных семинаров с работниками;

Организация различных корпоративных вечеров;

Оказание методической помощи специалистам учреждения и т. д.

Большое внимание здесь уделяется работе с кадрами, т. к. кроме определенных личностных качеств (доброты, отзывчивости, чуткости) работник социальной службы должен обладать профессиональными качествами - умение общаться, анализировать проблемы, соотносить проблемы с возможностями клиента, создавать и поддерживать профессиональные взаимоотношения с клиентами, находить инновационные решения для обеспечения потребностей клиента.

В целях повышения социального статуса и профессионализма работников социальной сферы, стимулирования профессионального творчества, был организован районный конкурс профессионального мастерства "Лучший социальный работник 2007 года", в подготовке которого активное участие принимали специалисты организационно-методического отделения.

Каждый четверг месяца проводятся методические дни, когда работники учреждения могут получить помощь консультацию по работе с литературой, документами, нормативными актами.

Для поддержания благоприятного психологического климата в коллективе организуются поездки в театры г. Омска.

3.3 Рекомендации по улучшению социально-психологического климата

Невозможно дать абсолютно действенные рекомендации, которые на практике принесли бы 100 % положительный результат в разработке оптимальной модели управленческих действий по созданию благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

Можно лишь предложить ряд рекомендаций, которые могли бы в значительной степени способствовать развитию межличностного общения и установлению необходимого социально - психологического климата, способствующего высокой производительности труда:

1. Разработка системы мероприятий по адаптации нового работника в организации.

Адаптация является инструментом в решении такой проблемы, как формирование у нового работника требуемого уровня производительности и качества труда в более короткие сроки. Поэтому для предотвращения возникновения конфликтных ситуаций между старыми и новыми сотрудниками необходимо четко продумать требования к потенциальным сотрудникам.

2. Разработка основных направлений социальной политики учреждения.

В формировании мотивации работника, повышении его самоотдачи в производственной деятельности особое место отводится социальной политике организации. Социально ориентированная кадровая политика учреждения и связанные с ней социальные услуги должны способствовать тому, чтобы работник отождествлял себя со своим предприятием. Любой успех организации должен восприниматься им как личный. Благодаря этому сотрудник будет чувствовать, что он работает в такой организации, которая целиком и полностью зависит от него, от его работы, профессионализма. Подобное косвенное управление организацией повышает самооценку сотрудников. А понимание своей необходимости приводит к формированию нормального, благоприятного социально-психологического климата.

3. Проведение анализа факторов, вызываю заболеваемость сотрудников, с целью установления взаимосвязи физического и социально-психологического состояния сотрудников.

4. Разработка методик исследования социально-психологического климата коллектива.

За основу могут быть предложена разработки К. К. Платонова, который создал "нормативную модель профессионала".

Необходимо проанализировать, насколько квалификация данного специалиста соответствует специфическим требованиям данной должности и, как следствие, выявить те навыки, которые требуют дальнейшего развития. И если нынешняя должность требует от специалиста качеств, которыми он не владеет, то он получит ориентир, в каком направлении требуется развитие.

5. Введение в повседневную деятельность комплекса мероприятий по снятию нервно-психического напряжения (кабинетно-домашнюю релаксацию), который включает в себя строгое выполнение режима дня, осуществление компенсации двигательной недостаточности, проведение сенсорного переключения, использование успокоительных средств (водные процедуры, дыхательная гимнастика).

Заключение

С ходом современного научно-технического и социального прогресса, с его противоречащими, социальными и социально-психологическими тенденциями и последствиями неразрывно связаны многие острые проблемы социально-психологического климата коллектива.

Однако, климат это не только проблема сегодняшних социально-психологических сложностей социального и научно-технического прогресса, но одновременно и проблема решения завтрашних перспективных задач, связанных с моделированием новых, более совершенных, чем прежде, человеческих отношений и человеческих общностей.

Формирование благоприятного социально-психологического климата трудового коллектива является одним из важнейших условий борьбы за рост производительности труда и качество выпускаемой продукции.

Социально-психологический климат может рассматриваться в качестве полифункционального показателя.

- уровня психологической включенности человека в деятельность;

- меры психологической эффективности этой деятельности;

- уровня психического потенциала личности и коллектива, не только реализуемых, но и скрытых, неиспользованных резервов и возможностей;

- масштаба и глубины барьеров, лежащих на пути реализации психологических резервов коллектива;

- тех сдвигов, которые происходят в структуре психического потенциала личности в коллективе.

Библиографический список

1. Аксененко Ю.Н., Каспарян В.Н., Самохин С.И., Суханов О.И. Социология и психология управления. - Ростов н\Д.: Феникс, 2001.

2. Вересов Н.Н. Психология управления. Учебное пособие. - Москва: Московский психолого-социальный институт; Воронеж: Изд-во НПО «Модэк», 2001.

3. Жариков Е.С. Психология управления. Книга для руководителя и менеджера по персоналу. - М.: МЦФЭС, 2002.

4. Кабаченко Т.С. Психология управления: Уч.пос. - М.: Педагогическое общество России, 2003.

5. Урбанович А.А. Психология управления: Уч.пос. - Минск: Харвеса, 2003.

6. Каменская В.Г. Социально-психологические основы управленческой деятельности: Уч.пос. для студентов вузов. - М.: Издательский центр «Академия», 2002.

7. Русаликова А.А. Изучение социально-психологического климата в первичных производственных коллективах // организационная психология / Сост. Л.В. Винокуров, И.И. Скрипнюк. - СПб.: Питер, 2001.

8. Шикун А.Ф., Филинова И.М. Управленческая психология. Уч.пос. - М.: Аспект-Пресс, 2003.

9. Щукина Е. Ф. Социально-психологический климат коллектива и его влияние на повышение эффективности деятельности учреждения // Социальная работа, № 6, 2007. С. 31-34.

10. Управление персоналом: Уч-к для ВУЗов \ Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.М. Еремина. 2-е изд., перераб и доп. - М.: ЮНИТИ, 2002.

11. В. Г. Алиев, С. В. Дохолян. Организационное поведение. Уч-к для ВУЗов. 2-е изд., перераб и доп. - М.: Экономика, 2004.

12. В. А. Спивак. Организационное поведение и управление персоналом. - СПб, 2000.

13. Е. С. Яхонтова. Эффективность управленческого лидерства. - М., 2002.

14. В. Л. Доблаев. Организационное поведение. - М.: «ЭКМОС», 2002.

15. О. Н. Громова. Конфликтология. Курс лекций. - М., 2001.